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我讀 «為自己爭氣»

這本薄薄的書是以第一人稱介紹群聯電子創業成功的故事. 雖然站在書店也可以讀完, 但是它的版稅可是一半捐給交大, 一半捐給家扶中心. 所以我還是買了回來快快看.

群聯的人原來出自慧榮. 就像很多科學園區傳奇一樣, 不看好而被踢出來的團隊, 有時反而經營得比原來的母公司還要成功. 群聯現在是亞太最大的一家 Flash memory 公司. 但它的營業額應該包括了 IC 晶片與 FLASH 成品 – 隨身碟, 讀卡機之類的, 並不是純粹的 IC design house.

群聯的故事中, 最主要的事件有下面幾件:

1997 年, 慧亞成立, 後來經併購變成慧榮.

2000 年, 群聯的團隊被踢出慧亞, 員工集資 3000 萬成立公司. 新公司的名字是群聯, 但英文名子沿用慧榮子公司時代的慧陞 (Phison), 雖然可以解釋成 five person, 但是沒把慧亞時代的淵源斬乾淨是個敗筆.

2001 年, 群聯找到東芝入股. 靠著這個保護傘嚇退不少來騷擾的對手. 至於東芝為什麼要投資群聯呢? 因為群聯有 FLASH controller 的技術. 便宜的 controller 可以使得 FLASH 的應用更加普及.

2002 年, 慧榮控告群聯侵權, 並申請假扣押. 當時如果不是東芝及時跑出來加碼認股, 群聯就沒有錢可以發薪水了.

在這場官司之前, 東芝只持股 8%, 總共只值一兩千萬新台幣. 當群聯被告之後, 東芝相信了潘建成校友的說法, 認定群聯的技術是自有的, 反而加碼投資到 19%. 

2003 年  NAND Flash 大賣. 因為上游供不應求, 群聯慘遭三星斷貨. 群聯接了單但是沒有 Flash, 只好向東芝求援. 東芝情義相挺, 出了 200K 給群聯, 群聯有貨可出, 才逃過一劫, 並且大賺.

慧榮與群聯的官司和解 (2006 年) 之後, 群聯發展開始邁入順境.

2007 年, Flash 開始崩盤. 東芝生產過剩, 希望群聯可以吃下價值數千萬美金的 Flash. 群聯為了報答東芝, 硬是做了這個虧本生意. 群聯本來並無負債, 忽然因此變得周轉不靈. 當群聯去銀行借錢, 一開口要借 20 億, 銀行反倒想雨天收傘. 潘建成校友只好讓 sales 儘快把庫存賠本賣光, 換取現金.

這個舉動當時只是為了保命, 想不到 2008 年緊接著發生金融海嘯. 這些存貨變成賣在相對高點, 避免了更大的損失.

在金融海嘯階段, 群聯同樣是人心惶惶, 大家都擔心公司會倒閉. 潘建成校友此時做了一個重要的動作, 就是對大家精神喊話, 要求大家要有二次創業的精神. 無論如何, 金融海嘯的狀況再糟也不會像創業時期那樣糟. 至少有人有錢有產品有通路, 當初大家什麼都沒有還不是挺過來了? 也對吧!

二次創業的這個說法看來達到了激勵人心的作用, 使得群聯的向心力更加穩定. 事實上, 公司就算什麼都不說不做, 也未必見得會倒閉. 幾乎所有的公司經歷金融海嘯之後都活了過來, 所以只差在領導人的表演功力好不好而已. 如果公司遇到金融海嘯就亂了手腳, 員工看在眼裡感受自然不好. 如果演得精彩, 員工就會更有向心力.

書中 (p 175) 另外也提到領導人的想法決定團隊成敗. 所謂的想法包括:

1. 以身作則. 老闆不能早下班.

2. 口徑一致. 公司的方向不能有多頭馬車, 決定好就別改來改去.

3. 把公司的目標解釋給員工聽, 不單單給出命令.

4. 描繪遠景. 遠景和士氣有關係, 有時候還是要畫大餅.

最後還有兩點值得提的:

1. 老闆, 主管, 員工都不應該追求享樂, 派頭, 無風險的作為. 否則公司會變得墮落.

2. 很多人說潘建成校友運氣好. 從書中看來, 除了他的脾氣比較火爆一點之外, 其他方面有很多優點. 所以說, 一般缺點更多的人若是成功了, 也會有更多說閒話的人吧!

