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我讀 «不蝕本實戰操作»

這本書是 “平民股神" 蘇松泙先生的第二本作品, 買它的原因是在書店翻它時看到一個重點, 這個稍後再談.

第一篇 “平民股神的奇遇人生" 大概就是講一些小故事. 作者大致說到自己的生平, 以及總是賺錢的經歷. 從中可以知道蘇先生專做短線. 而操作的原則就是看線形. 不過作者講究靈活的操作, 不會等到站上或跌破均線才出手, 而是先下手為強.

經過長期的訓練, 蘇先生說到他可以預測明天的走勢. 這是怎麼辦到的呢? 基本原則就是只買強勢股. 絕對不會長抱股票.

第二篇 “散戶贏家該有的基本心態" 基本上就是衍繹只買強勢股的戰略, 賺錢就加碼, 賠錢則減碼. 不過絕對不會持股超過七成資金.

至於書中提到女人夢見男子裸奔要買 “台揚", 渡假時看見人面獅身像有"望"的感覺, 而開紅盤就決定要買 “蜜望實",這招叔叔有練過, 小朋友不要學!

雖然作者買股票看似怪力亂神, 但是他在買進前, 已經確認過: 台揚在一片跌勢中總是小漲或是逆勢不跌. 而蜜望實是當天漲跌幅前十名, 於是作者猜它明天續漲~~~

特別有用的實戰經驗應該是這項: 作者說在股市量縮的時候, 不要在單一支股票重壓, 所以多買幾檔, 讓每檔股票的張數減少. 最有趣的是寫他的朋友買國豐那一篇,根本整個人都被股價所制約了.

第三篇 “超越大盤指數輕鬆賺". 這裡面就寫了很多小撇步. 摘要幾個重點如下:

1. 以股票箱的方法低買高賣.

2. 以美日股開盤預測台股走勢. 如果美日股小漲小跌,就看前一天漲跌幅排行榜前十名是否續強續弱.如果由強轉弱, 就要拔檔.

3. 熊市時空手. 如果股王不能創新高則減碼弱勢股.這…股王干弱勢股什麼事呢? 作者選的股票其實都是前一天的強勢股, 他要減碼的是由強轉弱的股票.

4. 選股不選市.

5. 作者有 21 個買股票的理由, 如果買股的理由不存在了, 就該退場.基本上都是資金、股東會、選舉行情之類的外部因素.

6. 不要相信媒體的利多利空,個人恐懼和貪婪要和群眾相反.p154 提到媒體驅動群眾如 “江西趕鬼", 應該是指 “湘西趕屍".

第四篇 “長線、短線活用法" 其實偏重短線. 大多都是說長線的缺點. 作者做"長線"的經驗是因為早年某次颱風導致電話不通, 一個月沒辦法下單.

在偏短的操作週期中,作者說到股票漲不動就停利, 股票下跌了就換股而不是停損.因為把 A 股換 B 股, 那麼 A 股雖然沒賺到錢, 但是只要 B 股上漲就可以說沒虧損.

第五篇 “提高獲利的蹺蹺板比價術" 提到價量當中,以價為重, 因為沒有人會記得量. 作者說看 K 線不如看股票箱的三根線: 上軌、下軌、和中間線. 這根中間線是怎麼來的呢? 基本上可以想像為: 把達瓦斯的最近兩個股票箱畫成一個,這樣就有中間線了.

至於本篇的內容, 大概就是說到低價股上漲就換到中價股,…最後就會換到高價股.如果拿兩支股價相近的股票比價, 賣掉比較高估的, 去買比較委屈的. 經過反覆操作, 最後就會賺錢了! (?)

至於選那兩支股股票做蹺蹺板、日字操作法 (某股低檔恰為另一股低檔)或是回字操作法 (假如股價成倍數, 就會有大口和小口)? 選那四支做田字操作法? 這就是叔叔才知道的絕技了.

第六篇 “追強勢股必勝教戰守則" 算是本書的精華. 總之作者就是買漲停板、破新高、漲不停的股票.遇到壓力不買、有支撐不賣、等反彈再賣.至於細節就請大家自己去翻書了.

最後來回顧一下我買本書的理由. 作者很喜歡利用強勢股的填權息來賺錢, 但是他會精算今年已經除息多少錢? 以免所得稅爆增. 

