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我讀 «史上最大的搶案»

看書名有點像是小說, 但是它是一本講金融問題的書, 副標題就叫做 “金融體系如何掏空你的口袋", 德文的作者是馬蒂亞斯．維克 （Matthias Weik）, 和馬克．弗利德里希 （Marc Friedrich）.

這本書的主旨是在抱怨金融業讓我們變窮, 其中鉅細糜遺描述美國金融海嘯的部分, 雖然講得比別人深入, 但是可以看成是長篇抱怨文. 全書最有價值的幾個點, 我覺得是這幾個：

1. 作者質疑銀行業的存在意義. 首先, 國家要舉債發行國債,或者向國民徵收稅款或規費來當作收入.當然, 在第一筆稅款入帳之前, 政府首先要用中央銀行公債來籌措財源. 那麼誰來買公債呢? 除了外國人, 就是本國的銀行.為了吸引銀行來買公債, 公債殖利率一定低於銀行放款利率. 如此一來銀行業可以說立於不敗之地. 銀行就算不買公債, 也可以和中央銀行以極低的利率借錢, 而抵押品可能又是另外一些信評更低的債券.

2. 當銀行賺錢的時候, 高階主管快樂地分錢. 而銀行搞砸了, 卻是全民買單.

3. 雖然先前發生金融海嘯, 金融業並沒有學到教訓. 過去有次級房貸,美國買了好多年都還沒買完那些不值錢的抵押品. 現在又有了次級信貸. 某些機構專門買銀行的風險貸款, 賺取手續費. 銀行把不良債信脫手之後, 對應這些放款的自有資本就可以降低. 舉半澤直樹裡面的例子, 東京中央銀行因為貸款給快破產的伊勢島酒店, 所以被迫要拿出一大筆準備金. 如果這筆貸款賣掉了, 銀行的準備金就可以大幅減少,也就可以運用更大的槓桿. 這招就叫做 “資本寬減交易" (Capital Relief Trade).

4. 大家都以為銀行很有錢. 但其實銀行自有資金非常之少. 國際清算銀行推出了銀行自有資本比率管制的國際統一標準為 8％. 如果要它臨時拿出一大筆錢來, 它還辦不到. 就是因為如此, 才會有隔夜拆款利率. 想領錢? 沒先講不能領,還要加收手續費.隨便 Google 幾個:

 中國建設銀行: 人民币个人通知存款是经中国人民银行批准的个人存款业务，存款人在存入款项时不约定存期，支取时需提前一天或七天通知银行，约定取款日期和金额的一种大额存款方式。 

中國工商銀行: 如果是大額取款，請事先通知我行。

香港渣打銀行: 本行保留權利要求閣下在發出事先通知後才作出大額現金提款或存款。請向本行任何一間分行查詢，以確定須發出通知的金額。本行保留權利就大額現金提款或存款徵收服務費。 

5.作者強烈抱怨德國不應該在當濫好人了, 為了歐元區的團結, 不斷去貼補不長進的希臘、義大利、西班牙…等國家. 此舉使得德國的經濟成長率衰退, 利率偏高等等. 另一方面, 作者也抱怨不該放棄金本位制. 在作者成書之日 – 大約是 2011 年, 黃金價格來到 1,700 美元一盎斯. 因此作者再三地強調, 只有黃金是貨幣, 其他看似貨幣的東西都是負債.

6. 不可能永遠成長, 因此你我的退休金、保險金都不要指望了.各國狂印鈔票的結果, 就是實質購買力不斷打折! 股票、GDP 也都不會永遠上漲,因此不要以為買了指數型基金就會賺錢! 

7. 作者不厭其煩地把高盛銀行出身的政治人物洋洋灑灑地列了一頁半, 還真是讓我印象深刻! 這些政治人物不只是在美國身居要津, 連歐洲國家的政治人物都和金融界很有關係. 其中, 作者也把雷曼兄弟銀行倒閉視為高盛派剷除異己的一大勝利, 總之, 金融業已經污染了政治圈, 因此它們都是利益共同體 – 除了德國總理梅克爾, 作者一直說她好話.

或許大家看到作者擁護的黃金已經腰斬了, 不免以言廢人, 再以人廢言, 覺得本書不值一觀. 雖然我對 5,6, 7 這三點的確不太認同, 但是金融業為了賺錢而不擇手段倒是不爭的事實. 畢竟連食品業都是要錢不要命 – 別人的命,每天和錢為伍的銀行又怎麼會例外呢? 

