關於專案管理的例外

對於專案管理的理論, 網路上有很多的探討. 無論是理論, 方法, 教育訓練, 證照, 書籍, 工具, 甚至甘苦談都有豐富的資源.

如果這個專案是拿現成的技術開發一個已知的東西, 那麼專案要面對到的就是資源, 規格, QA,…等等的問題. 反覆進行需求分析, 規格制定, 設計, 驗證的流程, 理論上就可以把計畫做到最好, 而且還很容易就可以 Google 得到完整的介紹.

但學生有一事不明 (相聲 "二論典故" 中令人難忘的台詞）, 為何很少看到人家討論非典型的專案呢？ 像是：1. 賽局導向的專案, 2. 永遠做不完的專案.

首先來看賽局導向的專案.

就拿 iphone/iPAD 來說, 每次的專案看起來都相當成功. 但是 non-Apple 呢？就算是規格比 Apple 好, 價錢更便宜, 但還是賣得不如 Apple 好. 所以每個開案的人只好去看 Apple 在做什麼？原本應該獨立的思考的 "需求分析" 變成了賽局理論, 主動攻擊往往變成了被動抄襲, 所以創新這東西就不見了.

大家都有 Android, 我們只好也出個 Android. 別家都有漢堡＋薯條＋可樂的套餐, 誰還敢堅持只要把漢堡做到最好, 其他都不重要呢 (Subway?)？ 光是做出不流俗的決定就得有過人的勇氣和說服力, 否則連案子都開不成, 更別說專案管理了.

所以我總覺得, 賽局毀了專案管理的第一步. 而 "一直產出不停止" 的專案, 又顛覆了專案管理的最後一步.

我們在上專案管理課程的時候, 老師都會強調: 計畫書要寫到結案才算完整. 如果一個專案是 3 個月搞定, 那麼當然也沒啥問題, 專案可以照書養.

然而, 放眼 3C 產業, 大多數產品都是以 "永續經營" (誤) 的方式在開案的. 做 PC, NB, 手機的, 常常都在複製過去的成功模式. 彷彿每個專案都是獨立的個體, 但是除了更新零組件規格, 真正的創意非常地有限. 小筆電的異軍突起算是一股清流了, 不過做著做著, 大家也曾經以為小筆電可以永續經營下去, 直到被 iPad 打到. 因此不結案的專案之一, 就是自我複製的專案.

第二種不結案的專案就是反饋太強的專案. 創業的第一代產品, 往往是求快 (time-to-market), 趕快求獲利, 以避免燒錢. 第一次上陣, 產品可以改良的地方當然很多. 第一代產品如果成功了, 第二代產品的目標很可能就是 cost down. 但 cost down 的產品往往都淪為墊檔, 因為等到東西做好, 市場的規格已經提升了.

延續這樣自我修正 – 強力反饋的思路, 產品很容易變成一代規格強一代成本低. 且不說螃蟹公司所在的 IC 設計業, 即使 M$ 的產品也差不多是這樣.

Windows 初出茅廬, 是為第一代. 第二代 Windows 乏善可成, 沒人記得它有何特色? 但 Windows 3.1 讓世界驚艷, 從此奠定了微軟的霸業! Win95 馬馬虎虎, 不過很會當, Win98 還可以用, 2nd edition 之後就變穩了. Window 千禧年版爛到世人完全忘記它. 而後來的 Win XP 不錯, Vista 很爛, Win7 挺好.

當 "永續" 專案中的每一次的產出都會影響公司營運的時候, 前後世代的專案竟然發生了交互作用, 互相影響, 這個狀況同樣超出我們平日所知的專案管理範圍. 所以我把它列為例外二之二.

3D BD 小註解

3D BD 的 video 的壓縮格式是 H.264 的附錄 H, 也就是 H.264 MVC (Multi-view Video Coding).

為了和傳統的 2D 電視相容, 有一個主視頻碼流專門放左眼或是右眼的訊號, 另外再用一個輔助視頻碼流來儲存擴展的資訊.

