Gerrit 帳號小註解

有些人應該也遇到過這個問題: 編 Android 的主機與 Gerrit 主機的帳號不一樣, 導致認證失敗. 前年我在 Gerrit 叫做 cashc, 但是我在編 code 的 Linux server 有時叫 cash, 有時叫 cashchou, 於是上述的冏事就發生了. 當時查了一些資料才搞定, 但這個痛過一年後就忘了, 連要用哪幾招都變生疏了. 最近公司也有人遇到, 我想我還是詳細地記錄下來比較好, 如此才能舉一反三 – 別人問一步, 我可以直接回答三步.

第一步就是在編 code 的 server 製作符合 Gerrit server 的 RSA 公鑰. 因為 gerrit 通常都是公司架設的, 就算是自己部門架設的, 也會引用公司 domain 的帳號密碼. 因此我們的 RSA key 要設成公司 email address. 假設您在公司的帳號是 username@companyname.com, Gerrit server 是 gerrit.companyname.com, port 是 29418.

ssh-keygen -C"username@companyname.com" -t rsa

此時把 ~/ssh/id_rsa.pub 貼到 Gerrit 接收的 key 的公鑰的欄位, Gerrit 就可以接受這把 key 的私鑰. 若設定都沒有錯誤, ~/ssh/id_rsa.pub 的最後一行就是 username@companyname.com.

第二步是對 Gerrit server 做 repo init. 舉例來說:

export MANIFEST_REPO=ssh://username@gerrir.companyname.com:29418/github/manifests

export MANIFEST_BRANCH=jb-dev

export MANIFEST_FILENAME=jb-20130405.xml

repo init -u ${MANIFEST_REPO} -b ${MANIFEST_BRANCH} -m ${MANIFEST_FILENAME}

第三步是 repo sync. 第一次做 repo sync 相當於 git clone. 由於 sync 的時候是用 .repo/manifest.xml. 所以要去手動修改這個檔案的內容, 把所有

<remote fetch="ssh://gerrit.companyname.com:29418" …

都改成  

<remote fetch="ssh://username@gerrit.companyname.com:29418" …

改完這三步就可以正確做完 repo sync.

不過, 故事還沒完. 因為您已經改過 manifest.xml 了, 下次再 repo sync, 系統就會提醒您有一個修改沒有 check in. 比較笨的方法就是每次都把原始的 manifest.xml 存起來 (rename 即可), 等到手動改的 manifest.xnl 做完 repo sync, 再回存舊版. 

一般來說, 如果 sync repo 失敗, 可以到有衝突的目錄做 git stash 保存現場. 等 repo sync 通過之後, 再 git stash pop 把自己的版本叫出來, 以便手動 merge code.

比較先進的 hack 方法是忽略掉我們對 manifest.xml 這個檔案的修改. 把永遠忽略的檔案加入 .gitignore, 以後 commit 就不會包含這個檔案, 但這不是這個狀況下所需要的. 我們現在只求忽略當前本地的 repository 就好, 因此可以把這個檔案加入 .get/info/exclude. 如此一來, 就不會失手把只適用自己的 manifest.xml 上傳到 git sever.

像我本身只編 code 來測試, 不改 code, 甚至可以忽略掉全部在本地端的修改. 此時可以用 git reset –hard HEAD 恢復到前一版.

[ref]

1. Repo 和 git 版本管理常用命令

2. 如何正确的repo sync?

青青子衿的聯想

高中的時候讀了陳曉林學長的 <青青子衿> 後相當受到感動, 所以去圖書館借了他推崇的史書來看. 轉眼過了快三十年, 只能依稀記得湯恩比和 <歷史研究>, 史賓格勒和 <西方的沒落>. 不但細節全部忘光光, 就連 "粗節" 也不復記憶. 總之, <歷史研究> 這兩冊書我看了很久 (據說英文版是 12 大本). 不過讀書花得時間再多, 也比不上陳曉林學長翻譯它花的工夫就是了.