再來是最好只除息不除權, 息值愈小愈容易填息.最後是我聞所未聞的: 要挑資本公積配發股利比重高的股票, 因為這部份不用扣稅.

很多過去輝煌, 但是現在多半吃老本的公司, 其實都是用資本公積在發股利. 財報狗 [1] 就提到精英 (2331) 從 2007~2011 年的淨現金流入只有 27 億,2012 年卻可以發出 29 億的股息, 多數就是資本公積貢獻的.至於敢不敢買, 大家自行斟酌.

[ref] 

1. 獲利和創造現金能力比股息重要

我讀 «發明炫點子»

這本書原來是 N 年前買給小孩看的, 希望她可以有所啟發. 不過, 她應該是連翻都沒有翻過吧? 我只好自己拿來看了.本書原名 “Whose Right Idea was it?", 作者是 Mr. Larry Verstrate, 譯者是黃咸弘先生. 

本書分為好幾個章節, 把同類的發明放在一起, 比方說吃的、影音的、玩具的、…等等. 不過基本上都是在介紹發明的背景, 讓我們更深入地看到那個小故事.比方說, 大家都知道便利貼是 3M 發明的, 西爾佛 (Spencer Silver)本來要製造超強黏性的膠 (1970 年), 結果超不黏的失敗之作反而意外變成暢銷品.

但深入這個故事後, 我們可以知道: 西爾佛的發明因為找不到用途而被擱置了. 1974 年, 他的同事佛萊 (Arthur Fly) 為了整理唱詩班的小紙片, 才想到西爾佛的發明可以用在 “黏性書籤". 即便如此,又過了 3 年, “便利貼" 才正式上市. 結果在兩個城市滯銷, 而在另外兩個城市熱銷.在熱銷的城市, 便利貼可以免費試用, 所以人們自己找到用途才去買. 而在滯銷的城市, 產品定位就是黏性書籤, 果然如大家預期的沒有人想要有黏性的書籤.

書中很多的發明家都擁有酷愛發明的天性, 擁有不只一項的發明, 像是發明大王愛迪生就有 1,093 項發明專利. 另外一位連小學都沒畢業的史賓賽 (Perct L. Spencer) 則有 120 項發明專利, 其中最重要的發明就是微波爐.史賓賽並不是因為熟讀 Maxwell’s Equation 而產生靈感, 而是因為他坐在雷達設備旁邊,結果口袋的巧克力融化了.基於這個發明, 他所服務的公司就賣起了微波爐.

至於發明的難度,可以說有天壤之別. 首先, 有不小心做出來就可以賣的. 像是史汀力 (Norman Stingley)發明回力球 (丟下去可以彈很高的球). 有些發明人是從大自然得到靈感的,像是蒙適多 (George de Mestral) 從刺果發明魔鬼氈.有些只是把某種東西重製, 例如葛利登 (Joseph F. Glidden) 發明鐵絲網時, 是參考農民把有刺灌木拿來圍住牲口的做法改良一下而已.

此外, 發明甜筒是因為盤子不夠 (漢威 – Ernest Hamwi)、發明聖代是冰淇淋不夠 (史密松 – Smithson), 完全是誤打誤撞.甚至於有時候發明是基於憤怒,洋芋片的發明是因為客人一直挑剔廚師喬治 (George Grum) 的薯條不夠薄脆也不鹹. 所以喬治火大想把客人鹹死, 於是端出超鹹焦炭薄片想給客人一個教訓, 誰知道大受歡迎.(所以大家不要再吃了,傷腎又傷心啊!)

當然,很多人是特意想要發明某種東西來解決問題,如果要解決的問題很小, 那麼發明也就簡單. 發明 OK 繃的艾爾 (Earl) 因為老婆是個差勁的廚娘, 自己上班的公司 (嬌生, 書上翻作強生)又在賣繃帶, 所以先做好一些 OK 繃在家備用. 後來公司同事看到這東西也很喜歡, 嬌生公司就開始賣起 OK 繃. 

