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這本書是十年前出版的, 在我的書架上也放了很多年. 最近因為清庫存, 所以決定把陳年舊書都讀完, 所以又把它撿了出來. 它的英文書名叫作: “Love’em or Lose’em", 簡單地說, 就是叫當主管的人要愛護他們的屬下. 並且很賣弄小聰明地, 把二十六個英文字母都選了一個單字, 然後借題發揮.

整體而言, 本書的觀點是:所有的員工都很有價值, 只要有人離職就是不好的. 然而這個說法比 “天下無不是的父母" 更加誇大不實. 若這個邏輯為真, 則讓所有員工都想離職的主管也不應該離職, 主管的主管應該儘力挽留他/她才對, 哈!

那麼我們應該要如何留住有價值的員工呢? 本書的標題是這樣下的:

如果把 Buck 改成 Benifit, 就可以維持全書一貫的風格了~~~然而, 本書幾乎只談心理層面, 不談工作報酬, 故不會涉及員工分紅之類的議題.在這一堆單字之中, 可以濃縮為兩大類:

1. 強調主管的執行面

2. 強調主管的認知面

標題字	意義	Note
ASK	詢問員工為何留下來?	1
stop Buck	不要推拖留人的責任了	1
Career	讓他在事業上獲得成就感	1
Dignity	表達出你的尊敬和賞識	1
Enrich	充實豐富的工作為他注入活力	1
Family	給予家人般的友善對待	1
Goal	幫助他認清達成目標	1
Hire	把適當的人才放在適當的位子	1
Information	與他分享公司的資訊與決策	1
Jerk	別當個混蛋上司	1
Kick	增添辦公室的工作情趣	1
Link	創造緊密無礙的聯繫網絡	1
Mentor	當個引領方向的導師	1
Number	仔細衡量他的價值	2
Opportunities	幫他挖掘機會的所在	2
Passion	激發他對工作的熱情	1
Question	正式挑戰既有規範的質疑	1
Reward	適時給予適當的讚美與鼓勵	1
Space	給他彈性自由的空間	1
Truth	告訴他關於工作上的實情	1
Understand	去聽聽了解他在想什麼	2
Value	重視他的價值觀	2
Wellness	關心照顧他的身心健康	2
Xers	用關懷抓住 X 世代的他	2
Yield	充分授權放手讓他去做	1
Zenith	趕緊追求終極目標	1

基本上, 本書中的理想主管幾乎是一個福委會主席, 而員工心靈脆弱, 又很容易被小惠收買. 這樣的職場臉譜多少有點扭曲.但不可諱言, 只要員工覺得不被重視, 他就很可能會離開.

如果按照本書的說法, 主管應該傾聽員工的聲音, 並且儘量滿足員工的需求, 這樣員工就沒有什麼不滿的地方了. 如果這個需求是違反公司規定的, 主管也要為他想辦法, 否則人才就會離開. 比方說兩位單親媽媽可以共同擔任一個職務, 她們各自只需要上一半時間的班. 得以兼顧工作和照顧小孩, 就可以留住這些人才.

然而, 除了滿足員工的需求, 最關鍵的應該是大環境. 經濟成長的力道, 業界的景氣, 公司的競爭力, 組織的架構, 傳統的風氣, 這些比起主管是否同意他帶寵物來上班更為重要 (而且不用問老闆也知道答案, 10 年前我只知道微軟可以帶寵物). 只能說在前述條件都相同的情況下,直屬主管的作為是最後一道防線. 反之, 若是因為直屬主管的表現太糟, 使得公司原本的優勢喪失,  那麼主管的責任就大了.

此外, 基層主管能夠做的事情也相當有限. 如書上所說的, 找一個上班日去野餐;  或是把公司要被併購或是被控告的消息告訴全體員工, 滿足它們知的權利, 這些都是高層主管同意後才能做到的事情. 如果員工因此認為他的主管對他不夠好,  只能說主管往往也是有主管的.  如果主管的主管對屬下做到  80  分, 主管又怎麼能為他的手下做到 100  分呢?

所以我對本書下一個結論:這本書有警醒的作用,  但是過於強調感性的一面, 同時也沒有為不同階層的主管定義他們對於留才的責任範圍.

2011/5/13

昨天晚上想到一個更有趣的事. 如果為了留住自己的部屬, 所以才愛他們. 其實是一件非常虛偽且功利的事情.

如果組織調整了, 某些人不再是你的部屬. 那我們該說: “呃,…本來我是很關心你的, 不過上面現在換一個人來關心了." 嗎?

“Love them" 如果是主管的天職, 而愛與被愛的組合又由更高層主管來指派. 那低階主管和基層員工應該是同感荒謬搞笑吧!