湯恩比說, 每個文明都會經歷成長, 茁壯, 茂盛, 枯萎的階段, 而根據史賓格勒的觀察, 每個文明都會盛極而衰, 正如四季的變化. "西方即將沒落, 中國還很有搞頭!" 這個說法, 對當年的我們相當地有激勵作用. 果然今天中國很有地位, 雖然台灣還沒有…  "盛極必衰" 的概念在中華文化也是個基本常識, 不用治史也能理解. 倒是把春夏秋冬四個階段考慮進來的這個說法, 讓我有了個靈感. 它不但能套在文化上, 也能套在股票上~~~

春夏秋冬意味著每個階段都有不同的動作 – 春耕、夏耘、秋收、冬藏. 有些股票就像一年生草本植物, 今年的大利多發酵之後, 以後就要打回原形. 有些是多年生草本植物, 它能夠讓我們賺個好幾年, 然後才完蛋大吉. 更厲害一些的是木本植物, 它們可以活幾十年、幾百年, 包括股價低的灌木, 以及股價高的喬木. 喬木又分為: 穩定獲利的長綠喬木, 如台積電; 和大起大落的落葉喬木. 後者每次葉子掉光光時, 都讓人覺得它大概快死了. 至於是不是真的是最後一個冬天, 也沒有人能知道. 比方說: HTC.

年少時候讓人正面思考的能量, 中年時候卻變成了賺錢的點子, 這好像有點怪怪的. 不過, 呃…, 現在的正面能量都要靠自己從資源回收場提煉. 如果還要靠從前的養分, 應該是沒辦法撐這麼久. 哈! 

 

收購價格分攤小註解

收購價格分攤 (purchase price allocation) 牽涉到收購價金的細節, 一般來說分為三個部分. 

1. 決定價金是由現金、股權、或是兩者綜合所組成. 

2. 公允價格的評定. 其中有形資產的部分會牽涉到資產的耐用年限等等. 而無形資產是其中比較難評估的部分.

3. 評估財務報表衝擊. 因為在第二點僅僅是評定了價金, 並未考慮未來的折舊或是商譽減損的影響.

收購價金有一個很有趣的地方, 那就是有時價金可以被認列為併購期間的費用. 假如被併購對象的 B 公司員工持有大量的員工分紅或是認股. 而收購價金最後也會流入他們的口袋. 那麼在談判期間, 這些員工的薪水要列為費用? 還是價金呢? 收購公司 A 一共就付出這麼多錢, 如果這些薪資列為價金, 那麼 B 公司員工是以股東的身分獲得這些錢, 不需繳納所得稅.

不過對於 A 公司來說就比較吃虧了, 因為它所付出的 B 公司員工薪資等於是購買 "無形資產", 也就是溢價購買了 "商譽". A 公司併進 B 公司之後, 這些多花的 "商譽" 溢價就不存在了. 必須在隔年列為商譽的減損, 資產也就自動縮水了!

那麼列為 "期間費用" 會影響商譽嗎? 答案是不會! 因為根據美國 GAAP (Generally accepted accounting principles) 規定, 費用不得資本化. 比方說, 我們公司花 100 萬美金買了一個八角形輪子專利, 這個專利可以列為無形資產, 並且依專利有效期限攤提減損. 結果忽然有個圓形輪子的專利被提出來了, 這個八角形輪子的剩餘價值就要立刻改列為費用. 也就是彰顯公司花掉這個錢, 並且造成資產價值的下降 [1]. 

無形資產的定義有三個,認列條件有兩個, 符合這五項的東西才可以被承認為無形資產.

定義: (1) 具可辨識性, (2) 可被企業控制, (3) 具未來經濟效益.

條件: (1) 未來經濟效益可能流入企業, (2) 成本可以合理衡量.

何謂可辨識性呢?

1. 可與企業分離, 比方說要能賣、能授權給別人.

