日期: 2010 年 6 月 19 日

KPI 小筆記

KPI 在這裡指得是 key performance index. 它有什麼用呢? 白話地說是幫助打考績用的.

上網搜查了一下, 採用 KPI 的單位幾乎都是罵聲連連. 不過, 上網抱怨的多數是基層員工, 他們當然很少會說管理制度的好話. 就算不採用 KPI, 基層員工也不見得就會捧場. 反之, 說 KPI 好話, 介紹 KPI 的往往都是顧問管理公司. 如何建立 KPI 的制度? (其實應該說是 porting – 移植) 對這些顧問管理公司是一種智慧財產. 因此想要平白地就學到功夫, 其實也相當地不容易.

同樣拜 Google 大神之賜, 我找到一些有用的資訊, 整理想法如下:

1. KPI 的基本精神就是先訂出明確的目標. 目標雖然是由主管訂的, 但是需要和部屬做溝通. 理論上, 基層的主管都是領域裡面的專家, 判斷能力不會比部屬差. 而部屬在經驗上比較貼近實戰, 可以提出巨觀上看不到的困難 (比方說機器折舊老化等等). 經過兩方的討論溝通後, 所折衷出來的目標較為可靠, 更容易符合 SMART 的原則.

2. 在科技業之中, 目標的變化較為快速. 如果一切都要按照年初所訂定的目標去做, 說不定就只有死路一條. 為了維持彈性, 主管需要即時增減待辦事項. 這些經過變動才產生的目標, 也應該要列入 KPI 的目標. 但是為了避免主管朝令夕改, 這些目標的變動要視為主管的扣分項目. 對於負責執行的部屬, 則只是目標的修正.

主管的朝令夕改, 應該繼續追究其原因. 比方說人力不足, 就要檢討人力不足的原因. 如果是 PM 臨時改目標, 則 PM 應該分擔扣分的責任. 如果不追究領導階層的責任,主管都會變成好好先生, 反正老闆說了算, 連抵抗都懶得抵抗了. 但是更改目標列為扣分項目的話, 下屬會產生向上管理的動力, 因為對自己好, 也為老闆好.反之, 如果倒楣也頂多是傷到自己, 老闆是刀槍不入的, 相信下屬就不會想對老闆有任何建議了.

3. 既然 KPI 提到 key 字, 只要達不到目標就沒有分數, 沒有分數就沒有 bonus. 這裡的 bonus 是指變動薪的部分. 以華人一般的心理, 變動薪如果等於 0, 其實是很難接受的, 因為大家會認為沒有功勞也有苦勞. 恰恰 KPI 就是用來剔除苦勞, 只看功勞的. 因此在執行面來說, 就必須考慮苦勞的部分也要計分.

何謂苦勞呢? 以我們常見的 debug 來說. 我認為維護自己的 code, 使它沒有 bug, 就可以得到 "苦勞分". 為了避免混淆, 我覺得這個部分應該用 "工作態度" 來代替 "苦勞" 這個名詞. 如果犯了錯, 又能很快修正, 那麼她/他的表現幾乎不遜於完全沒有犯錯的人. 因為用的多才會被發 bug, 某個功能從頭到尾沒有客戶用 (比方說要付額外的 royalty 才能開給客戶), 當然沒有 bug 可接.

如果幫忙別人解了 bug, 應該要額外地加分, 甚至突破在工作態度方面的分數上限.極端地說, 某同仁有跳樓自殺的傾向, 另外一位同仁發現並且阻止或是開導了這位同仁, 我們好像也不需要吝惜分數, 讓工作態度只限制在 10% 之類的.

4. 除了工作績效與工作態度, 另外還要考慮工作能力的計分. 在 IT 業界, 很多主管都認為評工作績效就好了, 往往不考慮對方的工作能力有沒有進步. 所以某人用某個 tool 在某個領域做得很好, 老闆就會叫她/他固守崗位, 完全不會考慮換人做做看.

為了避免這種狀況發生, 我們應該要把同仁的進步也列入考核分數. 能夠在職場上長期生存的上班族若不是能定住腳跟, 八風吹不動, 像我們在工研院的前輩蔡義泰死守 OCR 領域這樣, 就是得像變色龍一樣, 不排斥學任何新的東西. 然而, 不管獨沽一味或是遍嚐百草, 不進步是不可能生存的.因此,工作能力的提升也要分配一些分數.

5. 另外一種極端的狀況是以工作能力取代了工作績效, 這就是所謂的 "印象分數". 某人的學經歷極優, 又在某些問題的討論上展現出過人的判斷力, 老闆們若是光看往來的 email, 聽開會的發言打分數, 就會覺得這位同仁非常優秀, 至於該同仁到底做得是不是和說得一樣好? 夠不夠認真? 是不是每次都把實做的部分推給別的同仁改以減少自己出錯的機會? 是不是總把自己的 bug 先 assign 給別人, 浪費隊友的時間? 如果沒有明確的指標, 難免會發生誤判.

這邊就再度牽涉到扣分的規則. 如果把自己的問題賴給別人, 問題釐清之後, 理論上自己扣 1 分, 直屬主管扣 0.5 分.澄清問題的一方加 1, 他/她的主管加 0.5 分. 如果一個問題 A 可以改, B 也可以改, 這時候上一層的主管應該要做出判斷. 上一層的主管分別是兩個人, 就由上兩層的主管判斷.