這邊我也稍微抱怨一下作者有時語意實在不清. 比方說,作者引用一段話: “歐盟委員會目前總共邀請了 260 位專家, 希望他們為金融市場立法時提供建言. 而這 260 位專家中僅有 200 為真正來自金融業." 言下之意, 200/260 太少! 不過我局外人會覺得挺多的啊! 難道不能有些法律專家、公益團體什麼的去開會嗎?  

另外一個例子是, 作者抨擊美股太高, 而且都是一些經營虛擬事業的公司在漲, 像什麼 twitter, facebok,…etc. 最後補上一段: “根據 <<富比士>> 雜誌, 2010 年十大熱門股中, 有 8 支股票具備以下特性: 高股價、低營業額、前景看好、販售實物商品." 我特別看了一下, 裡面確實有 ACME, Netflix,還有販賣網路空間的. 但是其他多數好像真的是在賣實物商品, 這不就和作者的抱怨相矛盾了? 這是我看著看著覺得怪的地方.

最後, p. 195. 愛爾蘭的總負債是 GDP 的 1,166%, 誤植為 GPD. 

我讀 «地獄»

丹布朗又出新書了! 昨天到貨的 <Inferno> 終於讀完.

延續過去一貫的風格, 這本書依然環繞著歷史、密碼、符號, 以及人類的生存危機 – 生理上或是心理上的. 至於這次的危機是什麼? 我就不爆料了. 反正全書開始不久就有暗示, 最後峰迴路轉, 不是大家想的那一個的 “那個", 一樣有暗示啦, 讀到最後幾章就能猜得到.

另外, 丹布朗慣用的手法還是好人變壞人, 壞人變好人, 然後又變回來一次的那招. 不過這次的女主角是智商 208 的金髮美女醫師, 我們當然不想她死得太快或是變成壞人囉. 只是作者變變變的梗用太多, 害我連主角的名字都不能寫, 不然立刻就破梗了~~~ 幸好主角還是哈佛大學的教授蘭登, 這個始終一以貫之.

什麼都不能講要講什麼呢? 我想講歷史和地理. 這次的書名叫做地獄, 其實是引用自但丁的神曲, 整個事件都和但丁有關. 話說但丁的神曲描述了地獄、煉獄、和天堂. 但重點大概是在地獄. 地獄共有九層, 像是個漏斗. 撒旦就在最下面. 第一層是給不認識基督的異教徒用的. 不知者也是有罪, 尼安德塔人得在此聽候上帝的審畔. 異端者會受到火刑, 貪食者吃屎等等.

爬過撒旦的尾巴就來到煉獄. 煉獄是分為七層的高山, 靈魂在這邊領到集點卡之後, 每爬上一重山, 就可以消除一種最孽. 犯了七宗罪的人洗去他的罪, 就可以在山頂進入天堂. 而天堂也有九層, 到了最高層的天堂才能見到三位一體的神. 除罪這個動作就是本書解密的梗之一.

另外地獄八層的罪狀和七宗罪非常接近, 就是 貪食、色慾、貪婪、悲嘆、暴怒、懶惰、自負及傲慢. 也就是說自負的人在地獄是有罪的, 但是在煉獄就還 OK, 不列入考核.

七宗罪各自都有一些懲罰的方式, 這也是解謎的梗. 罰錯了方式可不行.

拉丁文 中文
superbia 驕傲
invidia 妒忌
ira 暴怒
accidia 懶惰
avaritia 貪婪
gula 貪食
luxuria 色慾

話說神曲和我們在廟裡看到的 “善書" – 像是天堂遊記、地獄遊記有什麼不同呢? 主要就是文學性. 神曲雖是通俗文學, 但是每三行連韻. WIKI 說: “全詩為三部《地獄篇》《煉獄篇》《天堂篇》，每部33首，最前面增加一首序詩，一共100首。詩句是三行一段，連鎖押韻，各首長短大致相等，每部也基本相等。（地獄4720行；煉獄4755行；天堂4758行），每部都以「群星」（stelle = 英文 star）一詞結束。"  以 star 結束也是一個梗.

除了但丁的神曲, 書中還有許多歷史地理, 特別是與神話相關的歷史. 例如聖露西亞 – 盲人骨頭. 我隨著主角的行程用 Google Map 網游, 也就順便導覽了這些地方. 聖母百花大教堂是綠的、粉紅的、白色的…呃…不看圖還真難明白. 用 GooleMap 大概就能知道作者在講什麼.

