2011 年可扣抵稅額變化

明天就可以報綜合所得稅了. 如果在去年參加了某些高可扣抵稅額的股票除權, 今年應該可以少繳一點稅.

不過, 明年要繳今年的稅又不同了. 今年很多股票的可扣抵稅額都大幅下降, 適合除權的的股票真是寥寥無幾. 根據偉士牌數據, 可扣抵稅率已經沒有 40% 以上的, 就算是可扣抵稅率 30% 以上, 殖利率大於 5% 的股票, 已知只有這 7 種:

代號 公司 扣抵稅率% 配息 配股 股價 現金殖利率% 殖利率% 去年EPS
6251 定穎 35.69% 0.1 0.9 19.05 0.52% 5.25% 0.27
6196 帆宣 34.05% 1 0 19.9 5.03% 5.03% 0.88
3217 優群 33.33% 1.5 0 18.75 8% 8% 2.1
1785 光洋科 32.01% 2 2.5 69.2 2.89% 6.50% 5.35
3607 谷崧 30.98% 4 0 58.4 6.85% 6.85% 2.92
2208 台船 30.80% 1.8 0 28.05 6.42% 6.42% 2.36
6140 訊達 30.68% 0.1 0.4 12.5 0.80% 4% 0.65

再扣掉 EPS 不到一塊錢的 3 檔, 那就是做零組件的優群和谷菘, 做金屬材料的光洋科, 和造船業的台船. 其中光洋科的現金殖利率偏低. 優群在 2008 年曾經虧損過, 台船的營業利益率偏低. 

就算用刪去法, 選擇 3607 的谷菘來除權, 它的可扣抵稅率僅僅略高於 30% 不到 1%. 所以今年是不利於參加除權的一年. 因為即便可扣抵稅率高於 30%, 因為參與除權的關係, 該繳的稅也增加了, 因此這 1% 其實幾乎享受不到. 

然而, 為什麼去年的可扣抵稅率都降低了呢?

原因是這樣的, 可扣抵稅額原本是來自兩稅合一. 若公司已經繳了營業所得稅, 參加除權的股東就不用重複繳稅. 然而民國 99 年 (2010) 起, 營所稅稅率已由25%降低為17%, 所以今年可扣抵稅額比率也大幅降低. 這都是政府的德政來的~~~

關心這個議題的各位一定要去這篇, 今年不要貿然為了可扣抵稅額而買股票, 為了長期持有才買的股票可以留著. 

我解釋一下其中的公式: 作者說: 一般媒體或名嘴,常誤會可扣抵稅額比率如 20%,就可實際抵所得稅 20%,正確數=〔20÷(100+20)%=20÷120%=16.666%

一般人的確誤解了, 我更深入地解釋如下.

股利憑單上都會寫著: 股利總額 = 股利淨額 * ( 1 + 稅額扣抵比率)

舉例來說, 某企業每股的股利總額 120 元, 股利淨額 100 元, 稅額扣抵比率是 20%. (120 = 100 x (1 + 20%)).

作者算出的 16.666% 就是公司的扣抵 (繳稅) 比率, 並不是個人的扣抵比率, 至少分母不一樣.

直覺來說, 如果個人繳稅比率低於公司已繳稅的比率, 就有扣抵的機會.

但要是計算不精, 參加除權後, 所得還往上升了一級, 那就搞笑了!

2011/5/3 補充

今天收到幾位朋友的提醒, 順便跟大家報告.

今年參加股票除息的人, 超過 2000 元的股利收入還要再繳 2% 的補充健保費. 

最糟情況下, 假設股利先扣掉所得稅 40%, 再重複扣掉補充健保費.

原來殖利率 X 的股利, 實際價值大概剩下 0.58 X.

經理人的定義

總結 "管理聖經" 裡面對於經理人的定義如下:

1. 對他人的表現負責的人.