不過也有多花費多年光陰才成功的例子, 例如發明 WD-40 防鏽潤滑劑就改變了 40 次配方.發明柯達相機的伊士曼 (George Eastman) 從發想到產品上市大約是 14 年. 周德森 (Whitcmb Judson) 為了發明拉鏈, 從 1893 年努力到 1912 年才建立基礎. 他的工人桑備克 (Gideon Sunback) 又改良了 4 年, 拉鍊才不會自動鬆開.而到了 1932 年, 這東西才開始大賣,並且獲得 Zipper 這個名字, 表示 “滋" (zip) 一聲就能拉上.

在悲情組的方面, 巴比吉 (Charles Babbage) 花了 37 年的時間 (1812~) 企圖發明機械式計算機 (也就是現在的電腦), 結果當然是失敗了. 但是他和他的數學家朋友艾達 (Augusta Ada Lovelace) 卻留下了名聲. Ada 也因為是第一個在計算機上用打孔卡片寫程式的人, 後來變成一種程式語言的名字.

總之, 有人發明致富, 有人只以低價賤賣專利權 (華特 – Walter Hunt, 安全別針, 400 USD),有人的發明只讓公司大賺 (派克豪斯 – Albert J. Parkhouse, 鐵絲衣架),有人的發明讓他離職開公司 (葛拉漢 – Bette Nesmith Graham, 立可白),還有人不屑申請專利而與財富無緣.幸好我們不是每個人都有發明的頭腦, 不需要太為這些事情傷腦筋.最後我用個小故事結尾,說明發明必須以市場結合.

金百利克拉克公司因為製造出的纖維素過剩, 因此推出一種卸妝用紙來消化庫存, 並命名為 “可麗舒".起初這個東西賣得不好, 即使大力促銷也賣不出去. 後來偶然間訂單突然增加, 並且源源不絕. 公司的行銷人員調查之後, 才發現人們並不是拿可麗舒來卸妝, 61% 的人因為它很便宜, 所以用來擤鼻涕. 於是金百利克拉克公司就改賣 “面紙", 並且宣傳 “不要把感冒留在口袋裡!", 從此銷量更是增加. So…

我讀 «施敏與數位時代的故事»

這本書是前天剛剛發行的, 作者是王麗娟小姐. 我們因為交大校友會的關係, 提前一天拿到搶鮮版.既然比其它人更早拿到書, 豈有不看之理?

施敏教授是 IEEE Fellow (1977 年), 非揮發性記憶體的發明人 (1967 年), 交大的終身講座教授 (2010年), 台大第一屆的傑出校友 (2006 年). 雖然他不是交大的校友, 卻和交大有很深的淵源. 比方說, 由於交大比台大先有博士班, 全國前三位工學博士: 張俊彥 – 交大前校長)、陳龍英 – 空大前校長、褚暨良博士都是由他在交大所指導的 (1968~).

能夠指導這個國家的前三位工學博士, 施教授當然有他了不起的地方.書中零散地記錄了很多, 但是我就講我認為最重要的三件吧!

首先, 施教授在 Bell Lab 工作的期間, 嘗試要改良王安學長所發明的 “磁圈記憶體" . 他和韓籍的同事姜大元在餐廳討論時, 原本各自有一個比較不可行的想法, 說著說著就想出把一片金屬 (floating gate) 夾在兩個絕緣層 (氧化層) 中的概念. 只要設定好儲存值, 因為上下都絕緣, 這個值就可以被記憶起來, 直到施予反向的電壓. 這個 “浮閘記憶體" 就是所有 FLASH 的老祖宗. 

其次, 就是施敏教授在他回台執教之前, 他完成了這本半導體界的經典教科書 – 發行 150 萬本的 “半導體元件物理" (1967 年).能夠寫出學界聖經, 流傳全世界同行的能有幾人呢? 無疑地, 這本書使得施教授超乎其他的專家學者之上. 畢竟 NVSM (Non-Volatile Semin-conductor Memory) 只是整個電子業中的一環, 在浮閘記憶體發明後的兩個月, IBM 就發明了 DRAM.DRAM 的重要性也不輸給 FLASH, 不過發明 DRAM 的 Robert Denado 就沒有執教或是寫過教科書.