輔視頻流採用了 inter-view prediction 的方式, 也就是左右眼可以互相預測. 這使得輔視頻流的碼率可以降到主視頻流的一半左右.

Note: 50 Hz 系統用於歐洲. (本圖取材自藍光白皮書）

從上表可以看到 3D 光碟裡面會有哪些 bit stream? 有趣的地方是, 為什麼有一個主視頻流, 一個輔視頻流, 又有一個主視頻流＋輔視頻流呢？不能簡化一點嗎？

事實上, 它們只是表達方式的不同. 一個表示成主輔兩個碼流 （附檔名 m2ts, stream 目錄下), 另一個表示為混合的單一碼流 (附檔名 ssif, steam＼ssif 目錄下). 

網路上有人反應他的 BD 光碟中, m2ts 和 ssif 文件的大小加起來竟然比一片 BD 的容量更大！就是被 file system 給騙了. 其實, 文件實體在 m2ts, ssif 只是 m2ts 的鏡像. Data 只有一份.

SSIF 是 Stereoscopic interleaved file 的縮寫. 它交錯地把主輔視頻切成小段存放. 在3D 播放時, 就直接讀取整個 bit stream. 2D 播放時, 只要根據索引適時跳過輔助碼流的部份, 就可以選擇性地播出主視頻流, 達到與 2D 電視相容的效果.

另外, 網路上有些破解教學, 教大家如何用主視頻流和輔視頻流的 m2ts, 生出左右眼完整的兩個 bit stream. 然後再用 tool 做成 Frame Sequential 的方式 (左一張, 右一張), 或者品質差一點, 做成 side-by-side 或是 top-bottom. 如此一來, 就算 player 看不懂 SSIF, 也都播得出 3D.

呃, 壞的不要學, 知道原理就好.

看來賣 3D 眼鏡或 TV, 還是比賣 3D BD 保險. 至少沒有人在破解眼鏡…

[ref]

1. 英语的藍光白皮書
2. 家用3D视频格式（一）数据存储格式

限水小檔案

昨天晚上 (其實是凌晨一點) 要洗澡的時候, 赫然發現已經沒有熱水了, 冷水也只剩下一點點. 原來是限水的關係.

同樣住在地勢較高的地方的人, 請記得早點洗澡~~

2011 限水區域 階段1 階段2 水庫
桃園  4/1  5/M 石門
新竹縣市  3/22  5/M 寶山與寶二水庫
苗栗  3/22  5/M 永和山
台中 (北彰化)  4/1  5/M 鯉魚潭
台南  5/6  5/E 南化
高雄  5/6  5/E 高屏堰

第一階段限水，從晚間十一點到第二天清晨五點，一律減壓供水.

第二階段限水措施，包括噴水池、沖洗街道、水溝、大樓外牆、露天屋頂放流等，非急需用水停供；游泳池、洗車、三溫暖、水療及每月用水超過一千度大用水戶的非工業用水戶，將減供百分之廿；至於工業用戶則減供百分之五。

2011/05/17

因為這幾天下雨, 第二階段限水暫緩了.

我讀 «跳槽攻防實錄»

這本書是十年前出版的, 在我的書架上也放了很多年. 最近因為清庫存, 所以決定把陳年舊書都讀完, 所以又把它撿了出來. 它的英文書名叫作: “Love’em or Lose’em", 簡單地說, 就是叫當主管的人要愛護他們的屬下. 並且很賣弄小聰明地, 把二十六個英文字母都選了一個單字, 然後借題發揮.

整體而言, 本書的觀點是:所有的員工都很有價值, 只要有人離職就是不好的. 然而這個說法比 “天下無不是的父母" 更加誇大不實. 若這個邏輯為真, 則讓所有員工都想離職的主管也不應該離職, 主管的主管應該儘力挽留他/她才對, 哈!