2. 經理人獨有的工作

(1) 創造出大於各部份總合的真正整體, 發揮 1+1 > 2 的效果.

(2) 調和每個決策和行動的長短期目標

簡單的記憶方式是: 空間 + 時間.

3. 經理人必須平衡地調和三種企業的主要功能:

(1) 管理企業.

(2) 管理 "經理人"

(3) 管理員工.

簡單的記憶方式: 大 + 中 + 小.

4. 沒有分四類的定義, 不是因為不吉利….

5. 經理人獨有的任務:

(1) 設定目標

(2) 從事有組織的工作, 將工作話分為可以執行的細項, 並調整組織, 找到對的人來管理.

(3) 激勵員工, 和員工溝通. 建立團隊.

(4) 建立標準. 一般認為這項工作就是績效考核, 但杜拉克認為需要為組織和每個成員建立標準, 並且溝通這些標準的意義並衡量其結果.

(5) 培養人才.

6. 其他相關的標記

[特殊工具]

資訊! 獲得與傳達資訊的能力影響主管的表現.

[特殊資源]

人!

[很平凡但是很重要的資源]

時間. 主管的時間和大家一樣多. 但是善用時間的主管和上司溝通的時間遠多於和下屬溝通的時間. 這點對我真是相當深奧, 我在研究看看!

[必備的特質]

 品德大於其他的一切.

[特例]

專業人員, individual contributor, 他們雖然不是經理人, 但是應該具備主管的願景, 以及主管級的報酬.

關於決策

做決策是經理人影響他人的方式, 最終的目的是要使得他人配合行動, 如果沒有行動, 那麼先前的界定問題, 設定目標, 說明規則, 尋找方案, 選擇最佳方案都成了泡影. 唯有和屬下溝通好他們該做的事, 激勵他們把事情做好, 而屬下也採取了正確的行動, 經理人才算是做了決策.

激勵是管理中重要的一環, 斥責有時候也是激勵的方式. 不過儘管日系的管理書籍會這麼說, 杜拉克在管理聖經中壓根沒提到用責罵來提升員工的戰鬥力. 杜拉克著重在建立員工與公司的永續連結 – 生命共同體上, 所以他只在意如何讓員工感受到這個決策對他有利. 而不會過度強調激勵的部分.

話說我大學室友是籃球校隊, 他退出籃球隊的一個原因是: 教練只會說 "好好打!" 至於怎麼打, 教練沒有說清楚. 屬下同意的主管的觀點, 但是該做什麼並沒有傳達到, 這也是失敗的管理.

然而, 做決策並不一定要有積極作為. 杜拉克舉了一個例子. 某公司有個高階主管出缺. 每次他們費了很大力氣找來新主管, 接下來狀況就會更糟, 只好把這位主管換掉, 再重新找過一位新的. 如此過了 21 年, 新任總裁說: "如果我們不填補這個空缺, 會發生甚麼狀況?" 結論是不會發生甚麼事, 所以從此以後就不再設立這個職位. 在公司的組織架構中, 有時會存在一些殺人的職位, 怎麼做都不討好, 這種職位乾脆去掉還比較省事(錢). 呃, 學校的教官也是…

做決策可以有四個方面的考量:

1. 風險: 重要的不是預期收益或是風險的絕對值, 而是成功的機率.

2. 投入的資源: 除了人, 錢, 也考慮對組織的影響面有多大? 這也是成本的一部分.

3. 時機: 做準備時要雄心萬丈, 執行時要穩紮穩打.

4. 資源的限制: 計畫需要投入的成員, 是否已經有足夠的訓練和經驗. 人力之外, 還需要考慮人才的成熟度.

最後的決策, 是在所有可行方案中做挑選. 無論採取哪個行動, 最後都能解決問題. 否則那些提案本身就是不成熟的. 中國人或是台灣人的毛病都是一樣的, 老闆說目標 XXX, 但是方法沒交代下來, 想想其實又做不到, 腦海中 N 個方案都不可行, 只好挑一個最不爛. "知其不可而為之", 打從開始就有悲壯的失敗因子在裡面. 這就是不好的決策品質.