第三點就是施教授對國家的貢獻.當初孫運璿經濟部長在決定台灣是否應該發展半導體的時候 (1976 年), 有個 7 人小組在協助評估, 施教授就是其中的一人.施教授的建議不但只是該發展, 而且建議應該引進 CMOS 技術.施教授認為 CMOS 的功耗為 1 的話, NMOS 為 10 倍, 而 bipolar 的功耗更是達到 100 倍. 因此應該引進較省電的 CMOS, 也決定引進的對象是 RCA.在輿論甚至質疑該不該引進技術的情況下幫助政府做出正確的決定, 這也是一件很棒的成就.

誠如書名所說, 本書不只是講述了施敏教授的生平, 也帶到了台灣變身電子大國的歷史. 我覺得另外有兩位人物也值得一提. 第一位是中國船王, 香港前特首董建華的父親董浩雲先生. 董浩雲先生的手下有許多交大的校友 (“理工管航" 嘛!), 這些校友在 1967 年說服老闆在交大設立一個客座講席 – 董浩雲講座.這個講座以 1,000 美元的月薪 – 相當於 4 萬台幣, 聘請了施敏教授到交大任教.

如果不是董浩雲講座,台灣的前三位工學博士就無法這麼快誕生吧! 更有趣的是, 當時一般教授的月薪只有 5,000 台幣. 因此領 4 萬高薪的施教授引來其他人的眼紅, 後來還告上教育部. 實際上, 施教授在 Bell Lab 的薪水其實有 8 萬台幣, 他願意留職停薪到台灣執教已經是半買半送了, 沒想到還惹來閒言閒語. 一年之後,船王怒而停止贊助, 施教授也回到 Bell Lab.其實紅眼症的人到處都有, 船王不用想不開啦!

書中另外一位值得按讚的是交大的朱蘭成教授. 在施教授指導張校長的期間, 很多費用都不能很快申請下來. 如果等 6 月個後錢申請到才能買實驗設備, 那麼施教授都要離開交大了. 朱教授得知此事, 慨然墊付了 500 美元 (相當於 4 個月的薪水) 供實驗室使用.而台灣的第二位博士也是由朱蘭成教授推薦給他 MIT 的同班同學 – Bell Lab 的總經理 James Brown Fisk 博士, 取得經費贊助後, 才能讓陳教授能在 Bell Lab 做研究, 並完成博士學位. 由此可見朱教授很有俠義心腸.

以上就是我對本書的心得, 書上有個年表和大事記都是很不錯的, 附圖也不少, 大家有空可以去翻翻.

我讀 «企業併購策略與最佳實務»

經過幾個月的慢慢蠶食,總算把這本書勉強讀完, 進入到心得筆記的階段.這本由資誠聯合會計師事務所所長薛明玲先生總編審, 會計師、律師們聯合執筆的書, 大概分為本文和附件兩大區塊. 本文的部份大概分為 11 章, 附錄有 4 篇.

老實說, 以我外行人的角度來看. 前面的章節都已經整理地差不多,慢慢讀到後面就不覺得那麼有心得了, 哈! 本書章節的順序分別是:

主編游明德營運長所寫的: “併購策略總論"、"投資人類型及其策略";

楊敬先主生寫的 “併購策略模式";

鄭瑪莉、黃小芬、周容羽女士所寫的 “價值評估";

劉國佑先生、翁麗俐女士所寫的 “財務盡職調查";

以上大概交待了併購相關的各種知識背景. 第六章主講 IFRS 會計、第七章主講稅務、第八章主講法律.這三個部份是讀起來比較辛苦的, 我想得等到以後再複習一次. 這裡依序是:

周建宏、李宜樺、王精偉三位先生所寫的"併購交易之會計處理";

吳德豐先生、謝淑美女士所寫的 “併購交易之稅務考量";

楊敬先先生所寫的 “併購交易之法律議題".

跳過比較艱深的三個單元, 就是比較簡易的 HR 相關議題. 這是林瓊瀛、桂竹安兩位先生寫的 “併購交易之人力資源管理". 而在它後面的 “營運盡職調查", 作者和前一章相同, 而內容就與 “財務盡職調查" 相當接近.

至於李潤之、林一帆先生所寫的 “完美的結局 – 併購後的整合", 雖然內容與先前並不重覆, 但是看到這裡已經略知梗概, 並且快要氣力放盡…幸好這一章有相當精緻的圖表, 我們可以用它來建立更清晰的圖象.

