此處的 MBO 是指 Management Buy Out, 類似的名詞是 Employee Buy Out; 分別指管理階層和員工買下. 買什麼呢? 可能是買部門或是買公司. 和誰買呢? 就是和大大小小的股東了. 至少要買到可以控制這個公司的程度才行, 也就是取得控制性股權 (controlling interest). 如果管理階層和員工合資買下公司, 就叫做 MEBO.
有 buy out 當然就有 buy in; 買下公司後, 交給新來的經營團隊管理, 就叫做 MBI.
MBO, EBO, 和 MEBO 都是併購 (合併與收購 – merge and acquisitions, M&A) 的一個特例, 因為買方和賣方本來就在同一間公司. 通常在管理階層對於公司的前途很樂觀, 但股東很悲觀時, 會發生 MBO. 員工遇到老闆要關廠時會發生 EBO 或 MEBO. 原本企業併購需要經過四個階段:
1. 策略規劃階段
2. 評估階段
3. 協商階段
4. 履約及整合階段
但 MBO 發生時, 是直接從階段 3 開始. 雙方一個願打, 一個願挨, 所以也很快會進入階段 4.
Bridge 是很常見的名詞, 路上的木橋、石橋、糯米橋, 化學的鹽橋、物理的電橋、連三國都有大喬和小喬, 比較容易搞混的橋是下面這兩種.
第一個 bridge 是網路設備的名稱. 相較於 hub, switch, gateway 都是很常用的名詞, 網路上也有很多文章在介紹. Bridge 這個名詞就很少用多了. 一般根據 OSI 的 L1/L2/L3/L4 來區別 repeater, bridge, router, 和 gateway [ref 2], 照理說大家亮相的機會均等, [ref 2] 甚至說 router 在 1970 年以前也叫做 bridge.
Repeater 只是單純照抄封包給其他人, 又叫做 Hub. Bridge 初次見到某個 MAC address 時會先去問 router 該送哪個 port, 以後就能記住 MAC address 與 port 的對應關係. Bridge 又叫做 switch hub 或是 L2 (level 2) switch.
至於 Router 自己有 routing table, 會看某個 IP 決定往那個 port 送最佳, 又叫做 L3 (level 3) switch, IP switch 或 switch router.
由於 3C 產品不斷 cost down, 個人覺得 repeater 和 bridge 應該都沒有什麼存在的價值了. 現在在網路上搜尋 Hub, 出來的應該都是 USB hub. PCHome 的 10/100 Mbps 5 port switch 才賣 290 NTD. 它能過濾 2K 個 Mac address, 至少是 L2 switch 啦！5 port Gigabit 的 switch 也才賣 649 NTD.
第二個容易混淆的 “bridge" 是虛擬機 – virtual machine (VM) 用的. VM 軟體像是 PC 上的 VMWare 或是 Mac 上的 Parallel, 它們在原有的作業系統中, 又執行另外一個虛擬的電腦. 這個電腦通常也需要網路. 如果希望虛擬機和主機 (host) 在網路上有同樣的地位, VMWare 的網路要設定為 bridge. 此時 VM 和 host 共用 Ethernet 接口, 但各自有一個 MAC address 和 IP address. 這兩個 IP address 會在同一個網段, 比方說都是 172.21.1.X.
Mac 上的 Parallel 的選項分成共用網路、橋接網路、Host-Only 三個選項, 在它的設定檔裡面, 選虛擬機器 → 配置 → 硬體 → 網路 → 橋接網路 → 默認適配器. 就可以達到 VMWare 中選 bridge 的效果. 如果選 vnic0 (virtual nic 0), 外面的 DHCP server 根本看不到它. Parallel 隨便給它個 10.211.x.x 當 IP 就可以透過 host 的 NAT (network address translation) 上網了. Parallel 對待虛擬機, 仍然是隨便給一個 Mac address 了事, 和 host 不同, 甚至還有 “生成" 的選項可以隨機產生新的値.
[Ref]
1. Connecting Devices – Hub, Repeater, Switch, Bridge, Router, Gateway
2. hub/switch/ip share/router 細部介绍
這堂課由新任的交大校友會會長 – 63級計控的蔡豐賜學長主講, 他曾經是神達的總裁, 神基、華孚、和豐達的董事長. 最特別的地方在於, 蔡學長在神達任職期間, 是因為心臟出了問題而決定退休. 不過他說退休生活也很無聊, 所以重新回到職場, 接著擔任神基等三家公司的職務至今.