彼得杜拉克對於組織的定義是比較理性的. 主管要做的是就是建立組織, 讓大家知道該做些什麼事. 認同的人就留下來, 無法認同的人就離開.

如果主管有建立組織的能力, 不管他名義上的管理範圍有多大, 應該還是能夠影響到其他的團隊.

只是有一點我不明白, 為何每個團隊在強制 bug 要迅速收斂的時候, 總是沒辦法做好?

(不熟悉軟體的網友, 可以想像一下政府宣誓:三個月內要讓犯罪率降低到 1% 這種事.)

究竟是負責人的問題?組織的問題?士氣的問題?還是本質上就做不到? 

做決策是經理人影響他人的方式, 最終的目的是要使得他人配合行動, 如果沒有行動, 那麼先前的界定問題, 設定目標, 說明規則, 尋找方案, 選擇最佳方案都成了泡影. 唯有和屬下溝通好他們該做的事, 激勵他們把事情做好, 而屬下也採取了正確的行動, 經理人才算是做了決策.

激勵是管理中重要的一環, 斥責有時候也是激勵的方式. 不過儘管日系的管理書籍會這麼說, 杜拉克在管理聖經中壓根沒提到用責罵來提升員工的戰鬥力. 杜拉克著重在建立員工與公司的永續連結 – 生命共同體上, 所以他只在意如何讓員工感受到這個決策對他有利. 而不會過度強調激勵的部分.

話說我大學室友是籃球校隊, 他退出籃球隊的一個原因是: 教練只會說 "好好打!" 至於怎麼打, 教練沒有說清楚. 屬下同意的主管的觀點, 但是該做什麼並沒有傳達到, 這也是失敗的管理.

然而, 做決策並不一定要有積極作為. 杜拉克舉了一個例子. 某公司有個高階主管出缺. 每次他們費了很大力氣找來新主管, 接下來狀況就會更糟, 只好把這位主管換掉, 再重新找過一位新的. 如此過了 21 年, 新任總裁說: "如果我們不填補這個空缺, 會發生甚麼狀況?" 結論是不會發生甚麼事, 所以從此以後就不再設立這個職位. 在公司的組織架構中, 有時會存在一些殺人的職位, 怎麼做都不討好, 這種職位乾脆去掉還比較省事(錢). 呃, 學校的教官也是…

做決策可以有四個方面的考量:

1. 風險: 重要的不是預期收益或是風險的絕對值, 而是成功的機率.

2. 投入的資源: 除了人, 錢, 也考慮對組織的影響面有多大? 這也是成本的一部分.

3. 時機: 做準備時要雄心萬丈, 執行時要穩紮穩打.

4. 資源的限制: 計畫需要投入的成員, 是否已經有足夠的訓練和經驗. 人力之外, 還需要考慮人才的成熟度.

最後的決策, 是在所有可行方案中做挑選. 無論採取哪個行動, 最後都能解決問題. 否則那些提案本身就是不成熟的. 中國人或是台灣人的毛病都是一樣的, 老闆說目標 XXX, 但是方法沒交代下來, 想想其實又做不到, 腦海中 N 個方案都不可行, 只好挑一個最不爛. "知其不可而為之", 打從開始就有悲壯的失敗因子在裡面. 這就是不好的決策品質.

“投資金律" 這本書裡面比較嚴謹地討論了這個話題, 值得大家參考.

我記得在多年以前, 這個話題就流行過, 大概的數字在幾千萬. 端看大家要過高級的、或是一般的生活. 伯恩斯坦的考量並不在於精算多少錢才夠吃飯看病? 而是考慮要有這麼多投資利得可以領的話, 需要有多少本錢? 這些本錢可以動用多少而不影響未來? 另外有些人的考量是在死前剛好把錢花光光, 如此大概可以少存個 1/4 的退休金. 不過作者建議大家不要這麼做, 萬一錢花光了還沒有死, 比錢還沒花光就死了還悲哀.

考量退休金的多少有兩大部分, how much –  第一個是要存多少錢? 和 how 如何存到那麼多錢? 其實兩者都牽涉到利率. 沒有利率, 根本就免談.

假設我們退休的時候, 每年希望有 5 萬美元的開銷, 那麼需要 125 萬美元的本金, 並且每年領取 5% 的股利. 5 萬美元相當於 160 萬 NTD, 對台灣人來說, 應該相當可以過相當寬裕的生活了. 因為台灣、韓國的 GDP 也才一萬八千美元而已. 所以 5 萬美元意味著可以供養一對夫妻, 過著超過平均值的生活 (50,000 USD > 18,000 USD x 2). 如果夫妻都在賺錢, 老來真的比較抗貧!

