這本書的作者是 Michael Marquardt, 譯者是方吉人女士. 當初買這本書的時候, 心裡也在想這個問題, 所以就隨手買下, 但說實在的已經閒置多年. 質問力剛好也是弘兼憲史書中所提到的指導力的主軸, 對於沒有經驗的人要用教導, 而有工作力的屬下要用指導. 一旦發動了指導的模式, 當然就不能一昧地自己說, 還要聽聽看對方講什麼?
然而, 在弘兼憲史的書中, 主管幾乎是無所不能的, 所以他們的質問往往是一種包裝, 主管已經知道目標是什麼? 只不過要屬下去思考: 我的目標是什麼? 然後主管再去引導屬下思考現狀和目標的差距, 以及如何達成目標.
但是在本書當中, 作者完全把命令和質問當作完全不同的管理方式. 無論經驗多還是少, 作者一律認為應該要用問問題來管理. 也就是說, 主管要承認自己是無知的, 然後請大家把想法都說出來. 最後再由會問問題, 思路清晰的主管, 指引大家走到正確的方向. 除了答案明確的技術問題, 包括公司的願景也都是上問下, 下答上, 然後才由主管拍板定案. 如果在日本人的心目中, 大概覺得這樣有點不可思議吧!?
在問題的表達方式上, 弘兼憲史認為可以用 I 來代替 You. 與其說 “你怎麼會捅出這麼大的簍子呢?" , 不如說 “這樣結果讓公司的人都很煩惱啊!" 也就是避免把對方當作問題的主詞. 但本書的作者是以我們平常熟悉的說法來區隔: 一個是批評性的問題, 一個是學習性(建設性)的問題. 我們要避免問批評性的問題, 而是以學習的心態去問問題, 以便找出我們需要的答案.
[反例] “終身編號 1314947733 (一生一世就是淒淒慘慘), 你的 bug 解了沒?" 這不是質問. 而且這是一個封閉性的問題, 不但不會得到我們要的訊息, 反而造成關係的緊張, 連真正的問題也問不出答案了.
弘兼憲史重視問問題的情境, 需要讓屬下信任自己, 並且願意說出心裡的話. 本書的作者比較沒那麼感性, 他著重在事先做好準備, 問對的問題, 傾聽, 然後找出方向. 無論如何, 傾聽都被視為是問問題的一大關鍵. 另外一個關鍵在於行動, 本書說, 如果只是傾聽而不行動, 不久就會被看穿, 日後也很難再聽到真實的聲音.
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