因為這段特殊的經歷, 蔡學長講了很多不一樣的東西. 因為心血管堵塞, 學長做了心血管繞道手術, 他在加護病房待了 72 個小時, 人生觀也有所改變. 他認為人和其他動物其實也差不多, 除了人類比較有腦子之外, 人類想要追求的受人尊重、畫地盤、勾心鬥角…這些都和其他動物沒有太大的分別. 既然如此, 人類和其他動物之間有輪迴也就不奇怪了. 他說科技人往往覺得自己上知天文、下知物理, 比較難以接受這個觀念. 但是他在病後受到學嫂的影響而加入慈濟, 不只是覺得做志工很好, 對於佛學也頗能接受.
學長說, 世界上有一半的人還沒有乾淨的水喝, 有 40% 以上的人家裡沒有電. 雖然說經濟學家相信看不見的手能夠讓大家變得更好, 但是像美國發展成這樣還是個不公平的社會. 奴隸制度、殖民主義離我們也不過是一百年之內的事. 我們如果能夠無私地奉獻, 就能夠讓世界變得更好. 慈濟有 7 萬的志工, 所以相較於大陸河川的嚴重汙染, 更能夠看出想法不同, 對整個社會的影響很大.
腦子不過佔整個人體重的 3%~4%, 卻要消耗我們全身 20% 的能量. 可見得腦筋一直轉來轉去是很辛苦的, 一旦我們能夠開悟, 就好像是讓腦子放鬆了, 這種解脫就會讓人愉快. 我們往往對於自己的身價放不下. 當一個員工年紀大, 做不出貢獻的時候; 就算公司願意出一半的薪水留他, 他都會覺得是 "汙辱" 而不是 "合理價". 其實人類的壽命愈來愈長, 總會遇到該減薪的時候, 但是能夠想得開的人並不多. 故學長說我們千萬不要讓事業心影響到我們身心的健康.
學長剛出社會的時候, 原油一桶本來才 7 塊美元, 學長畢業時剛好遇到第一次石油危機 (1973~1974), 大家都對未來很擔心, 只想著有份工作可以賺錢. 最早學長在外商做, 後來覺得調性和外商公司不合, 就跑到神達上班. 當時學長是擔任 sales, 而同班同學杜書伍學長則是神達的明日之星. 當年的電子業以山寨遊戲機為主, 蔡學長也參與其中.
初期做山寨遊戲機只要派個人去看日本人用什麼型號的 IC, 然後趕快下單備一樣的料來生產就可以了. 後來日本人愈來愈精, 抹字上膠等等都用了, 台廠還是一一破解. 神達當初最有名的一戰是: 日本人乾脆客制化一顆 CPU, 把指令集改掉, 將幾條指令互換. 不過神達的工程師就去改 assembly code, 使得 game 一樣可以執行. 當時系統廠靠這樣就可以做到毛利 20%. 學長謙稱那個時代很好賺, 跟現在的確不一樣.
在 286 PC 的時代, 當時 Compaq 做一台要 90 USD, 神達只需要 40 USD, 故當時神達非常有競爭力. 2002 年神達進入 GPS 的市場, 初期也是做得有聲有色, 但是這個市場終究被手機吃掉. 學長說: 單一功能的產品未來很難生存, 當時他們也知道, 所以在 GPS 裡面也添加很多附加功能. 不過手機、平版吃掉 PDA, GPS 這件事, 在現在看起來是當然, 當年卻還是個論戰的題目, 沒辦法看得那麼明顯.
我記得當年買 HP 的 PDA 時, 只要花錢就可以添加一個打電話的模組. 而手機的黑白螢幕小裡小氣, 半點也看不出比 PDA 高明. 不過當時我還沒有想通一件事, 手機是電信公司力推的, 他們可以持續從市話吸收月租費, 再將資金投入手機的推廣. 長此以往, 手機非勝 PDA 不可. 長大後我學乖了, 當初大膽判斷 WiMax 絕對贏不了 LTE, 後來也果不其然.
