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本書的作者是最近滿有名的股魚,雖然全書的重點是在教大家理解財報, 但是開卷的 “致富 8 步驟" 還滿不錯的.

1. 建立篩選指標

2. 利用合適網站合適網站選擇符合條件的股票 – 不過有時候得先找到網站, 才能用它的指標, 和第一步相反.

3. 財報品質核對 – 可以在公開資訊觀測站查詢 會計師查核(核閱)報告 (IFRSs 後 – IFRSs 前在另一個網址也查得到). 每家就只有一行. 品質依序為: 無保留意見 > 修正式無保留意見 > 非無保留意見 (保留意見 > 否定意見 > 無法表示意見). 作者建議只選 “無保留意見" 的股票. 不過台股裡面, 財報被會計師評為 “保留意見" 的公司佔絕大多數.

(1) 無保留意見: 234 家

(2) 修正式無保留意見: 24 家 (會計原則變動:1 家, 欲強調某一事項: 11 家, 採用其他會計師查核且欲區分責任: 12 家)

(3) 保留意見: 579 家 (非重要子公司或採用權益法之投資未經會計師查核或核閱: 498 家, 其他: 9 家, 繼續經營假設有疑慮: 2 家, 欲強調某一事項: 7 家, 採用其他會計師查核且欲區分責任: 19 家, 非重要子公司或採用權益法之投資未經會計師查核或核閱且附加說明: 43 家, 其他且附加說明: 1 家)

其實會計原則變動也是有疑慮的, 但這家是台灣大哥大, 就勉強算它過關吧!

4. 排除地雷股 – 營運活動現金無淨流出, 自由活動現金無連續淨流出

營運活動現金 = 稅後淨利 + 折舊 (+ 應收帳款 – 應付帳款 + …等等). 話說折舊不是資產負債表的減項嗎? 怎麼會變成台積電重要的現金流來源呢? 根據 [1] 所說, 這是會計的手法, 用來平衡資產負債表, 但若是把折舊記為利潤就不應該了. 事實上, 設備並不會吐錢出來. 如果營運活動現金變成負數, 大概是指本業不賺錢, 廠房又被燒掉之類的吧!

自由活動現金 = 營業活動現金 + 投資活動現金 (減項). 如果這邊淨流出, 大概可以推論連業外也是負數, 比方說不賺錢還買了大樓之類的.

5. 同業強弱比較 – ROE > 8% [2], 營益率 > 0%, 本業收入比 > 80%, 利息保障倍數 > 40 [3], 自由現金流量 > 0.

上面這幾個條件看似鬆散, 其實台股也只有 30 檔左右符合.

適度的負債沒關係, 流動比、速動比 > 1 就好.

小公司的 ROE 理應較好, 如果兩家公司 PK,小公司的 ROE 應該要勝出, 否則就是比較差.

6. 決定買入價格 – 條件為股價小於:

(1) 每股盈餘 x 14 — 本益比法

(2) 每股現金股利 / 0.06 — 殖利率法

(3) 每股淨值 x (ROE / (0.06~0.1) — 標準的 ROE 因產業不同而異, 所以分母不同: 傳統產業 6%, 電子業 8%, 半導體業 10%.

上述三個公式代表三種觀點, 沒有所謂的對錯.

若股利政策穩定,配息率 < 70%, 表示公司進入成熟期, 應該採用方法 (3) 的 K 值法或是溢價法.

如果配息率 > 70%, 表示公司已經衰退了.

如果殖利率如果殖利率異常地高, 表示公司信評有問題.

7. 建立口袋名單

8. 定期監測股價現況, 伺機買進, 適時賣出 – 條件為股價大於:

(1) 每股盈餘 x 25

(2) 每股現金股利 / 0.025

(3) 每股淨值 x (ROE / (0.03~0.05)

總而言之, 使用財務指標選股,可以不用一直看盤. 此外, 切記買進和賣出不要改變邏輯, 比方說買前想賺差價, 賣出時因為賠錢就改成長期投資之類的.

若是單月營收有所增減, 不一定會影響整年的獲利. 單月的毛利率也沒有道理忽高忽低, 除非長期出現這樣的趨勢.因此作者對於年報的重視超過季報.好比我們看同學成績好不好, 至少要看他的學期成績, 而不是期中考成績.

