月份: 四月 2011

在管理聖經裡面, 有一個章節專門講美國福特汽車的故事. 福特原本靠著流水線生產, 成為美國最成功的的大企業, 市占率達到 2/3. 卻因為福特本人的管理失當, 而使得公司漸漸失去競爭力, 在 15 年間, 市占率降低到 20%.

福特做了哪些事呢? 他完全排除經理人應有的功能, 並派遣報馬仔打聽哪些主管自作主張.  結果有想法的經理人紛紛求去或是被開除, 只有 "秘密警察" 頭子擁有最大的權利. 福特汽車擁有自己的鋼鐵廠, 產能有 150 萬噸, 為美國最大的鋼鐵廠, 但是連鋼鐵廠的廠長都沒有資格知道煤炭是花多錢買來的, 採購合約是福特等權利核心才知道的 "營業秘密".

從福特創立開始, 老闆就充分發揮 "唯我獨尊" 的精神. 每隔幾年, 就會將第一線的領班降級, 避免他們自以為了不起. 二次大戰之後, 美國產生許多新的工作機會, 於是進一步地掏空了福特的管理人才.此時福特的資本額和通用汽車相當, 但是營業額只略高於通用的 1/3. 等到福特過世之後, 福特的孫子福特二世仿效競爭對手通用汽車, 重新建立各級的管理職務, 才使得公司起死回生.

杜拉克認為企業不能沒有經理人, 不能以私人企業的方式來經營. 唯有企業資源能夠長存, 而且超過個人壽命時, 企業所投入的資源才能創造出財富. 企業需要經理人來管理, 但是經理人本身也需要被管理.

作者說, 有三種因素會導致經理人與公司的目標產生隔閡: 經理人的專業工作, 管理的層級結構, 以及願景與工作上的差異.

經理人的專業會讓他們自以為是, 因此無法從功能性的經理人進化到一般的經理人. 前者被認為是懂得技術的管理者. 擁有技術固然是公司的根本, 但是資深和高階的主管不能夠依靠本身的技術, 否則會陷於手段與目的混淆的狀態. 作者認為,是一般性的經理人反而才是什麼都能管理的專業經理人.

在層級誤解的方面, 由於下屬終究要服從上級的領導, 所以不良的溝通很容易造成陽奉陰違, 上有政策下有對策, 或是知其不可而為之的狀況. 舉例來說, 鐵路公司為了節省成本, 規定洗手間的鑰匙只能有一把, 這樣可以 cost down 2 毛錢, 所有的車站總共可以省下 200 美元.

不過, 這唯一的鑰匙很容易就被旅客借走卻忘記歸還. 此時站長如果重新申請一把鑰匙得花上六個月的時間. 只好拿斧頭敲掉盥洗室的大門, 然後再用不需申請的 "緊急維修費" 把門修好.— 要解決這種問題, 就需要願景來疏通.

真正的經理人要處理的問題, 並不是按表操課, 交出各式各樣的報告, 程序和表格. 我們常常誤以為報告寫得好, 就是管理好. 但這裡面可能犯了三種錯誤:

1. 一般人認為程序是必要的工具, 我應該要符合公司的大小規範才是公司的好員工. 杜拉克認為: 企業制定程序時, 根據的完全市經濟法則, 而不是職場倫理之類的東西. 怎麼樣做最好, 不應該受制於程序正義.

2. 誤以為程序可以取代判斷. 事實上. 唯有在不需要做判斷的地方, 程序才能發揮作用.

3.  至於最大的誤解就是上司把報告和程序當作控制下屬的工具. 尤其是為了提供資訊給高階主管的每日例行報告.

在本章之中, 杜拉克用 "自我控制" 這個名詞描述主管應有的態度. 自我控制相對於外部的控制, 好的經理人不需要別人指揮, 凡是沒有被禁止的事情都能好. 但第一線的主管事組織的基因, 沒有健全的功能性主管, 高級主管再怎麼厲害也沒有, 福特就是個例子.

智慧無疑是很有價值的東西, 但是它能轉換為財富嗎? 讀了 "管理聖經" 的幾個章節之後, 我覺得彼得特拉克可能比葛拉漢更懂得公司的價值, 比巴菲特更懂得公司的經營之道. 然而, 杜拉克卻不是個知名的有錢人. 或者說, 很多聰明的人並不是富比世等級的有錢人, 像是愛因斯坦. 當然愛因斯坦必定衣食無虞, 杜拉克如果把他的存款並且放進定存, 以他的長壽, 過世前的必然頗有積蓄.