2006 年學長因病退休, 身體養好了之後, 決定去遊山玩水, 環遊世界. 哪知道玩了幾個地方之後, 就覺得有點沒勁, 連續玩八天還可以, 到第九天就想回家了. 有次同團的客人抱怨大陸導遊做不好, 希望大家團結起來, 把每天一百塊台幣的小費打八折. 蔡學長想到自己上班時, 公司營業額上千億, 一天 4 億元上下, 退休後時間竟然要花在 20 塊錢的攻防戰上, 不如還是回去上班好了. 學長說一年去玩兩趟也就夠了, 不用把到處旅行當做退休後的目標.
回到神基後, 學長選擇退出商用筆電的市場, 專攻強固型筆電. 因為這個產品需要花很多時間認證, 進入門檻很高. 不過有時候通過認證時, IC 都已經 EOL (end of life = 停產) 了. 初期這個策略也相當成功, 不過這個產業有偏向 pad 的趨勢.
學長提到: 公司發展到一定的程度, 很多地方都會碰到侷限, 包括人才與技術. 要解決這個問題, 就是要靠併購. 蔡學長因此推薦了兩本書, 一本 "企業購併策略與最佳實務" 就是針對這個主題. 另外一本的性質比較不同, 而且比較艱深, 我看是它根本是前者的 2.5 倍厚, 書名叫做 "策略地圖". 蔡學長和我們分享了併購華孚, 以及豐達科的經驗.
以豐達科為例, 它的前身 "皇旗航空" (1999 年又改名叫宏達科) 被先前的經營者搞得一蹋糊塗, 以至於 2006 年被政府接管. 神達在 2008 年時介入, 並且將它改名為 "豐達科". 豐達科本來已經是全額交割股, 股本 2.38 億台幣, 負債 13.55 億元, 淨值剩下 4 塊. 而且每股盈餘也是 -3.9 元, 還在繼續虧損當中. 經過學長的勵精圖治, 現在豐達科的 EPS 大約 3 塊多, 股價也來到 40 元附近. 學長另外提到為何要併購豐達科, 他說這家公司做飛機的零件, 認證過就可賣 30 年, 當 spare parts 賣又可以賣 30 年, 這種做一次可以賣 60 年的東西他很喜歡.
在 Q&A 當中, 有人問學長的墓誌銘要寫什麼? 開完刀的感想是什麼? 注重什麼樣的企業文化, 併購這兩家公司後做了什麼事情讓公司變好? 個人覺得最重要的是三點:
(1) 讓公司變好是看財務, 學長要大家重視會計.
(2) 企業文化通常是事後歸納出來的, 文化就是 how do you live your life, 他希望大家做一個不可取代的螺絲釘. 在個人特質方面, 除了聰明、勤奮, 學長認為自律很重要, 很多成功的人都能夠持續地運動, 像他自己也吃素四年了.
學長希望員工可以快樂, 所以每年撥出一筆 300 萬的預算, 讓員工做善事. 雖然錢不多, 但是員工可以享受做好事的快樂, 還不用自己出銭.
(3) 生完病之後, 覺得 star 的功勞其實是靠他下面的那些人. 所以要對員工好一點, 關心他們的福利. 大家和四年的同窗可能感情深厚, 但是對認識了二三十年的同事感情卻很淡, 為什麼呢? 因為大家都想往上爬, 彼此有競爭關係. 高科技公司的競爭又那麼激烈, 主管太 soft 是不行的. 就算主管和顏悅色地關心工作進度, 同仁也會感受到壓力, 所以很難交朋友. 學長位居高位, 所以現在設法儘量對員工好一點.
當然, 身為神基的 77,496 號股東, 我很慚愧先前不認識學長. 如果知道學長的為人的話, 我應該挺住神基的股票不要賣.
話說有本新書看到第六頁就卡住了, "..適當的使用 hgroup 元素對於 SEO 有一定的好處." 至於什麼是 SEO 倒是沒有做解釋. 原來此處的 SEO 是指 search engine optimization. 也就是如何更容易被搜尋引擎的機器人找到.
根據 "如何寫出一篇具有 seo 效果的開箱文 (三) – 鏈結的設置" 中的記載, 首先要為文章選出一個 25 字以下的標題, 3~5 個關鍵字. 關鍵字還要愈早出現愈好. 接著就是下標籤 (tag) 與分類. 如果標籤和分類給得愈恰當, 就愈容易被搜尋引擎找到.