佛羅倫斯的聖喬凡尼洗禮堂距離大教堂有多遠? 天堂之門長什麼樣子?

主角在威尼斯大運河西方起點時, 看到的小聖梅西歐教堂有所謂拜占庭的圓頂、古希臘的石柱和山形牆…看圖吧!

有圖之後讀書就更有趣了. 可惜 Google Map 竟然用著用著就在威尼斯當了. 我只好升級成新版的 Google Map. 但用起來一時不習慣. 放 “菊色小人" 在地圖上的介面改了,  幾個地方也就沒有查下去. 看來以後有時間再來網遊伊斯坦堡的蘇非亞大教堂和蓄水池吧!

其實本書還有一個 APP: Dan Brown Inferno", 掃瞄本書的封面就有機會得到簽名書. 不過中文版的封面它好像不認得呢? 我只好放棄了! 其實我倒是希望有實境導覽的 APP, 這樣就可以更有親臨現場的感受. 畢竟 Google 也不容易查到所有建築物的內部裝潢, 那部份都只能靠想像彌補. 但有了這麼好的 APP 或是電子書, 應該會影響電影的版權收入吧! 哈!

耗時六小時的讀書和兩小時的網誌就先告一段落了. 這次義大利犀牛的第四戰輸得更少了, 還打到延長賽. 不過還是四連敗被清盤, 和我預期地差不多. 因為不忍心看轉播, 就專心看書. 希望明年中華職棒還是至少有四隊, 其他不強求.

[ref]

1. 但丁 <<神曲>>

2. WIKI: 神曲

3. 七宗罪

4. 解碼丹布朗

我讀 «你是做牛做馬還是做主管?» (下)

本書最後的一個重點就是主管如何讓系統運轉順利. 既然稱之為系統, 就要動起來. 作者說只要改變行動, 心態也會跟著改變. 以下就是 11 個行動準則.

1. 讓部屬認同你是他的夥伴

部屬並不等於夥伴, 這大概就是海賊王魯夫和其他海盜船長最不同的地方. 如果一廂情願地把部屬當作伙伴, 那麼就會像 “史上最凶主管" 時期的作者一樣, 認為自己雖然兇, 但是大家一定都瞭解這是為公司好! 但其實完全不然.

主管必須設法提高部屬的滿意度, 做他們的後盾, 才有機會被認同為工作的伙伴. 對了, 說到魯夫可以非常任性啊, 不過最後大家都是靠他打敗對手, 這也沒話講了.

2. 讓部屬述說自己的歷史

這個就是想辦法找到共通點.

3. 宣示三個目標

(1) 為客戶設定的目標

(2) 為團隊設定的目標

(3) 主管希望達到的目標

4. 主管是部屬尊嚴的守護者

不能當面斥責部屬

5. 稱讚可以讓人發揮實力

要真心地稱讚, 不可說謊.

6. 把勳章統統送出去

不能讓屬下幫自己負責, 不能獨佔屬下的功勞, 不要吹噓自己.

7. 你所做的一切, 部屬都看在眼裡

部屬不會跟著惡人, 就算是工作牽涉到灰色地帶, 也要為部屬詳細地說明.

8. 以持續成長為目標

即使工作都分給能幹的部屬了, 自己應該去做部屬做不到的事, 像是更高層的人脈經營等等, 這樣也會對團隊有好處.

9. 每天以笑容面對部屬

沒有人喜歡和陰沈的人來往.

10. 如果覺得累了, 就放慢腳步

除了一直求進步, 也要能夠完全放鬆.

11. 事情沒想像中那麼難, 現在就開始行動

不解釋. 行動！心就會跟上.

到這邊就把全書整理完了, 雖然義大今天還是輸, 已經進步到只輸 2 分了!

我讀 «你是做牛做馬還是做主管?» (中)

接下來的重點就是如何讓部屬變得主動. 作者說要制定一個能達到下面三個目標的系統. 

1. 讓部屬擁有工作主導權, 以及願意對工作負責的心態.

2. 在部屬對主導權的意識升高之後, 降低他的精神壓力, 將工作失敗的風險降到最低. 一旦遇到問題時, 可以立刻拯救部屬, 滿足部屬工作上的心理需求.

3. 讓部屬藉由與我共事而獲得成長.

