日期: 2013 年 2 月 17 日

5. 三星的用人

幾乎沒有一家公司會說自己不重視人才, 因此我們得看看他們實際做什麼? 以下面這三家公司為例, 三星的培訓範圍最廣, Sony 是精英主義, 而奇異是培養未來幹部.

	Sony	奇異	三星
培養人才機構	索尼大學	克勞頓管理學院	三星人才開發院
創立時間	1997	1956	1982
一年花費 (NTD)	500 萬以上	3000 億	13 億
學員人數 (人)	20	3,000	30,000
學員挑選方式	全球 18 萬名員工	各部門主管挑選	所有新進員工 (27 天集訓)
優秀人才的標準	1. 有好奇心 2. 竭盡所能完成任務 3. 堅持但也具有彈性 4. 有挑戰精神與勇氣 5. 承擔風險, 敢於冒險	1. 熱情活力 2. 機動力 3. 集中力, 決斷力, 志向高 4. 實踐能力	1. 主導未來, 創造需求 2. 主導變化與革新 3. 堅定的價值觀與組織概念 4. 富有人情味

雖然說三星對於每個員工都加以培訓, 這並不表示可以吃大鍋飯. 如果被歸類於 S (super) 級的人才, 表示他們具備國際競爭力. 這些人的工作內容屬於策略事業. H (high potential) 級的人才, 和 A (advanced) 級的人才, 則分別指有潛力但經驗不足, 以及未來可以變成 S 級的人才. 只要晉升到 S 級, 就可以獲得同職等員工三倍的年薪. 三星電子目前的 S 級研究員約為 1,000 人. 比 S 級更厲害的是每年從中再選出兩名三星研究員, 人數大概是十幾個人.

在培育人才方面, 三星自己也製造 MBA. 社會管理 MBA 用來培養專業經營人才; 科技管理 MBA 用來培養技術管理人才. 有資格參與 MBA 教育的員工是由科長、次長級的幹部中選拔出來的, 人數大約是 100 人. 

在薪資方面, CEO 的底薪只佔 25%, 其它 75% 看績效. 一般員工的底薪佔 60%, 其他 40% 看績效. 如果考績甲等, 績效加給最高 130%, 估算總和 190%. 如果考績丙等, 總和是 60%, 如果到戊等, 大約拿 4 成多底薪, 估算總和是 26%. 這樣才符合書中說到的最高和最低等級的比例是大於 5 (130 / 26 = 5) 倍.

升遷的條件主要是看 “連續三年考績甲等" 以及 “業績貢獻卓越" 兩項指標, 至少要達到其中的一項, 兩項都達到的人大約佔所有升遷者的 2% 而已. 高階管理職的晉升要綜合考慮業務績效、人際關係、組織管理能力、業務成果. 如果工作績效不佳, 可以斟酌景氣和產業特性的因素, 但連續三年績效不佳就會從升遷名單中剔除. 

6. 三星的布局

三星將世界市場分配給日本、中國、東南亞、美洲、歐洲五個海外總公司, 並且從世界十大名校畢業的各國高層主管中, 再挑選出 22 位組成 “戰略規畫小組". 這個完全由外國年輕人組成的團隊, 主要負責全球化與國際化的主題.

2011 年五月, 三星公布要在下面幾個新興事業中投資 23.3 兆韓圜 (大約 215 萬美元), 包括醫療裝置、生物製藥、太陽能產業、車用電池、LED 技術. 這些產業被三星視為 “種子". 種子雖然還沒有長成樹苗, 但是值得灌溉與期待. 先前被歸納到種子的包括行動通訊系統、網際網路和非記憶體事業. 舊版的樹苗包括: 數位電視、PDA, LED, OLED. 舊版的果樹包括: 大型電視、LCD, NB, 行動電話, DRAM 等等, 其中有些已經快變成"枯木" (如 NB) 了. 枯木表示已經沒有成長也難以期待, 就應該砍掉.

7. 三星的 7 S

在日本成功的時代, 企管大師把日本的企業文化整理為 7S, 現在三星超越了日本, 好事學者也把三星文化套用進 7S.

美國比較擅長的: Strategy, Structure.

日本比較擅長的: Style, Skill, Staff,

第六、第七個 S: System, Super ordinate goal

三星版沒有濫竽充數的的第七個 S, 那簡直就跟海賊王裡面的 Franky, 無論什麼招式前面都要加個 super 一樣. 根據本書的見解, 三星加入了 shared value 取代之, 這個就是傳統三星的共存共榮了.

8. 三星怕什麼?