那麼我們應該要如何留住有價值的員工呢? 本書的標題是這樣下的:

如果把 Buck 改成 Benifit, 就可以維持全書一貫的風格了~~~然而, 本書幾乎只談心理層面, 不談工作報酬, 故不會涉及員工分紅之類的議題.在這一堆單字之中, 可以濃縮為兩大類:

1. 強調主管的執行面

2. 強調主管的認知面

 標題字  意義  Note
 ASK  詢問員工為何留下來?  1
 stop Buck  不要推拖留人的責任了  1
 Career  讓他在事業上獲得成就感  1
 Dignity  表達出你的尊敬和賞識  1
 Enrich  充實豐富的工作為他注入活力  1
 Family  給予家人般的友善對待  1
 Goal  幫助他認清達成目標  1
 Hire  把適當的人才放在適當的位子  1
 Information  與他分享公司的資訊與決策  1
 Jerk  別當個混蛋上司  1
 Kick  增添辦公室的工作情趣  1
 Link  創造緊密無礙的聯繫網絡  1
 Mentor  當個引領方向的導師  1
 Number  仔細衡量他的價值   2
 Opportunities  幫他挖掘機會的所在  2
 Passion  激發他對工作的熱情   1
 Question  正式挑戰既有規範的質疑  1
 Reward  適時給予適當的讚美與鼓勵  1
 Space  給他彈性自由的空間  1
 Truth  告訴他關於工作上的實情  1
 Understand  去聽聽了解他在想什麼  2
 Value  重視他的價值觀  2
 Wellness  關心照顧他的身心健康   2
 Xers  用關懷抓住 X 世代的他  2
 Yield  充分授權放手讓他去做  1
 Zenith  趕緊追求終極目標  1

基本上, 本書中的理想主管幾乎是一個福委會主席, 而員工心靈脆弱, 又很容易被小惠收買. 這樣的職場臉譜多少有點扭曲.但不可諱言, 只要員工覺得不被重視, 他就很可能會離開.

如果按照本書的說法, 主管應該傾聽員工的聲音, 並且儘量滿足員工的需求, 這樣員工就沒有什麼不滿的地方了. 如果這個需求是違反公司規定的, 主管也要為他想辦法, 否則人才就會離開. 比方說兩位單親媽媽可以共同擔任一個職務, 她們各自只需要上一半時間的班. 得以兼顧工作和照顧小孩, 就可以留住這些人才.

然而, 除了滿足員工的需求, 最關鍵的應該是大環境. 經濟成長的力道, 業界的景氣, 公司的競爭力, 組織的架構, 傳統的風氣, 這些比起主管是否同意他帶寵物來上班更為重要 (而且不用問老闆也知道答案, 10 年前我只知道微軟可以帶寵物). 只能說在前述條件都相同的情況下,直屬主管的作為是最後一道防線. 反之, 若是因為直屬主管的表現太糟, 使得公司原本的優勢喪失,  那麼主管的責任就大了.

此外, 基層主管能夠做的事情也相當有限. 如書上所說的, 找一個上班日去野餐;  或是把公司要被併購或是被控告的消息告訴全體員工, 滿足它們知的權利, 這些都是高層主管同意後才能做到的事情. 如果員工因此認為他的主管對他不夠好,  只能說主管往往也是有主管的.  如果主管的主管對屬下做到  80  分, 主管又怎麼能為他的手下做到 100  分呢?

所以我對本書下一個結論:這本書有警醒的作用,  但是過於強調感性的一面, 同時也沒有為不同階層的主管定義他們對於留才的責任範圍.

2011/5/13

昨天晚上想到一個更有趣的事. 如果為了留住自己的部屬, 所以才愛他們. 其實是一件非常虛偽且功利的事情.

如果組織調整了, 某些人不再是你的部屬. 那我們該說: “呃,…本來我是很關心你的, 不過上面現在換一個人來關心了." 嗎?

“Love them" 如果是主管的天職, 而愛與被愛的組合又由更高層主管來指派. 那低階主管和基層員工應該是同感荒謬搞笑吧!

彼得杜拉克對於組織的定義是比較理性的. 主管要做的是就是建立組織, 讓大家知道該做些什麼事. 認同的人就留下來, 無法認同的人就離開.

如果主管有建立組織的能力, 不管他名義上的管理範圍有多大, 應該還是能夠影響到其他的團隊.

