台股多少點?

這幾天台股大跌, 讓期待開紅盤的民眾大失所望, 荷包也大失血. 但什麼是台股加權指數呢?大家其實多數並不關心, 以至於有 "大盤漲, 為何我的股票不漲?"之類的疑問. 說穿了, 就是一般人都不看說明書, 因此只憑自己的理解去操作~~~

台股加權指數本名叫做 "發行量加權股價指數及產業分類指數 ", 根據台灣證券交易所的定義: 它是將計算時點的平均股價與某一特定時點平均股價相比,再乘上一特定數值,如100或1000等,該特定時點即為「基期」,而該指數在基期時即訂為100或1000等。編算股價指數時,必須在全體上市股票中選取部份具代表性的「樣本」股票,使根據樣本所計算得之股價指數或平均數,能充分顯示其與全體股票的變動具有一致性。例如,樣本僅限於食品股的股價指數當然不適合用來代表整個市場的股價走勢。當採樣股票限於某一產業時,我們可據以算出該產業之分類股價指數或平均數。在目前上市公司家數日益增多,各股股價走勢互有差異的情況下,股價指數實為認識股票市場的一項有利工具,也是從事股票投資必備的知識。

[note] 請留意, 上述的句子中本來有講到股價平均數, 但是這部分大家較少接觸, 民國 95 年 1 月 2 日起, 連證交所都不再編制它, 我就把它給刪了.

在計算發行量加權股價指數時,為了避免非市場交易的因素,影響指數的連續性,當採樣股票異動或增資除權時進行調整,使股價指數不致因此產生變動. 但是,當上市公司發放現金股利時,則不予調整,使得該股價指數會因現金股利的發放而減少,這種調整方式為目前世界各國證券市場所通用,臺灣證券交易所發行量加權股價指數,亦採此種方式。

換言之, 台股指數具有自我穩定的特性. 即使公司上市下市, 增資減資都不會發生變化. 因此過了十年之後, 台股仍然在 4,000~10,000 點間打轉是有可能的 (不考慮通膨). 如果台股真的上了兩萬點, 那就表示樣本股價全都比現在貴一倍以上, 享有 30 倍的本益比, 請問這有可能嗎? 我覺得滿困難的. 這麼說吧! 假設現在台股 10,000 點, 總市值 20 兆, 根據公式, 反推基值是 0.2 兆 :

指數 = 當期總發行市值 ÷ 基值 × 100

10000 = 20 兆 ÷ 基值 × 100

結果下週一多了五家公司上市, 每家的股本都是十億, 股價都是 20 元.

新基值 = 舊基值 ×(異動後總發行市值 ÷ 異動前總發行市值) 

 = 0.2 兆 ×((20 兆 + 5 x 20 億) ÷ 20 兆)

= 2,000 億 x ((200,000 億 + 100 億)  ÷ 200,000 億)

= 2,001 億

新指數 = 200,100 億 / 2,001 億  x100 = 10,000

結果指數還是不動如山, 除非股價自己上漲, 台股指數才會上漲. 何況一旦公司除息, 指數還會下跌. 只要整體台股的股價成長幅度小於除息的殖利率, 指數就只有直直落一途! 上市公司擴充到一萬家也無助於指數的上漲.

常常會有人以為, 指數既然是從 100 點漲上來的, 表示指數再漲一百倍並非不可能! 不過別忘了, 一個國家或經濟體開始編指數的時候, 當時的民智到甚麼程度, 就決定了它基期的高低. 如果當時大家都傻傻的, 連股價遠低於淨值, 甚至低於帳上現金都不知道去買, 那麼基期當然是低到不像話! 當大家的投資意識增強後, 加權股價指數很容易就衝到一個飽和點, 不論是幾千或是幾萬, 意思都是已經差不多飽和了, 向上走的空間相當有限. 不是大家錢太多, 就是想太多~~~

如果要看到一個指數涵蓋歷年的持股報酬, 大家應該要去看 "發行量加權股價指數之報酬指數", 這是從民國 92 年 1 月 2 日才開始編制的. 當時是 4524.92 點, 近乎穩地成長到昨天的 11446.44 點 , 這才是台股真正的長期報酬率. 它是必須一直參與除權才能夠享受到的. 當然, 台股下跌, 報酬指數也是下跌的.