要達到上面的三個目標, 主管要練習 “傳達術". 雖然傳達的內容都一樣, 但是傳達的技術相當重要. 下面就是幾個主要元素:

1. 坦誠以對的人心掌握術

為了要消滅部屬等待命令才做事的狀況, 主管不如坦誠告訴部屬他的口袋裡沒有答案. 既然老闆對這個問題沒有答案, 部屬當然只能自立自強了. 另外一方面, 主管當然不能對所有的事情都沒有答案. 就算和部屬坦誠以對, 這還是不夠的, 還需要下一個元素 “公開情報".

2. 要部屬遵行之前, 先讓他們了解

首先主管不應該獨佔情報, 如果屬下總是得不到必要的資訊, 老闆又不給指示, 那根本就發揮不出戰力. 主管可以勝過部屬的地方在於自己的經驗, 而不是獨佔情報.

3. “裝作不知道" 的開會術

前面說到, 案子開始的時候, 主管要先當小兵, 擬定好假說. 但是開會的時候, 為了讓部屬動腦筋, 也會先把自己的假說隱藏起來, 引導大家產生共識. 等到最後作結論的時候, 才把預先準備的假說 (經過一些修正) 當作大家的結論.

如果大家的意見無法統整, 最後的版本還是得用主管的假說.

4. 主管要偽裝成整合者

這句話的意思是說, 主管一旦把工作分配下去, 就不要再接回來. 頂多就是再和部屬討論, 重新產生共識. 

5. 讓討論更熱絡的宣言法

在會議當中, 很多人怕問了蠢問題而被降低評價. 有些人怕提了太多意見, 結果每件事都 assign 過來. 主管要避免這種狀況發生, 這樣大家就會踴躍發表意見.

6. 連升五級策略

作者說可以鼓勵部屬想像自己連升五級變成了董事, 假如這樣的話, 你會怎麼做？當然,  一旦開放這樣的討論, 難免就會批評公司的高層的, 說不定會發展出不可收拾的結論. 主管至少要能保證控制場面, 以免失控.

7. “沒辦法""做不到"都是很棒的字彙

如果部屬說沒辦法, 主管要引導大家去想競爭對手能不能做到？如果他們也做不到, 我們要思考如何區隔? 如果對手做得到, 那當然沒話說. 很多人會說, “如果領得和 XX 公司一樣多, 我就做得到." 其實這樣就能做到表示是苦功, 苦功能做到的就不是很了不起. 如果對方做得到是人海戰術, 我們也是要設法做區隔.

8. 用小學生也聽得懂的話

要避免使用太專業的術語討論. 這個對使用很多外來語和頭字語的日本人應該是可以想像.

9. 演出雙重人格

在眾人面前要超樂觀, 獨處時要是悲觀主義者. 所謂人無遠慮必有近憂.

此外, 主管也要鼓勵部屬勇於挑戰,  樂觀積極; 後面的 10 個元素就是以此為中心.

10. “最少也有 80 分" 宣言

如果對於工作內容很有把握, 可以和部屬保證一定會有不錯的成果, 大家可以再往 120 分挑戰.

11. 必勝加油法

在部屬單獨去面對客戶時, 要為他打氣, 回來時也要關心.

12. 主管是 24 小時的急診室

主管要讓屬下可以隨時來討論, 特別是報憂. 如果傷重還找不到急診室, 問題只會更加擴大.

13. 主管是糾紛謝罪的負責人

只要部屬不是惡意, 偷工減料, 或是怠慢, 就絕不追究責任. 這樣部屬才能安心地做事.

14. 標準上班時間管理術

要讓部屬可以有完整的私生活

15.  以相對的強項來一決勝負

要讓部屬發揮強項, 與其補強弱點, 不如先發揮優勢.

16. 在最後一分鐘放鴿子的策略

這是說, 把部屬單獨推上第一線, 強迫他成長.

17. 提出 “無仁義之戰"

有些部屬的能力很強, 如果輕易就能達成目標, 很快就可以進入裝忙模式. 所謂的無仁義之戰, 就是主管也加入一起做. 有能力的部屬不希望看到自己的功勞被搶走, 就會迅速完工.

當然, 以上都會有失控或是意外~~

18. 割讓領土的策略

如果部屬太強, 就把工作交給他, 讓自己以更高的位階來看待手上的工作.

19. 以正面的態度給予評價

簡而言之, 就是褒於眾人, 貶於私室. 既然給予批評, 也要提出改進的建議.