我讀 «窮查理的普通常識»

這本書的作者是巴菲特的合夥人 – 蒙格·查理. 他藉用富蘭克林的書名 “窮查理年鑑" 來命名自己的書, 一方面展示自己的博學, 另一方面也向他的偶像致敬 (雖然他並沒有明白地這麼說).

本書的內容主要是集結查理的演講稿, 而且份量相當地厚重. 如果大家以為查理打著巴菲特的名號出來騙錢 – 就像市面上一大堆 “巴菲特 – related" 的書一樣, 那麼各位就看走眼了. 事實上, 本書比很多類似的書更加精確地指出了波克夏成功的關鍵.

簡單地說, 葛拉漢的價值型投資在於買進定價過低的企業, 等到它們的價格恢復到合理的數字, 就將它賣出. 查理/巴菲特的做法是找出定價錯誤的企業, 重重呀注並且長期持有它. 當然這裡面有兩個關鍵, 首先就是看對的時候要比看錯的時候多很多, 其次是要借用別人的錢 – 例如名下保險公司. 所以巴菲特才會說每個商學院的畢業生如果拿到有二十個洞的卡片, 每做一個投資就打一個洞, 卡片用完就不能再投資, 那麼大家就會謹慎使用這些投資機會. 而查理更絕, 他認為只有十次機會.

查理本身是個律師, 在本書當中, 他多次, 或者說反覆地, 指責會計師和心理學家. 本人覺得他講得非常有道理. 會計師受聘於企業, 所以在很大的程度上, 是個偽證者. 正派經營的公司可以得到永續經營的好處, 但是不太可能使股東賺到 “黑灰心錢".  所謂的灰錢包括員工認股權證, 股票分紅, 私募, 關係人交易等等, 總之只要能把帳做得漂亮, 股價 飆高, 大股東就能獲得灰錢.

此外, 共同基金的操盤手也往往大賺灰錢. 例如：拿著顧客的錢去買佣金高的其他基金. 自己口袋滿滿, 卻瘦了投資人. 巧妙的是：投資人本來應該可以賺 15%, 不過在操盤手的蒙蔽之下, 只能賺到 10% (舉例). 投資人往往不明白這一點, 心理上會安慰自己：我都大賺了, 分一點給基金經理人又何妨？ 

在心理學上, 不當得利比較能夠刺激消費, 黑錢尤然, 灰錢不遑多讓, 而且它們合法. 查理沒有唸過幾本心理學的書, 但是他認為自己很懂心理學. 讀完本書後, 我也同意他的驕傲其來有自. 詳情部分, 請大家去讀本書第十一講: 人類誤判心理學.

一如書名所說的, 查理並沒有在本書強調如何投資理財. 而是把他的一些理念和格言和大家分享. 其中的佳句或警語包括:

1. 要得到你想要的東西, 最可靠的辦法, 是讓自己配得上擁有它.

2. 狄摩西尼：一個人想要什麼？就會相信什麼.

3. 避免 “不當誘因" (Perverse incentives) 的驅動 – 不要陷入一個表現慾愚蠢或愈糟糕, 就提供愈多回饋的系統當中, 如台語的 “窖輸博大", 愈輸賭愈大.

4. 避免 “稟賦效應" (endowment effect), 人一旦擁有某個東西, 對其評價就會比擁有之前高, 亦即過度高估私人的事物. 類似"敝帚自珍".

5. 在手裡拿著鐵鎚的人眼中, 世界就像一根釘子.

6. ..

至於查理是不是那麼完美的一個人呢？看了附錄 2 就知道, 其實他滿難搞的, 哈！


我讀 «後五十歲的選擇»

這本書是大前研一先生所寫的小品文集, 在市面上一堆專講 25, 30, 35 歲前應該做些什麼的書籍中, 算是相當突出的例外. 畢竟 50 歲之後還能改變什麼? 大家是木炭堆裡發芽 – 薪裡有樹 (心裡有數).

不過在 2005 年, 日本人的平均年齡已經達到高齡化的 50 歲, 這本書的潛在讀者, 光是在日本, 竟然有全國一半人口之多, 大約是 6,300 萬人. 對於號稱一隻腳已經進棺材的我, 50 歲也已經相去不遠, 當然我也有興趣了解一下我有那些選擇! 哈!