最後做個總結, 這本書挺不錯的. 如果本來對財報一無所知也是很好的入門書. 如果本來就略知一二,可以進一步收斂對可投資標的的看法.

[勘誤]

p116.進一步推 “幵" (唸ㄐㄧㄢ,’間’)–> 升

p130. 高麗菜價格, 每顆 4.15 臺斤, 價格基數分別為 10, 5.5, 40 才能表示本益比特性.

p164. 國民收人帳戶 –> 收入帳戶

p170. 高鐵…折舊認列的方式計劃改成 80~10 年, 應為 80~100 年. 最近一次提出說 99 年.

p236. 第五章中, 有提供一份常見的財務指標計算公式一覽表…. –> 其實本書只有 part 1~part6, 沒有第五章, 此公式是在 p175 的 part5 的圖 5-1-1 和 p237 的 part6 的 圖 6-1-1.

[ref]

1. 折舊費：巴菲特不能忽視的成本

2. 杜邦公式

股東權益報酬率 (ROE) = 淨利 / 營業額 x 營業額 / 總資產 x 總資產 (股東權益 + 負債) / 股東權益.

此值希望大 > 8%, 但不是愈高愈好.當年金融海嘯, 很多公司的股東權益爆減, 所以 ROE 就變高了…

3. 利息保障倍數 = 稅前淨利 / 利息支出, 愈高愈好 (> 40).

本書最後的一個重點就是主管如何讓系統運轉順利. 既然稱之為系統, 就要動起來. 作者說只要改變行動, 心態也會跟著改變. 以下就是 11 個行動準則.

1. 讓部屬認同你是他的夥伴

部屬並不等於夥伴, 這大概就是海賊王魯夫和其他海盜船長最不同的地方. 如果一廂情願地把部屬當作伙伴, 那麼就會像 “史上最凶主管" 時期的作者一樣, 認為自己雖然兇, 但是大家一定都瞭解這是為公司好! 但其實完全不然.

主管必須設法提高部屬的滿意度, 做他們的後盾, 才有機會被認同為工作的伙伴. 對了, 說到魯夫可以非常任性啊, 不過最後大家都是靠他打敗對手, 這也沒話講了.

2. 讓部屬述說自己的歷史

這個就是想辦法找到共通點.

3. 宣示三個目標

(1) 為客戶設定的目標

(2) 為團隊設定的目標

(3) 主管希望達到的目標

4. 主管是部屬尊嚴的守護者

不能當面斥責部屬

5. 稱讚可以讓人發揮實力

要真心地稱讚, 不可說謊.

6. 把勳章統統送出去

不能讓屬下幫自己負責, 不能獨佔屬下的功勞, 不要吹噓自己.

7. 你所做的一切, 部屬都看在眼裡

部屬不會跟著惡人, 就算是工作牽涉到灰色地帶, 也要為部屬詳細地說明.

8. 以持續成長為目標

即使工作都分給能幹的部屬了, 自己應該去做部屬做不到的事, 像是更高層的人脈經營等等, 這樣也會對團隊有好處.

9. 每天以笑容面對部屬

沒有人喜歡和陰沈的人來往.

10. 如果覺得累了, 就放慢腳步

除了一直求進步, 也要能夠完全放鬆.

11. 事情沒想像中那麼難, 現在就開始行動

不解釋. 行動！心就會跟上.

到這邊就把全書整理完了, 雖然義大今天還是輸, 已經進步到只輸 2 分了!

接下來的重點就是如何讓部屬變得主動. 作者說要制定一個能達到下面三個目標的系統. 

1. 讓部屬擁有工作主導權, 以及願意對工作負責的心態.

2. 在部屬對主導權的意識升高之後, 降低他的精神壓力, 將工作失敗的風險降到最低. 一旦遇到問題時, 可以立刻拯救部屬, 滿足部屬工作上的心理需求.

3. 讓部屬藉由與我共事而獲得成長.