感慨完了, 就跳過杜拉克隊對於公司價值的衡量方式, 畢竟他講得比較理論. 上次提到目標的設定, 這次還是從目標講起. 杜拉克認為: 預測未來的景氣基本上是不可能的, 熊彼得 (Joseph A. Schumpeter) 花了二十五年的時間, 也只能將各種不同的週期性運動加總為整體 "景氣循環", 並無法預知下一次的景氣變化. 那麼經理人該做些什麼呢? 還是只是束手就擒的份? 作者認為: 至少有三種工具可以交互運用:

1. 依據過去的經驗, 找出預期中最壞的狀況.

2. 基本要素分析: 針對已經發生, 而且預期會影響未來經濟發展的趨勢做分析, 決定投入何種事業. 例如: 人口結構的改變.

3. 趨勢分析: 有多大的可能? 多快會發生? 例如: 家庭開支中, 負擔壽險的比例.

 經理人應該綜合各種工具, 為公司制定長遠的目標.

目標制訂之後, 需要編列合適的預算. 作者引述凱迪拉克領導人德雷斯達特 (Nicholas Dreystadt) 的話說: "每個笨蛋都懂得遵守預算, 但我這輩子見過的企業主管之中, 只有少數能擬出值得遵守的預算."  杜拉克說: 千萬不要在晴天的時候亂開支票 (例如認養棒球隊), 一旦看到天邊出現第一朵烏雲, 就立刻大刀闊斧削減支出 (洗手間不供應肥皂, 此為實例).

所有管理良好的支出都必須長期執行才能見效, 短時間拼命衝刺, 不見得能提升效果. 突然刪減經費可能在一夕之間摧毀了長期耕耘的成果. 如果工作時經常覺得受至於突發, 不可預測的高低起伏, 那麼一流人才就不願意繼續留在公司裡, 或即使留下來, 也不再盡最大的努力.

下一個主題是大量生產. 杜拉克認為福特時代曲解了大量生產的意義. 福特開玩笑說: "顧客可以選擇任何顏色的汽車, 只要是黑色的都成." 這表示大量生產的東西必須一模一樣. 但作者認為的大量生產是根據關鍵性零組件的最小集合, 生產出最大量的特色商品. 因此, 我們並不是只做一種產品才叫做專注本業, 而且把核心技術找出, 把能更吃的市場全部吃下來. 這才是大量生產的真正意義.

杜拉克舉例說. 有家電機公司本來有 3,400 種產品, 每個產品都有 40~60 種零件. 但是他們經過分析之後, 發現其中有 1,200 種產品是重複的, 因此先砍掉這 1/3 多餘的產品. 剩下的 2,200 種產品, 需要的零件還有 10 萬種之多. 再經過進一步的分析, 發現只有 40 種產品無法歸類的 4 個主要的產品區隔 (主要是以電壓分類), 當然這 40 個產品就不需要了.  從零件來說, 只有一種零件需要 11 種不同的類型, 其它的零件平均只要五種就夠了. 作者沒有講得更詳細, 但我們可以想像, 也許是電阻需要 11 種, 插座需要 5  種之類的.

另外一個例子是成衣業, 袖口只有三種, 領子有六種, 其他部份固定採購三種布料組合. 較小件的衣服直接從大塊的布料中剪去不要的部分, 並沒有不同的生產流程. 我想現在的成衣業應該都很懂得這些, 才有辦法生存下來吧!? 倒是高科技業有時候像開百貨公司一樣, 到底有沒有分析過大量生產所需的關鍵技術, 有點令人存疑. 我相信宏達電推出機海戰術的時候, 必然用了類似的開發流程, 不然每個產品開一個流程絕對會把自己搞死. 不說開發, 連庫存管理都很困難.

整理到這裡, 相信網友和我有差不多的感覺. 杜拉克很懂企業, 他是每家公司都會歡迎的獨立董事. 但是, 和他一樣有智慧的話, 並不代表會變有錢. 和他說的背道而馳, 公司還是有可能在短時間之類混得不錯. 我想就是因為這樣, 所以世人看不出正確的管理和錯誤的管理差在哪裡吧!

