智慧的價格

智慧無疑是很有價值的東西, 但是它能轉換為財富嗎? 讀了 "管理聖經" 的幾個章節之後, 我覺得彼得特拉克可能比葛拉漢更懂得公司的價值, 比巴菲特更懂得公司的經營之道. 然而, 杜拉克卻不是個知名的有錢人. 或者說, 很多聰明的人並不是富比世等級的有錢人, 像是愛因斯坦. 當然愛因斯坦必定衣食無虞, 杜拉克如果把他的存款並且放進定存, 以他的長壽, 過世前的必然頗有積蓄.

感慨完了, 就跳過杜拉克隊對於公司價值的衡量方式, 畢竟他講得比較理論. 上次提到目標的設定, 這次還是從目標講起. 杜拉克認為: 預測未來的景氣基本上是不可能的, 熊彼得 (Joseph A. Schumpeter) 花了二十五年的時間, 也只能將各種不同的週期性運動加總為整體 "景氣循環", 並無法預知下一次的景氣變化. 那麼經理人該做些什麼呢? 還是只是束手就擒的份? 作者認為: 至少有三種工具可以交互運用:

1. 依據過去的經驗, 找出預期中最壞的狀況.

2. 基本要素分析: 針對已經發生, 而且預期會影響未來經濟發展的趨勢做分析, 決定投入何種事業. 例如: 人口結構的改變.

3. 趨勢分析: 有多大的可能? 多快會發生? 例如: 家庭開支中, 負擔壽險的比例.

 經理人應該綜合各種工具, 為公司制定長遠的目標.

目標制訂之後, 需要編列合適的預算. 作者引述凱迪拉克領導人德雷斯達特 (Nicholas Dreystadt) 的話說: "每個笨蛋都懂得遵守預算, 但我這輩子見過的企業主管之中, 只有少數能擬出值得遵守的預算."  杜拉克說: 千萬不要在晴天的時候亂開支票 (例如認養棒球隊), 一旦看到天邊出現第一朵烏雲, 就立刻大刀闊斧削減支出 (洗手間不供應肥皂, 此為實例).

所有管理良好的支出都必須長期執行才能見效, 短時間拼命衝刺, 不見得能提升效果. 突然刪減經費可能在一夕之間摧毀了長期耕耘的成果. 如果工作時經常覺得受至於突發, 不可預測的高低起伏, 那麼一流人才就不願意繼續留在公司裡, 或即使留下來, 也不再盡最大的努力.

下一個主題是大量生產. 杜拉克認為福特時代曲解了大量生產的意義. 福特開玩笑說: "顧客可以選擇任何顏色的汽車, 只要是黑色的都成." 這表示大量生產的東西必須一模一樣. 但作者認為的大量生產是根據關鍵性零組件的最小集合, 生產出最大量的特色商品. 因此, 我們並不是只做一種產品才叫做專注本業, 而且把核心技術找出, 把能更吃的市場全部吃下來. 這才是大量生產的真正意義.

杜拉克舉例說. 有家電機公司本來有 3,400 種產品, 每個產品都有 40~60 種零件. 但是他們經過分析之後, 發現其中有 1,200 種產品是重複的, 因此先砍掉這 1/3 多餘的產品. 剩下的 2,200 種產品, 需要的零件還有 10 萬種之多. 再經過進一步的分析, 發現只有 40 種產品無法歸類的 4 個主要的產品區隔 (主要是以電壓分類), 當然這 40 個產品就不需要了.  從零件來說, 只有一種零件需要 11 種不同的類型, 其它的零件平均只要五種就夠了. 作者沒有講得更詳細, 但我們可以想像, 也許是電阻需要 11 種, 插座需要 5  種之類的.

另外一個例子是成衣業, 袖口只有三種, 領子有六種, 其他部份固定採購三種布料組合. 較小件的衣服直接從大塊的布料中剪去不要的部分, 並沒有不同的生產流程. 我想現在的成衣業應該都很懂得這些, 才有辦法生存下來吧!? 倒是高科技業有時候像開百貨公司一樣, 到底有沒有分析過大量生產所需的關鍵技術, 有點令人存疑. 我相信宏達電推出機海戰術的時候, 必然用了類似的開發流程, 不然每個產品開一個流程絕對會把自己搞死. 不說開發, 連庫存管理都很困難.

整理到這裡, 相信網友和我有差不多的感覺. 杜拉克很懂企業, 他是每家公司都會歡迎的獨立董事. 但是, 和他一樣有智慧的話, 並不代表會變有錢. 和他說的背道而馳, 公司還是有可能在短時間之類混得不錯. 我想就是因為這樣, 所以世人看不出正確的管理和錯誤的管理差在哪裡吧!