 

我讀 «你是做牛做馬還是做主管?» (上)

這本書是日本企管顧問山本真司的作品, 原文書名是 “35歳からの「脱・頑張り」仕事術".  其中 “から" 是從什麼…開始, “の" 就是"的", “り" 是原形可以無視, 一望即知, 這是給 35 歲以上開始帶人的主管閱讀的書.

它被翻譯成這個書名之後, 結帳的時候覺得有點尷尬. 好像胖子買了 “減肥寶典" 或是宅男去買了 “把妹術" 的感覺. 不過, 如果如實翻譯原來的書名, 老婆可能會說, 你裝什麼年輕啊, 怎麼不買 “四十歲からの仕事術“? (抱歉！原作者也只出到 40 歲版, 沒有 50 歲的).

本書的重點大概有三大重點, 第一個是作者的從"史上最強的士兵", 變成"史上最兇的主管", 然後找到自己的管理系統的過程 (第三章). 第二個是管理部屬的方法 (第四章), 最後是主管的行動準則 (第五章).

作者說自己並非名校出身, 重考一年才進入應慶大學. 因此他工作後的第一個目標就是經由企業選派到美國讀研究所. 經過一番努力, 他不但如願拿到芝加哥大學傑出企管所碩士,並且進入前 8~9% 學生才能進去的美國商學榮譽學會.

雖然他說得謙虛, 這難度顯然還是很高的. 作者歸納自己能把所有的時間都放在讀書上是謂"極端力", 從死背死記中學到要有學習目標導向是謂 “學習力", K 書 K 到自律神經失調, 然後也學會放下, 此為 “包容力". 因此在他 27 歲學成歸國後, 身上就有了這三種力.

此時公司指派他負責衍生性金融商品並擔任基金經理.照理說後面應該一帆風順, 不過他為把握 30 歲前的 “黃金學習期", 兩年之後決定跳槽到外商, 並且轉換跑道到企管顧問業. 結果這個決定讓他吃了大苦頭. 當時身邊的同事都很優秀, 而他半路出家,大家都當他是門外漢.這時候他只好拿出那三力, 努力求進步, 終於在一年後開始獲得好評.

慢慢地, 公司也派幾個人給他帶. 只是作者一向只擅長單兵作戰, 認為每個部屬都應該要和他一樣精實,所以完全不會在屬下的身上花時間. 往往不顧屬下的死活就把工作指派下去, 而只要他們表現不好, 就大發脾氣. 也就是說他負責做自己的事和考核屬下做得好不好, 作者自稱這段期間叫做 “超級放牛吃草" 時期, 大概持續到他 35 歲前.

山本先生抱持著 “專業人士做好自己的工作, 就是生存的價值"的信念, 導致管理的方法有了缺陷. 所以不管是下屬或是上司都對他評價不好. 本來他認為自己工作這麼賣力應該很快會升遷, 結果反而是升得比別人慢. 作者在困境當中, 又找出一個新的價值觀 – “讓顧客感到幸福就是我的工作, 也是我的生存價值." 於是從 35 歲起, 他開始以顧客為導向. 雖然對部屬還是一樣兇, 但是至少顧客會買他的帳, 讓他有成就感.

又經過了一段時間, 不知道他是愛屋及烏, 還是同事討厭他的耳語太多了, 作者開始思考如何讓部屬愉快地工作. 這個階段, 作者稱之為 “終極個人專案" 時期. 不過當年的壞口碑實在甩不掉, 為了徹底擺脫"壞主管" 的印象, 作者乾脆跳槽到另外一家公司, 在新公司 “重新做人".

所謂終極個人專案, 就是幫部屬規劃好所有的步驟, 並且隨時給予必要的指示和對策. 作者每兩週舉行一次讀書會, 並且對部屬進行 “假說" 的個別指導. 慢慢地開始有新進人員表示想加入山本先生的團隊. 書上用到 “假說" 這個名詞, 從前後文推敲, 類似沙盤推演的意思, 可能是企管業要擬定某個策略, 然後評估假設如此的話, 會有什麼效益. 

時間匆匆來到作者 40 歲的時候, 雖然他的部屬很快樂, 但是他覺得有點怪怪的.因為自己必須一直待在第一線, 完全是靠意志力在支撐. 而能夠取暖的對象不是外部客戶, 就是內部客戶 – 部屬. 真正接到大案子的時候, 就完全忙不過來!這逼得作者不得不再次改變作風!