假如 20 年後要退休, 那麼在年利率 4% 的前提下, 每個月要存 3,436 USD. 如果還有 30 年才退休, 每個月要存 1,824 USD, 而 40 年後才退休的人, 需要存 1,077 USD. 大家很容易就可以發現, 離退休愈遠, 準備計畫就愈從容. 最樂觀地說, 就算是剛踏入社會的年輕人, 也都要有每個月儲蓄 1,077 x 32 = 34,464 (NTD) 才能在退休後養得起老公或是老婆. 如果賺不了這麼多, 夫妻兩個人都有工作比較保險.

職業可以決定一個人提早退休或是忙碌一生, 但是美國的水管工人往往比律師更早退休, 因此前者只需要買福特車、住公寓, 而後者要開名車、住豪宅. 花錢的態度和習慣也決定了一個人何時可以不用再為五斗米夭折 (所謂爆肝之類的)~~~

好了! 以上只是樂觀的估計. 通膨呢? 經濟衰退呢?

每年的通膨大約在 2.5~3% 左右, 然而股票投資本身是可以抗通膨的. 因為公司販賣商品, 商品的價格會隨著通膨而調整, 所以獲利理應抵抗物價的上漲. 債券的利率是固定的, 如果所買的利率不高, 就會有危險. 活存就更慘了, 利率長期下來剛好夠抵消通膨而已, 等於完全沒有增加. 而現金只有貶值的份!

至於經濟的大衰退, 如果遇上鐵定沒轍. 在 1966/1/1 到 1995/12/31 的三十年間, 前 17 年股市的報酬為 0, 後 13 年的報酬為 5.3%. 如果在 1966 年依照完美的計算退休, 未來大概得吃上幾年狗罐頭度日. 

作者並且預期, 未來的股市投資報酬率會向下修正, 可能是 3.5%左右, 離 4% 的存錢速度, 和退休後 5% 的提前速度都有段距離. 那麼希望在哪裡呢? 參看下圖, 顯然不是隨便買都可以.

作者認為最重要的是資產配置, 而不是投資哪一種標的. 藉由不斷地資產重新配置, 才有可能達到理想的報酬率.

話說大家多多少少都有點投資的經驗, 不過看到書上寫的投資報酬率算法嚇了我一跳!

根據 “投資金律" p251 的例子, 假如我們一開始投入 1 萬元, 最後清算時是一萬兩千元, 那麼投資報酬率自然是 (12,000 – 10,000) / 10,000 = 20%.

如果這是投資股票, 剛開始買了 10,000 元, 中間我又買了 3,000 元的股票, 最後把股票賣光, 得到 15,000 元, 那麼投資報酬率是多少呢? 不瞞各位, 我以前都是用 (15,000 – (10,000  + 3,000)) / 10,000 = 20% 來結算. 後來換過別的方法, 其實也是不明究裡.

不過, 書上說, 要把 3,000 分成兩筆, 一筆減分子, 一筆加分母:

(15,000 – 1,500) / (10,000 + 1,500) = 117.4%

117.4% – 100% = 17.4% 就是投資報酬率, 僅僅比 (15,000 – (10,000 + 3,000)) / (10,000 + 3,000) = 15.385% 這種嚴格計算方式高一點點而已. 那麼投資報酬率原始的意義又是啥呢?

要追究投資報酬率的話, 應該是指 “錢" 成長的比例. 如果這樣, 可以參看下圖:

假如我們沒有在中期做任何投入 (M), 那麼我的投資報酬率就是白色三角形的斜邊所代表的斜率. 我把三角形的底, 也設成期初值 (S₁) 了.

也就是 (E₁ –  S₁) / S₁.

假如我在正中間, 多投入了藍色柱這麼多的錢, 結果我們卻只以原來的賺錢能力 (斜率) 上漲, 那麼我們應該會來到期末值 E₂. 而新投入的錢只是扮演了墊高期末值的角色, 其實一點貢獻也沒有! 所以橘色的細虛線不可能是真正的投資報酬率! 它只使得我們覺得自己比較會賺錢!!!

反之, 若是期初值 S₁ 加入藍色柱的一半, 期末值 E₂ 減去藍色柱的一半, 我們會得到 A 點和 B 點. 串聯 A 點和 B 點, 這條粗的紅色虛線, 理應和白色三角形的斜邊平形, 也就是說: 雖然中間多放了錢進去, 結果也只多出這麼多錢的人, 他們的賺錢能力和 “沒有投入藍色柱這麼多錢", 而得到期末值 E₁ 的人賺錢能力一樣!

所以, 伯恩斯坦的計算才是合理的. 子曰: “糗, 無乃爾是過矣!"