另外要考慮錨點文字 (anchor text), 具體地說就是超鏈結文字. 跟論文一樣, 被別人引用的次數愈多, 就顯得自己的文章愈有內容. 寫得最簡明的是這篇 "日本 SEO 現狀":
在搜尋Google「Exit」的結果, 顯示排名在搜尋結果前面的是Disney和Yahoo!。但是Disney和Yahoo!的網站上並沒有「Exit」的文字,且網站內也沒有「Exit」的相關情報。其實會出現此結果的原因是Disney和Yahoo!得到如下所示的錨點文字連結。
If you are less than 18 years old, please <a href="http://www.disney.com/">EXIT</a> now.
以上敘述可以從很多成人網站中看得到。其目的是為了讓未滿18歳的使用者退場,但是它的出口連結卻是指向Disney或Yahoo!。所以搜尋引擎在解析連結後的結果,於是顯示和關鍵字相關連的網站,即為Disney和Yahoo!了。
紅色的這段就是錨點文字. Exit 這個關鍵字就會對應到 <a href="…"></a> 的這個網站. 既然文章是給別人引用的, 好像不操之在我. 但第一篇文章中說, 只要自己多引用自己就可以了. 嗯, 寫論文好像也是如此. 不過論文只能 reference 自己以前的文章, 但部落格卻可以把本文的 URL 當作文章的開始或是結束.
好! 話說 hgroup 又關 SEO 什麼事? 所謂的 hgroup 是 HTML5 的標籤, <hgroup></hgroup> 一般包在 <header></header> 下一層. 用來夾住好幾個不同層級的標題. <h1></h1> 夾大標題, <h2></h2> 夾小一號的標題, 書上建議可以逐步用到 <h6></h6>.
搜尋引擎會去撈 <h1></h1> 裡面的字串當作關鍵字, 因此慎選 <h1></h1> 可以幫助文章被找到. 此外, HTML5 容許多個 header 和 footer, 所以這招用得好, 也比較容易被搜尋引擎找到.
5. 三星的用人
幾乎沒有一家公司會說自己不重視人才, 因此我們得看看他們實際做什麼? 以下面這三家公司為例, 三星的培訓範圍最廣, Sony 是精英主義, 而奇異是培養未來幹部.
| Sony | 奇異 | 三星 | |
| 培養人才機構 | 索尼大學 | 克勞頓管理學院 | 三星人才開發院 |
| 創立時間 | 1997 | 1956 | 1982 |
| 一年花費 (NTD) | 500 萬以上 | 3000 億 | 13 億 |
| 學員人數 (人) | 20 | 3,000 | 30,000 |
| 學員挑選方式 | 全球 18 萬名員工 | 各部門主管挑選 | 所有新進員工 (27 天集訓) |
| 優秀人才的標準 | 1. 有好奇心
2. 竭盡所能完成任務 3. 堅持但也具有彈性 4. 有挑戰精神與勇氣 5. 承擔風險, 敢於冒險 |
1. 熱情活力
2. 機動力 3. 集中力, 決斷力, 志向高 4. 實踐能力 |
1. 主導未來, 創造需求
2. 主導變化與革新 3. 堅定的價值觀與組織概念 4. 富有人情味 |
雖然說三星對於每個員工都加以培訓, 這並不表示可以吃大鍋飯. 如果被歸類於 S (super) 級的人才, 表示他們具備國際競爭力. 這些人的工作內容屬於策略事業. H (high potential) 級的人才, 和 A (advanced) 級的人才, 則分別指有潛力但經驗不足, 以及未來可以變成 S 級的人才. 只要晉升到 S 級, 就可以獲得同職等員工三倍的年薪. 三星電子目前的 S 級研究員約為 1,000 人. 比 S 級更厲害的是每年從中再選出兩名三星研究員, 人數大概是十幾個人.
在培育人才方面, 三星自己也製造 MBA. 社會管理 MBA 用來培養專業經營人才; 科技管理 MBA 用來培養技術管理人才. 有資格參與 MBA 教育的員工是由科長、次長級的幹部中選拔出來的, 人數大約是 100 人.