要達到上面的三個目標, 主管要練習 “傳達術". 雖然傳達的內容都一樣, 但是傳達的技術相當重要. 下面就是幾個主要元素:

1. 坦誠以對的人心掌握術

為了要消滅部屬等待命令才做事的狀況, 主管不如坦誠告訴部屬他的口袋裡沒有答案. 既然老闆對這個問題沒有答案, 部屬當然只能自立自強了. 另外一方面, 主管當然不能對所有的事情都沒有答案. 就算和部屬坦誠以對, 這還是不夠的, 還需要下一個元素 “公開情報".

2. 要部屬遵行之前, 先讓他們了解

首先主管不應該獨佔情報, 如果屬下總是得不到必要的資訊, 老闆又不給指示, 那根本就發揮不出戰力. 主管可以勝過部屬的地方在於自己的經驗, 而不是獨佔情報.

3. “裝作不知道" 的開會術

前面說到, 案子開始的時候, 主管要先當小兵, 擬定好假說. 但是開會的時候, 為了讓部屬動腦筋, 也會先把自己的假說隱藏起來, 引導大家產生共識. 等到最後作結論的時候, 才把預先準備的假說 (經過一些修正) 當作大家的結論.

如果大家的意見無法統整, 最後的版本還是得用主管的假說.

4. 主管要偽裝成整合者

這句話的意思是說, 主管一旦把工作分配下去, 就不要再接回來. 頂多就是再和部屬討論, 重新產生共識. 

5. 讓討論更熱絡的宣言法

在會議當中, 很多人怕問了蠢問題而被降低評價. 有些人怕提了太多意見, 結果每件事都 assign 過來. 主管要避免這種狀況發生, 這樣大家就會踴躍發表意見.

6. 連升五級策略

作者說可以鼓勵部屬想像自己連升五級變成了董事, 假如這樣的話, 你會怎麼做？當然,  一旦開放這樣的討論, 難免就會批評公司的高層的, 說不定會發展出不可收拾的結論. 主管至少要能保證控制場面, 以免失控.

7. “沒辦法""做不到"都是很棒的字彙

如果部屬說沒辦法, 主管要引導大家去想競爭對手能不能做到？如果他們也做不到, 我們要思考如何區隔? 如果對手做得到, 那當然沒話說. 很多人會說, “如果領得和 XX 公司一樣多, 我就做得到." 其實這樣就能做到表示是苦功, 苦功能做到的就不是很了不起. 如果對方做得到是人海戰術, 我們也是要設法做區隔.

8. 用小學生也聽得懂的話

要避免使用太專業的術語討論. 這個對使用很多外來語和頭字語的日本人應該是可以想像.

9. 演出雙重人格

在眾人面前要超樂觀, 獨處時要是悲觀主義者. 所謂人無遠慮必有近憂.

此外, 主管也要鼓勵部屬勇於挑戰,  樂觀積極; 後面的 10 個元素就是以此為中心.

10. “最少也有 80 分" 宣言

如果對於工作內容很有把握, 可以和部屬保證一定會有不錯的成果, 大家可以再往 120 分挑戰.

11. 必勝加油法

在部屬單獨去面對客戶時, 要為他打氣, 回來時也要關心.

12. 主管是 24 小時的急診室

主管要讓屬下可以隨時來討論, 特別是報憂. 如果傷重還找不到急診室, 問題只會更加擴大.

13. 主管是糾紛謝罪的負責人

只要部屬不是惡意, 偷工減料, 或是怠慢, 就絕不追究責任. 這樣部屬才能安心地做事.

14. 標準上班時間管理術

要讓部屬可以有完整的私生活

15.  以相對的強項來一決勝負

要讓部屬發揮強項, 與其補強弱點, 不如先發揮優勢.

16. 在最後一分鐘放鴿子的策略

這是說, 把部屬單獨推上第一線, 強迫他成長.

17. 提出 “無仁義之戰"

有些部屬的能力很強, 如果輕易就能達成目標, 很快就可以進入裝忙模式. 所謂的無仁義之戰, 就是主管也加入一起做. 有能力的部屬不希望看到自己的功勞被搶走, 就會迅速完工.

當然, 以上都會有失控或是意外~~

18. 割讓領土的策略

如果部屬太強, 就把工作交給他, 讓自己以更高的位階來看待手上的工作.

19. 以正面的態度給予評價

簡而言之, 就是褒於眾人, 貶於私室. 既然給予批評, 也要提出改進的建議.