三星搞得這樣大, 企圖心這麼大, 我們當然應該怕三星. 假如宏達電不怕, 那是因為他們不了解對手. 但三星又怕什麼呢? 三星的領導人吝於個人捐獻, 這是金炳完先生的批評. 此外, 三星自稱幸福企業, 卻打壓組織公會的員工, 作風跟台灣的中小企業沒啥差別.

三星號稱要培養年輕人、增加女性主管, 似乎在暗地裡幫兒子、女兒鋪路. 升官最快的年輕人當然非李健熙的獨子李在鎔莫屬, 他是三星電子的副會長. 而李健熙的女兒李富真是新羅酒店兼三星愛寶樂園的社長, 女兒李敘顯是第一企劃兼第一毛織的副社長.

第一毛織和新羅酒店各擁有三星愛寶樂園 8.4% 的股份,李在鎔擁有愛寶的 25.1%. 一個遊樂園有什麼了不起呢? 其實三星愛寶樂園擁有三星生命保險 19.3% 的股權, 而三星生命保險又擁有三星電子 7.5% 的股權.  再加上李健熙自己擁有的 3.4% 三星電子股權, 這家公司畢竟不會交給李家以外的人經營. 帶領三星渡過金融風暴危機的前副會長尹鐘龍也只有退休當顧問的份; 世襲制度將會是三星的罩門之一. 

最後, 三星的規模已經大到可以動搖國本; 反三星的韓國人不在少數. 更別說三星員工罹患白血病與淋巴瘤的機率是常人的 1.3 倍與 5.14 倍. 雖無血汗工廠之名, 但是大家也可以想見在這麼激烈的競爭之下, 三星的員工其實也很辛苦. 就算韓國人再耐操, 也要把慢慢把辛苦的工作轉移給更有生存壓力和幹勁的外國人- 印度、中國等等才能維持好光景.

這本書由六位學者共同執筆, 甚至於譯者都有三位. 或許就是這個緣故, 使得本書講述的都是歷史和數據, 很難抓住重點. 不過, 無論如何我都得歸納一下, 記錄幾個重點.

1. 三星的理念

從李秉喆的時代, 三星就號稱重視人才. 它最早的口號是 “事業報國", “人才第一", “合理追求". 所謂的合理追求最難理解, 它指的是凡事要講求合理性. 包括了解可調度的資金有多少?可以掌握的技術水準有多高?潛在市場的規模有多大? 據說每項決策都要通過 20 個大項和 90 個小項的檢驗.

接著演變出 “三星精神", 包括創造精神、道德精神、第一主義、完美主義、共存共榮五項. 我們知道三星草創之初, 出過各式各樣的問題, 李秉喆 (字湖巖, 因此常常聽到以湖巖來代替李秉喆會長一詞) 曾在 1961 年被冠上 “聚歛不義之財的第一號人物" 的稱號而遭通緝. 後來以交付所有銀行股份給國家了事, 才換得自由之身. 與其說李秉喆推崇倫語、重視道德, 不如說是痛定思痛的結果. 

到了李健熙的時代, 他的經營哲學是鼓吹二次創業, 其中包括了九個項目. 最重要的三項是: 尊重人才, 尊重技術, 以及自律經營. 這三項是李健熙的自我要求, 也就是經營者的條件. 另外六項是危機意識, 認知轉換, 業的概念, 策略性機會經營, 採購藝術化, 集團共同意識. 藍色字的部分表示他不同於父親的部分, 而完美主義, 第一主義, 道德精神, 創造精神雖然沒有再被提及, 卻轉化成 “與顧客同在, 挑戰全世界, 創造未來" 三項經營者必備的條件. 

李健熙被譽為 “危機經營論" 的創始人, 他就職以來, 每隔五年左右就會提出一句口號. 1993 年叫做 “換掉吧!", 把老婆孩子以外的東西都換掉. 1998 年的口號是 “丟掉吧!" 因為遇到亞洲金融風暴, 組織改造的結果, 就是把不需要的員工, 子公司等等都丟掉了. 2002 年的口號叫做 “找出來吧!" 也就是要找出未來五年、十年的生存之道. 這一年又叫做 “邁向未來準備元年". 在這一年所定義的人才需要具備四種條件: (1) 能主導新型事業, (2) 能引領革新與變化, (3) 擁有貫徹到底的價值觀與組織觀; (4) 具有豐富人情味. 最後一點很耐人尋味, why?

2010 年的則強調謙虛文化. 因為三星已經是全球第一大的 IT 公司了, 所以李健熙說: “危機, 總在你自認為是老大時降臨".