在書架上擺了好幾年的 "管理聖經" 終於排進讀書 queue 了, 誰叫這本書對賺錢沒有幫助呢, 順位當然就奇低無比了. 彼得杜拉克這本書非常地厚,  要瞬間看完是不太可能的, 所以我就一點一點地蠶食它吧！

本書的一開始講到公司的目標: 公司的目標很難定, 但是不因為難定就不定, 否則沒有辦法管理. 如果不能被管理, 領導人就談不上做得好或是不好? 當領導人能夠自我感覺良好, 或是覺得自己做得很差, 其實他就已經有目標了, 頂多只是說不清楚罷了. 領導人可以檢視的目標有 8 個: 市場地位, 創新, 生產力, 物力與財力資源, 獲利能力, 主管績效和主管培育, 員工績效與工作態度, 最後是社會責任.

一般人都會先想到獲利數字, 但是杜拉克說：獲利成長並不代表什麼,  如果正在失去市場地位的話. 比方說 A 牌正在取代 B 牌, 儘管 B 牌的維修生意可能還在成長, 但是首購的市場已經輸給 A 牌了. 主管績效和員工績效兩者被相提並論, 但主管著重培育, 員工則另外重視他們的工作態度. 所以, 讓主管終日做一些沒有成長的事情是不對的,  員工縱然有績效, 工作態度卻差也是不對的.

有位前輩說, 如果員工在公司沒有成長, 是公司對不起員工. 如果員工有成長, 但是公司不賺錢, 那是員工對不起股東. 誠哉斯言.

我們企業/公司/部門的目標是什麼？杜拉克說：這不是領導人決定的,  而是消費者決定的. 領導人若以為決定產品的方向是自己的責任, 可能會把團隊帶到危險的境地. 若是領導人不知道產品的方向在哪裡？哪是因為他們沒有貼近消費者的意識, 只看銷售數字或技術規格, 毫不考慮消費者真正需要什麼？

比方我是賣名牌包的, 如果我為了衝業績而兼賣便宜貨, 那麼本業就要倒大楣了. 當客戶就是追求稀有, 尊貴, 而生產者沒看到這一點, 企業將走向死亡之路. 一個品牌爛掉的話,  再怎麼振作也不可能了. 

因此杜拉克說, 企業最重要的問題是 – 我們的事業是什麼？這個問題回答地好不好, 決定了公司有沒有前途. 我們要先決定企業是什麼？我們是一個什麼樣的產業, 然後才知道要聽客戶的哪一種聲音. 如果企業領導人不知道自己是什麼企業, 他就會製造想像中的客戶喜歡的產品, 便宜, 服務好. 事實上, 客戶不一定要買便宜的產品.

舉例來說, A 牌產品比較貴, 但是它是 total solution/ turnkey solution, 可能就比 B 牌只賣便宜一點的 IC 更有價值. 對於小型系統廠, 它會買 A 牌的 IC. 對於大型系統廠, 它可能 A 牌, B 牌都不要, 它要 C 牌性能好的, 沒有軟體也沒關係.

當企業從主打小客戶,  邁向主打大客戶, 在上述的例子中, 無疑地應該要重新定位. 不可能一招走天下, 無視於公司的規模或是客戶的性質,  始終都打同樣的策略. 這樣子的話, 很容易就會赫然發現公司怎麼長不大, 跑到正常身高體重範圍之外.

說到領導人,  想到一些讀書心得之外的事情. 孟子告子篇說："趙孟之所貴, 趙孟能賤之."  趙孟是指晉國世襲的大臣, 掌握晉國的大權, 連晉國的國君都沒有那麼高的威望. 晉靈公派人去刺殺趙盾 （趙孟一世）, 刺客鋤麑覺得丟臉, 觸槐而死, 不忍殺趙盾. 那麼領導人是晉王還是趙孟呢？好像跟權力大小沒有關係,  而是負責的對象不同.

如果以現代企業來比擬, 晉王是董事長, 趙盾是 CEO, 員工看到的領導人是 CEO, 股東看到的領導人是董事長. 趙孟貴之, 公司的員工就能升官發財; 趙孟賤之, 員工就被冷凍 (對競爭對手有用的話) 或回家吃自己 (公司沒錢了, 或是此人對競爭對手也沒有用). 換言之, 員工的風險是趙孟貴之或是賤之, 而趙孟的風險是晉王對於他的表現是否滿意？萬一晉王要殺趙孟, 刺客究竟會選擇觸槐而死, 還是其實死了一個還有千千萬萬個…

回到企業的責任問題, 大股東或是董事會能對這八大目標認同多少？如果董事會都不注重這些目標, CEO 一定也不重視啊！幸好上市公司都是股份制, 大股東或者董事, 本來就是在運用自己的錢, 賺賠都是自己的事; 除了 "社會責任" 這一項會直接衝擊社會,  還有小股東也可能會跟著倒楣之外.