100年02月 發行量加權股價報酬指數
日 期
發行量加權股價報酬指數
100/02/08 12,113.31
100/02/09 11,974.19
100/02/10 11,747.84
100/02/11 11,446.44

有興趣了解 spec. 的請按下一頁, 或連結到證交所.

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我讀 «不乖»

“不乖" 是侯文詠先生的書, 我好像已經貢獻給老兄他不少銀子了呢!哈!

本書的主旨就是叫大家不要從俗, 要用自己的頭腦來思考, 即使這樣的行為看起來不乖也沒有關係. 

順從自己的熱情去做自己喜歡的事, 而不是認真地去做自己也不喜歡的事. 一件事, 一個職業, 自己喜不喜歡?理論上自己是最清楚的, 但是社會主流的價值觀有時會蒙蔽我們, 讓我們以為自己喜歡 XXX, 討厭 OOO, 其實並非如此.

以作者為例, 他就是一個放著醫生不當, 跑去寫作的人. 至於那些羨慕牙醫賺比較多, 但是拉不下臉來重考牙醫系的醫學系學生. 老是嚷著要去賣雞排, 卻始終沒有行動的工程師, 其實都是不能面對自己的絕佳範例.

某些人認為工程師的身分縱有千般的不是, 感覺還是比賣雞排高尚一點,  因此他們的盲點是身分問題. 另外一些人認為賣雞排還是很辛苦, 沒比工程師好多少, 他們的盲點可能是在賺錢輕鬆的程度. 如果按照作者的想法, 他會鼓勵大家喜歡做什麼就做什麼, 特別不要為了賺錢而去做自己不喜歡的事. 畢竟會賺錢的不如會花錢的~~~

除了認識自己, 作者也強調不要有阿 Q 心態. 有時候明明認識自己, 卻又裝作不認識. 就像是小到用鬧鐘叫自己起床, 但是只醒了手指. 大到明知道努力學英文很重要, 卻催眠自己已經來不及了~~~ 該做的事情不去做, 只希望問題最好自己就解決了, 都是屬於不願意認清事實的自欺狀態.

與其害怕面對失敗, 不如勇敢面對. 擔心被客戶罵, 就做一張挨罵資產負債表. 照理說, 能夠被客戶罵一百次, 應該也就結案了. 作者就是用打算頂多被學長罵一百次的心態來撐過實習醫師的階段, 因為挨罵是他打算承受的事實, 只要小心不要太快用完 quota 就好. 這反而讓他只再被罵 37 次就結業了!

最後作者提到一點算是很值回書價的. 他說: 視野 = 眼界 (眼) + 經歷 (手腳)  + 想像力 (心). 很多人以為自己看過大山大水, 歷經大風大浪, 就自以為了不起, 但這是錯誤的. 就算大起大落過 N 次, 如果沒有內化成有用的成分, 以後難保還是一樣大起大落. 明知他還會跌落谷底, 這種經驗不學也罷. 總之這道式子除了想像力, 還需要一個化學系統, 姑且可以把等號改為雙箭號.

視野 ⇔ 眼界 (眼) + 經歷 (手腳)  + 想像力 (心)

因為時間有限, 我只能用一頓晚餐的時間來看這本書, 再用教完我女兒理化的空檔寫讀書心得. 這本書還有其他值得介紹的地方, 例如介紹個案與通則, 成敗與得失的觀點, 但我就先停在這裡了~~~

3GP 和 3G2 的音視頻格式差異

3GP 和 3G2 是手機上的錄影格式, 也用在 MMS (Multimedia Message Service), IMS (IP Multimedia Subsystem), MBMS (Multimedia Broadcast  / Multicast Service) 和 PSS (Personal Public Service) 的影音服務上. 他們主要的差異是用在不同的電話系統, 一個用在 GSM, 另一個用在 CDMA.

