杜拉克在管理聖經的第三篇, 主講組織架構的原理. 不過這個部分我們視為學術研究就好, 我們沒有能力決定公司的組織架構. 而可以決定組織架構的人, 也不會為了做實驗將它改來改去, 故我們無法知道一個公司改變了組織架構之後, 究竟會變好還是變壞？
基本上, 組織架構分為兩類: 一類是功能別的組織架構, 另外一類是聯邦分權式的組織架構. 前者, 比方說公司有管理部, 資訊功能部, 製造處, 品管處…這些都是功能別的架構. 在功能別的架構下, 我們容易培養專家, 但是專家的心態可能偏向於自己的專業較多, 為公司的整體考量較少. 聯邦分權制可以視為各單位自負盈虧, 甚至上下游產品線可以分別和競爭對手做生意.
杜拉克認為, 分權制比功能制要好. 而且只要公司大到一定的規模, 就必須採用分權制. 同時, 公司的規模增加後, 層級不得不擴充, 但仍然應該儘量扁平化. 如果公司需要幕僚, 應該分為部門幕僚與中央幕僚. 部門幕僚就是服務各個營利單位的機構, 如資訊工程部, 總務部. 他們應該為營利部門服務, 甚至可以要求使用者付費.
至於中央級的幕僚, 應該是總裁的副手, 執行總裁級的工作. 中央幕僚不應該插手部門的營運, 或是以提出多少 "方案" 做為中央幕僚的考核依據.
所以中央幕僚建議案愈多, 愈為杜拉克所不喜. 他甚至不厭其煩地反覆強調, 大公司裡面的問題, 很大一部分來自中央幕僚與部門主管的衝突. 總裁或是副總裁, 若是雇用的幕僚愈多, 薪水應該要愈低. 因為他們用了更高的成本來完成任務. 若是真有那麼多事情要做, 應該聘用更多的副總裁, 而不是更多的幕僚.
杜拉克討厭只負責推計畫案, 又不用負責的幕僚. 但是他自己也擔任過多任美國總統的顧問, 顧問不也是不用負責的外部幕僚嗎？這中間的差異我還沒搞懂？唯一可以想像的是, 顧問通常是短期的. 他們的意見無論被不被接受, 都不會對營運部門主管造成長期的威脅.
以上都是雲端的大老闆才會遇到的問題. 那麼對於一般管理階層, 他們會受到哪些影響呢？杜拉克說: 功能性的組織架構不容易培養出總裁級的領導人. 因為他們視野已經被功能別的短小目標限制住了. 即使原本是公司想要培養的人才, 若是長期擔任功能別主管, 未來適任總裁職位的機會就會降低.
此外, 如果一個有潛力的人擔任的是營運部門的主管, 即使這個部門不大, 也都可以看出他未來是否有擔任總裁的潛力. 如果這時候就看出不適合, 就可以早早培養別人. 因此自負盈虧的營運部門, 才是培育高階主管的搖籃.
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