什麼是業的轉換呢? 就是認清自己所在的行業的特性. 例如百貨公司是房地產事業, 飯店事影視業與加工業, 半導體是時效的行業, 鐘錶是時尚業, 家電是組裝量產業, 信用卡與酒類生意同類 – 都是包裝得很貴再收取高價吧! 如果不能認清行業的特性, 就會做出錯誤的決定.

何謂自律經營? 就是在自己的組織中, 找出自己應負責的功做, 並且負起全部的責任. 對自己的職責當仁不讓, 重視現場經營, 最後還能培育人才. 

2. 二次創業的內容.

李健熙在接任會長後的第三個月, 也就是三星創立五十週年的慶祝活動中提出 “二次創業" 的概念. 主要的導火線是三星電子的福田顧問以請辭的決心, 對李健熙提出的報告. 原本李健熙以為自己很瞭解公司, 看了報告之後, 才知道從秘書長到總經理、總部的負責人都在粉飾太平, 因而感到非常震怒. 於是他讓日本顧問整理出三星的問題點, 並要求科長級以上的幹部都要傳閱.

(1) 每個人都很優秀, 但研究出來的成果常被管理階層吃案, 無法上達天聽.

(2) 沉醉在自認第一的想法中, 不想挑戰更有創意性的事務.

(3) 企業不做未雨綢繆的計畫, 出了事只會用錢解決.

(4) 管理階層凡是都要求快速, 只看結果.

(5) 日本的勞工都像螞蟻一樣地努力工作, 企業研究所也是挑燈夜戰, 三星卻沒有這樣的情形.

(6) 韓國有年輕人的力量, 讓這些人發展成才, 就是經營者的責任.

然而, 儘管如此. 到了 1991年, 李健熙回顧他所下達的指令, 在 284 個命令當中, 大部分都沒有被執行. 李健熙也只能感嘆公司的腐敗.

3. 三星新經營的時代

1993 年, 李健熙在洛杉磯參觀賣場時, 發現三星不但是二流品牌, 而且和一流品牌的差距之大, 遠超過他的想像. 因此他提出"三星新經濟 – 從我開始要改變" 的改革主題. 在這一年當中, 除了巡迴各地子公司演講, 也提拔了 260 名新主管, 撤換 34 名舊主管. 原本三星的決策權有 80% 在會長, 10% 在秘書處, 10% 在子公司總經理. 李健熙大刀闊斧地把會長的經營權縮減到 20%, 秘書處和子公司總經各佔 40%. 

正如前面所提到的, 三星的腐敗不在於李健熙, 而在於高層. 單單把權利下放是沒有意義的. 他的配套措施便是把三星綜合建設的總經理調為秘書長, 並且把秘書處的二百多人汰弱留強, 砍到剩下一百人. 管理職的人數也加以縮減, 用來晉升具有海外經驗或技術卓越的員工. 比較大的改革還包括實行上下班 7/4 制. 四點下班的員工會做什麼呢? 據本書說. 61% 在個人研習, 考取證照. 此外最重要的可能就是"停止生產線系統". 只要愈到產品的品質問題, 不但要銷毀瑕疵品, 還要停止生產線做檢查, 直到品質改善為止.

在實務面, 三星引進各種 ERP 系統, 贊助奧運, 吸引海外人才, 革新品牌形象, 把 CIS 從三星換成 Samsung, 建立三星設計學院等等, 都為提升三星企業的等級加分. 原本難以推動的幾個部分, 拜金融風暴之賜也順利達成了.

4. 1997 亞洲金融風暴

這次的危機導致韓圜重貶, 三星也搖搖欲墜. 1997 年 12 月, 李健熙和高盛合作, 要求高盛分析三星的價值, 並直言除了三星電子, 核心電子公司, 以及三星生命保險以外的公司都可以處理掉. 經過這次的組織調整, 三星集團的 65 家子公司被砍成 45 家, 放棄的業務多達 236 種. 原來的 16 萬 7 千名員工也裁減到剩下 11 萬 5 千人. 原本三星的負債比高達 366% (難怪李健熙會有危機意識), 整頓之後, 到了 1999 年變成 166%. 並且在 2000 年這一年, 賺到過去 60 年所賺到的錢的兩倍以上 – 15 兆韓圜.

今天我們知道的三星, 在湖巖過世之後, 其實又分裂成五個集團 – 新世界集團, 韓松集團, 三星集團, 第一毛織, CJ 集團; 分別由李健熙的兄弟姊妹所掌管. 以三星集團而言, 主要包括三星物產 (建立杜拜的世界第一高樓 – 哈里發塔), 三星電器 (包括:電路板, LCR, OMS, CDS 四大事業部), 以及我們平常知道的三星電子, 賣 DRAM, FLASH, 手機的那個.