來到附錄的部份, 個人覺得最有用的是附錄三 “併購相關法律及適用順序", 如果沒有這個單元, 不熟悉法律的讀者絕對不可能自己有所頓悟. 第四個附錄 “併購相關專有名詞索引" 應該也是不能少.

至於負責撐起本書 “最佳實務" 部份的附錄一 “併購策略專欄", 與附錄二 “兩岸併購專欄" 反而沒有我預期中的精采. 我期待看到 “哈佛經典教案 100″, 但是這邊提到的案例篇幅都不長.

比方說, 講到 IBM 併 Lotus 兩次, 分別用在文化融合的標題下講了六行, 在找出關鍵人物的標題下又講了六行,兩者僅距離兩頁. 其它的案例差不多都是這樣的長度, 沒有提到不採行這樣的併購會有什麼潛在風險, 只說某某公司就是這樣做的, 如此實在很難發人深省啊~~~

併購的人資管理

在併購模式上, [Ref 1] 整理出四種架構:

1. stand alone – 各自獨立.重點在留住人才.

2. Absorption – 吸收,即被併購公司消滅.重點在發揮綜效, 減少重疊/重複.

3. Best of Both – 兩家公司擇優併為新公司.重點在文化融合.

4. Transformation – 組織再造. 和第三種架構的差異在於公司的產品並非原先兩家的專長.

顯然, 四種架構所需要的整合期間是一個比一個還要長. 

人資管理在併購的過程中, 大概分為四個階段:

1. 人力盡職調查

(1) 與法律或政策規定是否符合? 

(2) 潛在的負債. 退休金提撥是否充足? 非志願離職的預備金等等.

(3) 人資政策. 比方說美商公司併了責任制的公司, 加班費怎麼算?

我覺得新的人資政策是最重要的環節, 除非被併購公司的文化一無可取. 否則隨便拔掉他們一個小小的福利 (如免費咖啡, 用餐補助少 5 元) 都會影響士氣.

如果與其他公司合併, 也要考慮和工會的溝通. 台灣的公司普遍沒有工會, 大陸公司有工會, 但工會是由公司或國家任命的.

2. 締約與經營轉移規劃

(1) 經營管理層轉移時, 被併公司主管可能需要簽署 "短期移轉服務支援合約" (temporry transition service agreement).

(2) 關建人才留才計畫

(3) 待辦事項查核表, 第一天開始該做什麼? 第一百天開始該做什麼?

3. 加速整合

(1) 建立單一資訊窗口, 但管道多元化

(2) 建立信任, 對內善用意見領袖; 對外與股東溝通

(3) 容許短暫的彈性措施以因時因地制宜, 如被併公司習慣彈性上班, 併購公司遲到就重罰, 這中間顯然需要過渡期.

4. 價值實現

(1) 組織合理化

(2) 人員編制合理化

(3) 剩餘人力規劃

(4) 關鍵人才的確認, 開發與訓練

(5) 維持關鍵績效、確保組織按照預定計畫運作

雖然價值實現是一面大旗, 其內容不外乎是公司的文化. 公司的文化分為三個層面:

(1) 符號面, 包括被併購進來的員工都要配合作企業識別系統的變更, 如公司 logo, 制服, 表單格式.

(2) 制度面, 諸如績效評估制度的整合等等.

(3) 心理面, 決策思維模式與價值觀的整合. 如果 A 公司重視前線員工對客戶的支援, B 公司傳統上只重視 RD 或 sales. 那麼兩者整合後必然難以施展. 其實一般公司不牽涉到併購, 光是內部的單位就有不同的價值觀, 以至於好像人人都參與, 但事情就是掉地板. 

整體來說, 併購時要思考 "No synergy is free." (沒有綜效是可以憑空而得), 所以必須要用心經營才能得到甜美的成果. 一般公司也是這樣, 部門內綜效看主管, 部門間綜效看大主管. 同理, 國家綜效看總統, 總統以為自己行得正就好, 各部會理當風行草偃, 甚至民德自動歸厚矣~~~那只能說 "論語" 看太多, 彼得杜拉克看太少.

[REF]

1. 企業併購策略與最佳實務.

[note] page 245 頁, absorption 拼錯成 aborption.