或者

2. 受到合約或法律保障. 像是租約.

一般無形資產包括專利權、競業禁止合約、未出貨訂單、優於行情的權利金合約、商標、網域名稱、電腦軟體.

我們出來上班, 大概都免不了簽一紙競業禁止合約, 它保障公司可以留住員工, 至少不會跑到競爭對手那裡去. 合約簽得是否合情合理, 或者合法是另外一回事. 比方說明明領最低法定工資, 競業禁止合約卻載明 "員工薪資已包括競業禁止補償金" 之類的. 話雖如此, 員工只在負面表列的競業禁止合約中被列為無形資產, 員工本身並不屬於公司的無形資產. 因為員工績效不能為企業控制, 也不具備 "可辨識性".

[Ref]

1. 南台科技大學 e-learning 會計課第十二章無形資產 (doc 檔)

2. 企業併購策略與最佳實務

併購之綜效評估

綜效 (synergy) 是指兩個東西加總起來後得到的 (更大的) 效果, 一般都是用在正面的意義上, 但顯然也會有負面的綜效存在. 在企業併購的過程中, 買方所設想的當然就是正面的綜效. 

綜效的來源 說明
盈運綜效 經濟規模提升
多角化經營的實現
全球布局的考量
核心技術的取得
財務綜效 融資能力的提升, 此點對被併購公司而言尤為明顯.
稅捐考量, 如果被併購公司有累積虧損, 併購公司可以因此節稅
剩餘資金的運用

其中, 剩餘資金的運用最為奇妙. 假設 A 公司的獲利率是 7%, 而股東要求的獲利率是 5%  – 或者本益比 20 倍時. A 公司的管理團隊看似表現不錯, 他們便很容易說服股東少拿一點股利, 讓他們把盈餘保留下來, 繼續投資於未來的業務.  反之, 若 A 公司的獲利率只有 4% 時, 理論上應該把錢以股利的方式發給股東, 以免股東不滿, 想要撤換 CEO、總經理什麼的. 

當 A 公司獲利率低了一點, 但是手上確實有不少錢的時候 – 比方說毛三到四, 可是也盈餘幾十億. 那麼 A 公司的管理階層會考量併購一家將被消滅的 B 公司 – 當然就不用管 B 公司的股東怎麼想了. 合併兩家公司之後, 公司的獲利率也變成 7%. 那麼經營管理階層就有理由不 (或減少) 發放股利給股東, 一方面能穩定經營權, 另一方面又能擴大經營規模.

上面提到了原理, 下面整理實務. 最常見的評估方法是估計 "併購現金流量" (incremental cash flow). 例如可以增加多少營收、減少多少成本、以及要花掉多少併購成本. 後者的併購成本當然又包括了可能發生的顧問費、稅金、權利金 (假設 A 公司本來要交權利金給 B 公司之類的)、價金、以及不同國家的薪資結構考量 – 有沒有員工分紅、健保補充費之類的. 

然而, 併購綜效本來就相當主觀. 市場上或許有一個公允價值 (fair value), 但企業考量的是當時的投資價值 (investment value), 所以還需要敏感性分析 (sensitivity analysis) 或情境分析 (scenario analysis) 的輔助. 前者就是考量幾個重要的因素若產生變動的話, 被併購企業的價值有無變化? 這些重要的因素就叫做價值趨動因子 (value driver), 像是毛利率、營收成長率等等.

至於情境分析, 很簡單地講, 就是被併購公司現在的表現是否特別地差或是特別地好? 如果我們在金融海嘯期間併購一間公司, 我們難免會期待在正常狀況下, 他們的營運應該要更好, 這就是考慮到情境分析.

[ref] 企業併購策略與最佳實務

Hurdle Rate 及其它

所謂的 hurdle 就是障礙或是籬笆, 一般徑賽中的 110 公尺跨欄, 就叫做 110 hurdles. 但 hurdle rate 可不是指在 110 Ms hurdle 比賽時跨過 10 個欄的比例多少? 而是投資人最低可以接受的最低報酬率. 