在薪資方面, CEO 的底薪只佔 25%, 其它 75% 看績效. 一般員工的底薪佔 60%, 其他 40% 看績效. 如果考績甲等, 績效加給最高 130%, 估算總和 190%. 如果考績丙等, 總和是 60%, 如果到戊等, 大約拿 4 成多底薪, 估算總和是 26%. 這樣才符合書中說到的最高和最低等級的比例是大於 5 (130 / 26 = 5) 倍.
升遷的條件主要是看 “連續三年考績甲等" 以及 “業績貢獻卓越" 兩項指標, 至少要達到其中的一項, 兩項都達到的人大約佔所有升遷者的 2% 而已. 高階管理職的晉升要綜合考慮業務績效、人際關係、組織管理能力、業務成果. 如果工作績效不佳, 可以斟酌景氣和產業特性的因素, 但連續三年績效不佳就會從升遷名單中剔除.
6. 三星的布局
三星將世界市場分配給日本、中國、東南亞、美洲、歐洲五個海外總公司, 並且從世界十大名校畢業的各國高層主管中, 再挑選出 22 位組成 “戰略規畫小組". 這個完全由外國年輕人組成的團隊, 主要負責全球化與國際化的主題.
2011 年五月, 三星公布要在下面幾個新興事業中投資 23.3 兆韓圜 (大約 215 萬美元), 包括醫療裝置、生物製藥、太陽能產業、車用電池、LED 技術. 這些產業被三星視為 “種子". 種子雖然還沒有長成樹苗, 但是值得灌溉與期待. 先前被歸納到種子的包括行動通訊系統、網際網路和非記憶體事業. 舊版的樹苗包括: 數位電視、PDA, LED, OLED. 舊版的果樹包括: 大型電視、LCD, NB, 行動電話, DRAM 等等, 其中有些已經快變成"枯木" (如 NB) 了. 枯木表示已經沒有成長也難以期待, 就應該砍掉.
7. 三星的 7 S
在日本成功的時代, 企管大師把日本的企業文化整理為 7S, 現在三星超越了日本, 好事學者也把三星文化套用進 7S.
美國比較擅長的: Strategy, Structure.
日本比較擅長的: Style, Skill, Staff,
第六、第七個 S: System, Super ordinate goal
三星版沒有濫竽充數的的第七個 S, 那簡直就跟海賊王裡面的 Franky, 無論什麼招式前面都要加個 super 一樣. 根據本書的見解, 三星加入了 shared value 取代之, 這個就是傳統三星的共存共榮了.
8. 三星怕什麼?
三星搞得這樣大, 企圖心這麼大, 我們當然應該怕三星. 假如宏達電不怕, 那是因為他們不了解對手. 但三星又怕什麼呢? 三星的領導人吝於個人捐獻, 這是金炳完先生的批評. 此外, 三星自稱幸福企業, 卻打壓組織公會的員工, 作風跟台灣的中小企業沒啥差別.
三星號稱要培養年輕人、增加女性主管, 似乎在暗地裡幫兒子、女兒鋪路. 升官最快的年輕人當然非李健熙的獨子李在鎔莫屬, 他是三星電子的副會長. 而李健熙的女兒李富真是新羅酒店兼三星愛寶樂園的社長, 女兒李敘顯是第一企劃兼第一毛織的副社長.
第一毛織和新羅酒店各擁有三星愛寶樂園 8.4% 的股份,李在鎔擁有愛寶的 25.1%. 一個遊樂園有什麼了不起呢? 其實三星愛寶樂園擁有三星生命保險 19.3% 的股權, 而三星生命保險又擁有三星電子 7.5% 的股權. 再加上李健熙自己擁有的 3.4% 三星電子股權, 這家公司畢竟不會交給李家以外的人經營. 帶領三星渡過金融風暴危機的前副會長尹鐘龍也只有退休當顧問的份; 世襲制度將會是三星的罩門之一.
最後, 三星的規模已經大到可以動搖國本; 反三星的韓國人不在少數. 更別說三星員工罹患白血病與淋巴瘤的機率是常人的 1.3 倍與 5.14 倍. 雖無血汗工廠之名, 但是大家也可以想見在這麼激烈的競爭之下, 三星的員工其實也很辛苦. 就算韓國人再耐操, 也要把慢慢把辛苦的工作轉移給更有生存壓力和幹勁的外國人- 印度、中國等等才能維持好光景.
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