然而, 科技不像是銀行業, 上兩層主管可能就不懂技術的細節了. 為了避免缺失, 這種工作的歸屬也要列入工作績效的加分項目, 讓大家有機會突破分數上限. 這樣就算被外行或是強勢的主管 assign 了一些額外的工作, 多少也有好處可言.

暫時想到這些, 先記錄下來.

[ref] 用 key word "KPI 白崇賢" 在網路上搜索, 那些抱怨文就不推薦了.

我讀 «新.知識生產術»

這本書是勝間和代女士大約在一年前出的書, 今天把它讀完之後, 感覺相當地好, 值得推薦給其他人. 這本書的架構, 也就是作者希望大家學習的架構 – 簡略化、階層化、架構化. 圍繞著強化腦生產力的主題, 反覆地加以說明. 所以光看目錄也就可以複習了.

雖然說書上說得很有系統與條理, 但是對於使用者的我來說, 重點太多等於沒有重點. 經過我的再次簡化, 以下整理的是對我印象深刻而有用的.

作者建議把所有的資訊都備份起來, 需要用到的時候再用 Google Desktop 去找, 節省整理的時間. 作者為了達到這樣的目的, 還特別買了三台一樣的 notebook. 兩顆電池換著用, 再備份一份到 Google Gmail. 總之, 把 notebook 當作 “輔助腦" 來使用.

本書也強調要養成架構力. 何謂架構力呢? 就是歸納 “資訊山" 的能力. 能夠區別某個資訊是否能夠被簡化, 忽略、 能夠區別這是資料 (天空), 資訊 (下雨), 或是衍生推論 (雨傘) 等等. 作者說她剛進麥肯錫的時候, 說話沒有人聽, 原因在於她還沒有掌握架構力, 收到她的信或是與她談話都感覺是在閒聊. 既然像是在閒聊, 就無法打動人心, 很好的建議可能也被別人忽略了.

這讓我聯想到很多資淺的上班族都會有這樣的困擾. 明明自己有想法, 但是總覺得老闆不關心、不採納, 所以進而覺得不如歸去. 相對地, 勝間女士就不會怪別人, 而是反求諸己. 她不斷加強自己的架構力, 把自己的想法順利地推銷出去, 讓別人認為她是一個可以溝通的對象. 若是勝間傳了兩球發現沒人接, 就想要換隊友, 今天就不會有 “女大前研一" 的出現了.

[趕世足熱] 以世足賽為例, 她不會一昧地傳球到球門正前方, 然後怪隊友不接應. 而是確實地明瞭球隊的特色與現在最適合的打法, 和團隊融為一體. 自然而然, 球隊就會攻守順暢, 表現出最好的一面.

雖然作者也提到深度智慧力、失敗力, 不過我覺得只有架構力對我最有幫助. 此外作者提到要割捨自己不擅長的東西, 並且大量閱讀. 這邊對我而言是個提醒, 雖然我不會每個月花 15 萬日圓買書, 也沒有那麼多時間讀書, 但是利用零碎時間看書的能力, 我覺得我已經滿強的了.

作者在書中提到很多的思考方法與工具, 這部分我就相當地弱, 有空再來整理它們的細節.

(1) 心智地圖, 據說 MindManager 是個不錯的軟體. (http://www.mindjet.com/)

(2) 金字塔結構, 用來解構複雜的問題.

(3) MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive), 毫無重複, 沒有遺漏的資訊檢驗法則.

勝間女士說, 她在麥肯錫待了半年之後, 學會了應用金字塔與 MECE 的技巧. 從此以後, 她在提供資訊的時候必然謹記這個法則. 相對地, 當別人沒有用這個法則和她溝通的時候, 她也會焦躁起來. 衍伸這句話的意思 – 對老闆來說, 處理資訊往往是他們的強項, 如果沒有把東西整理好就去和老闆溝通, 效果可能會大打折扣.

作者也不愧是當媽媽的人, 她列出的六項危害知識生產因子, 告訴大家: 不要抽菸, 不要喝酒, 不要看太多電視, 不要打太多電玩, 不要過度與人交際, 要避免不安、擔心、疲勞. 呃,…還真是耳熟能詳的媽媽經. 此外, 作者也鼓勵大家多運動. 她認為好的腦生產力也來自好的體力, 所以每天都要做有氧運動, 睡足六小時!

在擴展人脈部分, 作者提到要以 give me five, 嗯, give 的五次方來思考. Give & Give & Give & Give & Give, 一直給別人東西, 就會有意想不到的收穫. 舉例來說, 作者認為她開設公益網站 “麥田", 吸引很多婦女在此交流工作、家庭、育兒的資訊, 就是她獲得大獎, 以及取得專欄作家身分的關鍵.

令人印象深刻的是, 勝間女士身為一個作家, 所以她也 “置入性行銷地" 鼓吹讀者要買書, 看書. 並且說買個 20~50 本囤積在家裡先不看也很正常, 反正她一個月要買 50~100 本書. 只要每 10 本書讀到一本好書就值得了. 在本書的最後, 作者推薦了一大堆的書給讀者, 包括有聲書在內. 關於自然社會、自我成長、經營管理方面的實體書也羅列了 116 本之多. 這本書單裡面我看過的還真不多, 看來未來 3 年都不愁要買哪些書了.