Video 的部份看起來是互通的, 但是 audio 看起來差很大.

分類
異同
3GP (for GSM) 3G2 (for CDMA)
video 共同 MPEG4, H263, H264
不同 ? ?
audio 共同 AMR-NB,AMR-WB,LC-AAC,HE-AAC V1
不同 AWR-WB+, HE-AAC V2

EVRC,EVRC-B,EVRC-WB,

13K (QCELP), SMV,VMR-WB

記帳的心得

過年期間, 把原本該做又沒做的事情完成了不少. 其中之一就是把去年忙到沒時間整理的帳簿重新整理了一下. 

由於去年所買的股票很少失誤, 甚至有幾檔算是輕鬆入袋, 我還以為自己在股市賺了很多錢呢!自鳴得意之餘, 都想要驕其妻妾 (呃, 妻女)了!

想不到仔細核對數據之後, 發現一整年下來只賺了 63 萬貝里, 公司發給我的年薪反倒是以 66 萬貝里勝出. 看來去年並不像 2009 年一樣好運, 輕鬆就賺到 100 萬貝里以上.  自從我開始記帳以來, 業外收入僅僅以 3 勝 2 敗超過業內收入, 即使勝出的部幅度相當明顯, 還是可以歸納出 "乖乖上班" 的重要性, 畢竟這是基本的獲利來源, 至少不會是負值!

那麼, 為何 2010 年不像 2009 年那樣好賺呢?我的做法並沒有什麼改變啊?想著想著,  獲得 3 點結論:

1. 2008 年是世界經濟的谷底, 2009 年正從谷底翻身. 所謂山頂上玩有誰能贏, 底部進場不贏也難. 2009 年可以挑的股票太多了, 隨便買隨便賺, 根本不需要好眼光. 只要有現金就夠了.

2010 年已經逐漸復甦, 雖然在野黨拼命攻擊這是無感復甦, 但是有感無感, 大家都心裡有數. 幾次好不容易有空可以選股票, 卻找不到一檔價格淨值比低, 本益比低, 殖利率高的標的. 還算不錯的股票, 都已經被大家買高了! 當手上的現金部位愈來愈高, 就算偶有佳作, 還是沒辦法賺到什麼錢.

2. 用股票理財是我比較擅長的項目, 如果沒有股票可以買, 那麼 2011 年顯然無法達成理財的目標 (成長 10%).

買房地產這部份, 我既不熟悉, 我的個性又不適合向房客催繳房租, 還是不要想了. 基金的部份, 我看到大部分的基金都已經走到相當高的位置, 除了美國的天然氣基金, 韓國, 東歐基金以外.

為何美國的天然氣會變得不值錢? 據悉是美國天然氣公司開採技術進步, 產量大增, 從加拿大的進口量也減少, 這些導致開採天然氣的公司大賺, 但是天然氣的期貨價格下跌. 如果想要撐到天然氣價格上揚, 顯然必須等到美國天然氣供不應求. 這代表美國的景氣還要更好, 或者是天然氣來源枯竭, 兩者似乎都不是短期內可以見到的.

因為景氣還在往上攀升, 我覺得石油 ETF 應該是短期不錯的選擇, 特別是以美元計價的話, 可能比歐元還好. 可惜的是台灣不能直接買到美國的 ETF, 即便 USO 都還不算是正港的石油 ETF, 只不過是美國石油的期貨而已, 但台灣人就是不方便做這種投資.