關於人力資源管理

杜拉克指出:很多組織管理方式都非常機械化.一般對於員工管理的觀念主要是:人事行政, 人群關係, 和科學管理三種.

人事行政的管理方式就是建立一個龐大的部門, 把公司裡的雜事都承攬下來. 他們是檔案管理員, 社工, 安全人員, 管家, 小老師…這些五花八門的角色硬要放在同一個部門底下, 他們看似什麼都做了, 卻往往獨漏公司最重要的 "經理人" 的管理. 杜拉克認為人事行政之所以做不好, 那是因為這個觀念本身存在三個誤解:

1. 假設員工都不愛工作. 所以要設法從工作之外來滿足他們.

2. 管理員工和工作是專家的事 (也就是人事行政部門的事), 不是經理人的事.

3. 人力資源部門往往在解決公會與雇主的衝突. 把人力資源當作對手來處理.

我想 2 和 3, 至少在台灣比較少見. 至少在 IC 設計業, 員工並不是由人資部門面談的.

人群關係理論從另外一個角度來看員工. 他們認為每個人都想工作, 管理員工是經理人的職責….看起來樣樣都順眼, 但是老杜認為人群關係理論沒有以工做為重心, 反而把焦點在人與人的關係之上. 彷彿員工做哪種工作都不重要, 只要同事對了, 他就會有正確的態度, 行為和績效.

"快樂的員工就是高效率的員工嗎?" 杜拉克說, 創造快樂不是企業的事. "要培養員工的責任感?" 對!但是每個人的責任定義好了嗎?"要讓員工感受到重視?" OK! 但是如何讓員工的工作變重要卻不是人群關係主意者的重點. 人群關係不是大廈, 只是大廈的一塊基石.

另外一塊基石是科學管理. 講到科學管理就講到泰勒, 這個好像以前課本都有教, 我就跳過了. 當然, 如果大家小學不是唸 "我是王小美, 他叫李大同, 林明明最高, 方英英最矮, 我們一同讀書, 也一同遊戲." 這版國語課本, 後來可能就沒上到這段. 沒關係, 那就 Google 吧! 

然而, 把工程的動作拆解成細節, 並不表示可以對工程優化. 很多人認為個別的分解動作是良好工作組織的根本要素, 杜拉克認為這是錯誤的邏輯. 儘管分類很重要, 我們無法透過分類, 了解被分類事務的本質. 比方說我們為了做一個計畫, 有 N 個部門參與其中. 這代表分解, 但是分解並不是最有效率的, 甚至於是容易產生隔閡的.

泰勒對於科學管理的重要洞見是發現了計畫的重要, 如果先計畫好再執行便可以達到事半功倍的效果. 然而, 泰勒並沒有表示計畫和執行的人必須不同. 冒然把計畫的事給某些比較優秀的人做, 另外一些沒能力做計畫的就負責執行. 這是某種程度的沙文主義. 好比說減肥, 計畫和執行的最好是同一個人. 這個道理不言自喻. 看來我們應該先強調 "合作", 然後才"分工". 先分工, 就不好合作了. 

杜拉克在此又花了一個章節解釋, 工作不是分細了就好: 汽車裝配線曾經被視為一道工序一種工人的典範, 但是這種只會一種技能的工人已經被機器手臂所取代了. 分析工序仍然是重要的, 只不過分析之後, 除了做局部的改善, 還要做系統化的設計, 甚至改變流程才是最佳的解法.

工序改變之後, 員工也要重新定位. 比方說 IC 設計業裡面本來沒有人做 post-sim, 現在卻是基本配備了. 杜拉克認為只要花少少的錢  (相較於人資部門的開銷), 把人放在正確的位置上, 就能為公司帶來更大的收益.