只是有一點我不明白, 為何每個團隊在強制 bug 要迅速收斂的時候, 總是沒辦法做好?

(不熟悉軟體的網友, 可以想像一下政府宣誓:三個月內要讓犯罪率降低到 1% 這種事.)

究竟是負責人的問題?組織的問題?士氣的問題?還是本質上就做不到? 

2011 年可扣抵稅額變化

明天就可以報綜合所得稅了. 如果在去年參加了某些高可扣抵稅額的股票除權, 今年應該可以少繳一點稅.

不過, 明年要繳今年的稅又不同了. 今年很多股票的可扣抵稅額都大幅下降, 適合除權的的股票真是寥寥無幾. 根據偉士牌數據, 可扣抵稅率已經沒有 40% 以上的, 就算是可扣抵稅率 30% 以上, 殖利率大於 5% 的股票, 已知只有這 7 種:

代號 公司 扣抵稅率% 配息 配股 股價 現金殖利率% 殖利率% 去年EPS
6251 定穎 35.69% 0.1 0.9 19.05 0.52% 5.25% 0.27
6196 帆宣 34.05% 1 0 19.9 5.03% 5.03% 0.88
3217 優群 33.33% 1.5 0 18.75 8% 8% 2.1
1785 光洋科 32.01% 2 2.5 69.2 2.89% 6.50% 5.35
3607 谷崧 30.98% 4 0 58.4 6.85% 6.85% 2.92
2208 台船 30.80% 1.8 0 28.05 6.42% 6.42% 2.36
6140 訊達 30.68% 0.1 0.4 12.5 0.80% 4% 0.65

再扣掉 EPS 不到一塊錢的 3 檔, 那就是做零組件的優群和谷菘, 做金屬材料的光洋科, 和造船業的台船. 其中光洋科的現金殖利率偏低. 優群在 2008 年曾經虧損過, 台船的營業利益率偏低. 

就算用刪去法, 選擇 3607 的谷菘來除權, 它的可扣抵稅率僅僅略高於 30% 不到 1%. 所以今年是不利於參加除權的一年. 因為即便可扣抵稅率高於 30%, 因為參與除權的關係, 該繳的稅也增加了, 因此這 1% 其實幾乎享受不到. 

然而, 為什麼去年的可扣抵稅率都降低了呢?

原因是這樣的, 可扣抵稅額原本是來自兩稅合一. 若公司已經繳了營業所得稅, 參加除權的股東就不用重複繳稅. 然而民國 99 年 (2010) 起, 營所稅稅率已由25％降低為17％, 所以今年可扣抵稅額比率也大幅降低. 這都是政府的德政來的~~~

關心這個議題的各位一定要去這篇, 今年不要貿然為了可扣抵稅額而買股票, 為了長期持有才買的股票可以留著. 

我解釋一下其中的公式: 作者說: 一般媒體或名嘴，常誤會可扣抵稅額比率如 20％，就可實際抵所得稅 20％，正確數＝〔20÷（100+20）％＝20÷120％＝16.666％

一般人的確誤解了, 我更深入地解釋如下.

股利憑單上都會寫著: 股利總額 = 股利淨額 * ( 1 + 稅額扣抵比率)

舉例來說, 某企業每股的股利總額 120 元, 股利淨額 100 元, 稅額扣抵比率是 20%. (120 = 100 x (1 + 20%)).

作者算出的 16.666% 就是公司的扣抵 (繳稅) 比率, 並不是個人的扣抵比率, 至少分母不一樣.

直覺來說, 如果個人繳稅比率低於公司已繳稅的比率, 就有扣抵的機會.

但要是計算不精, 參加除權後, 所得還往上升了一級, 那就搞笑了!

2011/5/3 補充

今天收到幾位朋友的提醒, 順便跟大家報告.

今年參加股票除息的人, 超過 2000 元的股利收入還要再繳 2% 的補充健保費. 

最糟情況下, 假設股利先扣掉所得稅 40%, 再重複扣掉補充健保費.

原來殖利率 X 的股利, 實際價值大概剩下 0.58 X.