他從自己和部屬的互動中發現,如果自己這樣這樣,部屬就會那樣那樣.於是他得出結論: 只要讓部屬感覺到有主導權, 他們就會自動工作, 這個系統作者稱之為 “山本流系統工作術". 系統的目標有三個:

1. 主管與部屬共同努力.

2. 部屬與主管都在工作中成長.

3. 絕對要做出品質最好的工作, 這一點絕不退讓.

後續作者用了 10 大點來描述這個山本流系統.

1. 無論如何, 先展開假說思考.

假說思考類似於提案. 但是在我們 IC 設計業, 不太容易找到規模相當的工作.倒是比較類似於辦活動.

書上說, 史上最兇的主管會做的就是隨興地要求全數調查, 我想這就像是不知道 bug 怎麼解時, 乾脆叫工程師夾版本, 並且把 test case 全部再測一遍.常常這樣的話, 工程師真的就瘋了.

2. 忘掉邏輯, 畫張圖吧

除了畫圖, 還要自問: 是否符合社會潮流? 是否考量到顧客的變化? 能不能和競爭對手區隔? 會實現嗎? 會賺錢嗎? …因為圖解比較明白, 更是可以用來自我反思.

作者還說到要從屁股開始思考. “我們的主要客戶是 OO, 他們的需求是 XX, 商品或是服務的概要是 QQ, 所以我們提供 RR." 而不是先講大環境, 客戶, 競爭對手…, 最後才歸納出我們 (還) 可以做什麼?

主管要負責假說, 部屬要負責執行. 而怎麼樣讓大家都參與假說的討論, 並且把它當作共識, 這當然也是主管的責任.

3. 主管在一開始要像小兵一樣

為了要有好的假說, 主管必須先花兩個星期的時間做出一個假說的版本. 厚著臉皮到處請益, 並且憑著自己的經驗, 做出假說的版本讓部屬去驗證.

4. 與其動腦, 不如動動身體與雙腳

在網路時代, 比別人早知道一點點已經不是什麼優勢了. 唯有在現場看到的蛛絲馬跡才有獨一無二的情報.

5. 綁架別人的腦袋, 讓假說進化

首先自己擬好最初的假說, 然後讓部屬去做檢查、驗證的作業. 包括數字分析和聽取客戶的意見.這是第一週的工作, 所以主管也要參加.

當大家開始討論數字的時候, 要發揮出 1+1>3 的效益.

6. 利用文氏圖, 找出與部屬的共通領域

何謂文氏圖呢? 就是我們以前學交集聯集的那個圖.

如果不幸沒有交集怎麼辦? 不要怕! 作者說, 那就把主管的圓加大, 這樣就會有交集了. 另外一個方法就是往部屬的圓平移, 這樣也會有交集. 交集會有什麼意義呢? 這是為了確保 1+1>2, 大家要真的有共識.

另外, 為何不是部屬的圓往主管的圓移動呢? 對作者來說, 這是主管成長的機會. 我也認為部屬是多數, 要讓多數往少數靠攏難度總是較高. 而部屬成長的機會在於雙方已經取得共識之後, 主管可以鼓勵部屬把它的圓也加大, 這樣交集也就更大了.

7. 捨棄蝗蟲型的會議, 改為毛毛蟲型的會議

這個概念類似站立會議, 頻率高, 時間短, 而且可以觀察到更多部屬的反應.

8. 粉刷牆壁原則

粉刷牆壁一般都是先刷一遍, 然後再整個刷一遍, 不會一小塊一小塊地處理. 第一次交差的東西不必是完美的, 但是要愈來愈好. 

9. 試試看 “島田時間"

島田是作者山本的主管, 曾經給過他很多建議. 島田時間就是每個星期一次, 每次最少半天, 坐在辦公桌前思考: “目前的工作進度, 接下來要做什麼, 以及現在的問題是什麼?"

嗯, 這裡還有個要領是只能動腦, 不能動手.不錯的建議,只怕老闆不買單, 哈!

10. 當場提出結論, 速度就是一切

這就是所謂的 “當場主義",要儘快在會議中做出結論. 即使會有誤判, 也不要猶豫不決. 主管如果不能放下面子問題, 只擔心講錯話, 就會讓團隊不知所措.

寫到這裡, 大概就是全書的 60% 了. 因為義大今天沒有把握滿壘一出局的機會, 反而被統一打爆.我只好放棄電視來寫讀書心得. 現在已經到了該睡覺的時間, 大概再有一個晚上就可以寫完吧!