附帶一提, 大家可以去綠角財經筆記逛一逛, 他說台灣的 ETF 手續費太高, 遠貴於美國的 ETF. 畢竟, 我們國家只有証所稅 = 0 是無敵 (但是不公平) 的. 我想:如果可以買美國的 ETF, 應該可以列入投資項目.

3. 既然投資首重安全, 其次才是獲利. 2011 年我就以保本為主, 把沒用到的貝里拿去定存, 利率至少也有 1.8% 左右. 以上是 2011 年的投資策略, 只要不輸就算是成功了.


我讀 «你對部屬有多重要?»

這本書其實我已經買很久了, 翻了幾頁後在書架上, 有天卻赫然發現書名被 3M 立可貼竄改成 “你對老婆有多重要?" 後來這本書就 “暫時" 擱了好幾年沒去讀它…

其實這本書的立論很簡單, 就是主管可以 / 應該改變職場的氣氛. 一般而言, 大家對於主管或是部屬都有既定的印象, 就好比馬克老兄或呆伯特的網站, 它們都以嘲諷職場生態為主要的賣點 (兩站都在我的鏈結中). 如果職場上真的像 “我的未來不是夢" 一樣清新, 當然就不會這些作品的存在.

然而, 職場就只能是這樣嗎?作者 David Firth 在本書中一開始就提出主管要消滅這些 “影子" – 主管就是這樣, 部屬就是那樣. 必須把大家對既定的主管印象扭轉過來, 這樣主管才能真正做一些有用的事.  至於作者具體建議了那些東西, 那些就太瑣碎了, 大家有空時自己去研究吧, 我覺得參考價值和個人的環境, 經驗都有關係, 唯有對主管的形象必須革命這點是最重要的.

本書的第二章講找人, 用人, 留人. 畢竟人是最重要的, 如果部屬的品質低落, 巧婦也難為無米之炊, 主管再怎麼樣也很難變出花樣. 即使是最講究團體戰的軍隊, 還是得找些身強體壯的來當主力部隊, 若全部都是砲灰級的小兵, 畢竟無法達成有難度的任務.  此時我想起 “社群網站" 裡面的片段, FaceBook 的創辦人 Mark Zuckerberg 在招募新人的時候, 要他們邊喝酒邊破解網站. 共同創辦人 Eduardo Saverin 問 Mark, “他們工作時需要喝酒嗎?" Mark 說不用, 還是讓他們隨身帶一隻雞過七天好了 (這是 Eduardo 進入鳳凰會 / Phoenix Club 的最後考題).

總之, 公司一開始會是創辦人喜歡的樣子, 隨著公司的擴張, 部屬的形態就像是傳話遊戲一樣愈來愈發散. 最後也許還會有人分別以好事或壞事上了社會新聞. 公司還小的時候, 老闆看每個人可能都很可愛, 公司長大之後, 他就不太可能對每個員工都看得順眼了. 相對地, 必須由小主管來愛自己的小團隊, 把團隊打造成自己好發揮的型態. 如果對於自己的團隊成員無法挑選, 也不能發表任免有關的意見, 那麼這位主管應該還不適合閱讀本書. 當然, 也有的公司是由大老闆來把關最後面試, 或是制定錄取流程來保證公司成員一致性的.

本書第三章強調公司要提供員工舒適的上班環境, 第四章著重主管要員工並肩作戰. 公司能否提供員工舒適的上班環境, 就算總經理和董事長也未必能夠無視獲利狀況就保證做到人人都有牛排吃. 但是和部屬並肩作戰就容易多了. 作者提到的重點有五個可以把影響力傳達到部屬的身上:

1. 強度:主管要傳達的事情必須有內在的熱情, 部屬才能夠感受到訊息背後的力量.

2. 可信度:這位主管值得信賴嗎?

3. 角度:主管是從誰的觀點來看問題?如果角度上明顯出現差異, 自然不能令人感同身受.

4. 技巧:用語言來強化溝通的能力.