會注意到這個名詞是因為我長期持有的恆義 (4205) 最近兩天突然大漲, 所以去網路上看看有沒有相關的消息? 結果在 “孝話一籮筐" 部落格上, 看到過客對版主打筆戰. 基本上大家對於什麼是正牌的巴菲特式投資有不同的意見. 一路看下去, 就找到了 hurdle rate 這個名詞.

話說恆義本來是一檔無聊至極的股票, 它的主力產品就是中華豆腐和豆花. 上次我岳父大人問我有什麼好股票? 我就報了他這一支, 反正退休的老人家只要可以領股息就好了, 股價要是暴漲暴跌的話, 蝕掉老本可就大大不妙. 後來岳父大人問了他的營業員, 得知恆義已經創下歷史新高, 好像就沒買了. 誰知道後來會愈墊愈高呢?!

網路上的論戰中, 有人引用了巴菲特和(寫 “窮查理的普通常識" 的)蒙格在 2007 年波克夏股東會中, 對計價 (valuation) 與 內部報酬率 (IRR) 的對話. 巴菲特說, 如果政府公債可以賺 2%, 他不會因為其它投資可以賺 3% 或是 4% 就去買它. 他不會每天去問蒙格, 我們今天的 hurdle rate 是多少? 換言之, 他覺得 hurdle rate 沒有什麼意義. 投資不只是考量可以多賺一點點就買, 少賺一點點就賣.

WB: Well, if government bonds earn 2%, we aren’t going to buy something because it earns 3 or 4%. I don’t ask Charlie every morning “what’s our hurdle rate today?”

蒙格也說, hurdle rate 只是一個道理, 但人們談 hurdle rate 時犯了一大堆可怕的錯誤.

CM: The concept of hurdle rate makes nothing but sense, but a lot of terrible errors are made by people talking about hurdle rates.

那 IRR 呢? 巴菲特說他在 19 個董事會都聽到董事們算 IRR. 如果他們把它燒掉的話會更好, 那只是無意義的數字.

WB: I’ve seen lots of presentations, on 19 corporate boards, all have calculated IRR. If they burned them all, the boards would have been better off. You just get nonsense figures. 

好! 那麼恆義倒底算不算是巴菲特式的投資呢? 其實這個問題要問巴菲特本人. 既然老巴不喜歡死板板的公式, 我們只能自行揣摩恆義的投資價值. 由於恆義最近改名中華食品, 並且要增加火鍋料的產品線, 可以預測它在冬季的營收將會有所成長. 但營收成長是否代表淨利成長呢? 這還是個未知數. 2012 和 2013 年中華食品各發了一塊錢的股票股利, 大概就是賭在這上面了.

關於公式不可信, 我找到另外一個例子. 我們知道巴菲特曾經談論過投資盈率, 認為投資愈多就要能賺更多的錢. 不過不知道誰發明的這個盈再率的公式 (如下) 相當不合理. 財報狗說恆義的盈再率是負的, 不是因為公司不賺錢, 而是因為固定資產沒有增加, 而部分折舊攤提完畢後, 使得固定資產反而比 4 年前少. 以更少的資產也可以賺更多錢, 所以盈再率始終是負值.

盈再率 = ( 長投4 + 固資4 – 長投0 – 固資0 ) / ( 淨利1 + 淨利2 + 淨利3 + 淨利4)

然而, 負的盈再率可能來自長期投資與固定資產的減損, 也可能來自淨利為負值 – 也就是虧損. 兩種不一樣的公司可以說是天差地遠! 更別說還有可能負負得正. 公司的資產變少, 同時又虧錢. 套進盈再率公式, 會和資產增加, 淨利也增加的公司數字相同. 我想老巴斷不至於用一個公式來做投資決定.