5. 語意:這樣說適合這位部屬嗎?

此外, 企業裡面需要五種好公民:

1. 目標挑戰者:

2. 新聞播報員:此處並不是到處八卦的員工, 而是傳達真相的人. 

3. 共同創造者:

4. 分享交流者:

5. 環境掃描檢視者:有時候明明出了大問題, 但是大家都視而不見. 此時最需要能夠大膽指出問題的人.

主管要鼓勵部屬成為好公民, 建立一個溝通良好, 能夠並肩作戰的團隊. 然而, 作者也提到, 溝通並不像它字面上看起來地那樣簡單. 表面上看到的東西叫做事件, 事件的背後是 “模式", 模式的下面才是問題的深層結構 (組織架構, 人際結構,  文化結構). 事件不過是冰山的一角. 如果只在事件的表面改革, 改來改去最後還是原樣. 一個溝通型的組織必須要有反思深層結構的能力, 這樣組織才能真正地改進.

本書的第五章討論 “成功". 所謂的成功, 有時候和自我感覺很有關係. 傳統觀念認為, 員工對於工作要嘛滿意或是不滿意, 再不然就是在滿意與不滿意之間的某個刻度. 赫茲柏格 (Frederick Herzberg) 提出了兩因理論 (two-factor theory) 反對這個說法. 他認為員工的滿意度總是在滿意與不滿意之間遊走, 隨著成就, 認同, 責任, 和獎勵而動態起伏. 同時也會因為某些保健因子 (hygiene factor), 使得態度由不滿意轉為滿意. 例如工作環境, 薪水, 同事關係, 主管關係得改善等等.

正因為員工的滿意度每天都在飄移, 公司需要負責提供足夠的保健因子, 而主管需要做好教練的工作 – 教導, 委派工作, 慶祝與提供樂趣. 教練和球隊總經理一樣重視勝負, 但是拍球員肩膀幫他們打氣的是教練, 獲勝時被拋在空中的也是教練. 教練和隊員之間的互動, 是公司的高層主管所做不到的.

當然, 部屬與主管的關係不僅僅是激勵打氣這麼簡單, 他們還得面對的績效考核問題. 但績效考核這個題目太大, 我就略過不詳加介紹. 事情做不好, 有時候不是檢討單一個人就可以解決的, 其中可能有三大障礙需要釐清:

1. 我們失焦了嗎?我們的核心架構有問題嗎?

2. 主管扮演了能夠令員工互助又互勉的教練, 隨時提供忠告的導師, 和努力不懈, 有紀律, 富學習精神, 誠懇和願承擔風險的模範?

3. 我們是否把最適合的人, 必要的專業知識, 技巧和資源結合在一起, 使事情圓滿成功?

作者認為沙文主義作祟會使得上級用不合理的資源和要求來制定目標, 難怪事情會做不好.

作者又提到, 績效考核這件事本身已經讓人暈頭轉向了, 目標設定可以另外找一天來談. 我覺得這個主意不錯!

第六章提到如何面對糟糕的事情 – 衝突與挑戰. 挑戰的部分又分為三種對象:

1. 挑戰現狀.

2. 挑戰慣性 – 公司就是這樣, 老闆就是這樣.  那些影子就是挑戰的對象. 如果不能擺脫 XX 就是那樣, 自然不會有進步可言.

3. 挑戰績效差的員工. 這並不是指主管要挑戰員工, 而是要讓員工知道自己面對的挑戰.

最後一章, 第七章的主旨是願景. 它的重點在於不要依據過去的習慣和想法來決定自己的未來. 快樂的週末, 惱人的星期一,…這些固然源自人類過去的經驗, 但是不見得非要這樣不可? 我們可以改變, 因為未來還沒有發生, 這是作者最後的提醒.

這本書算是輕薄短小, 但是內容還滿雜的. 先整理如上, 若還有想到什麼再補充吧!