名人出書, 眾人寫序. 本書 253 頁, 大量引用內文的序就佔了 36 頁, 比例超過 14%. 序的部分可謂重點加強整理. 就我個人的心得, 我覺得本書傳達的精神在於以下幾點:

1.  35 歲是一般人最有戰鬥力的年齡. 從 35 歲到 50 歲的這段期間, 被大前先生稱為魔之 15 年. 魔之 15 年決定一個人的定位.

2.  理想上, 50 歲的人應該身居高位, 如果這個時候還升不上去, 就不要騙自己了. 把目標放在: (1) 做自己喜歡的事, (2) 換個公司或領域, 或是 (3) 設法留下貢獻.

(1) 做自己喜歡的事情不用等, 如果 50 歲之前都無法培養出有熱情的興趣嗜好, 那麼 65 歲正式退休時也無法融入其中.

(2) 換公司發展時, 要選比原來公司低 2 級的公司, 這樣在新的環境才能夠很容易地被認可是厲害的人.

(3) 設法留下貢獻的人要和老婆有共識, 就是自己已經無法升官發財了, 期望不要太高. 老驥伏櫪, 如果沒有機會, 就平平淡淡待到退休, 等著領老人年金.

日本人的老人年金大約是日幣 250 萬元, 如果選擇在海外退休, 還是可以過著不錯的生活. 例如在菲律賓退休, 可以比日本輕鬆一倍; 在緬甸退休, 又輕鬆一倍.

3.  有錢人即使有很多海灣別墅, 噴射機, 遊艇, 並不見得比較快樂. 退休之後, 如果沒辦法找到十件喜歡做的事, 只和老朋友聚在一起談往事, 也是很悲哀的.

4. 大前研一先生以自己為例, 強調砍掉重練的重要性. 也是就呼籲大家重新開機, unlearn.

(1)  大前先生第一重新開機是放棄了從博士學位到日立工作期間所學的核能. 原因是日立決定引進奇異的技術, 放棄自行研發核子爐. 

(2)  第二次重新開機是他五十歲時從麥卡錫退休. 原因可能是他有些想法必須從政才能實現, 包括讓銀行倒閉, 減輕國債.

(3)  第三次重新開機是 52 歲時, 他放棄政治生涯. 原因是他在東京都知事選舉中大敗, 覺得選民不了解他, 硬是要選口號空洞的對手.

總結起來, 就是趕快去做自己想做的事, 不要等到退休才做. 畢竟身居高位, 後來引咎辭職的人不在少數. 與其期望發展順遂, 不如多做讓自己快樂的事. 此外, 具有創業基因的人, 老早就在 20 多歲就自立門戶了. 等到感染公司病, 就很難再走到創業一途. 創業與否的差異, 就在於自己決定自己的未來, 或是讓他人決定自己的未來. 當他人決定自己的未來已經成了定局, 能夠做的選擇就是上面的這幾種了.

特別有意思的是, 大前先生舉了幾個例子, 明示 50 歲的老人不適合做幾件事: 例如, 考證照. 就算有會技師的執照, 也沒有人要雇用 50 歲的新手. 此外, 不要拿退休金去創業, 這樣賭太大了. 還不如把 1/3 的資產放在風險性投資. 最後, 老人年金就不要拿來儲蓄了！日本人瑞雙胞胎姊妹的金婆婆,  銀婆婆除了年金之外, 還有儲蓄以備不時之需, 大前先生認為這樣實在太保守了. 不如把錢拿來 happy… （金婆婆活 107 歲, 妹妹銀婆婆活 108 歲).

基測陪考之隨寫

這兩天女兒考基測, 陪考的我看著一本 "IC 如何創新" 度過中間的空檔. 這本書是我書架上的主要庫存品, 畢竟一般人不太可能去買它或讀它…我也是不得已的. 本書算是我進公司後, 為了要了解這個行業才買的書之一.

本書的第一章就是複習物理. 好像我們公司的創辦人楊兄和人討論電路一定會從電子學講起; 或是我們以前同事 Bryan 找我討論軟體一定會從 OS 的原理講起那樣. 凡事都要從基本功做起總是沒錯的~~~

不過這些很基本的東西很奇妙, 像是原子與分子的關係, 不就和公司與職員的關係有些相似嗎?

首先, 組織的強度有賴於分子力的大小. 如果成員之間是以共價鍵的方式結合, 雖然看起來很完美, 但這樣的話, 組織就没辦法做大!

 

在共價鍵的組合下, 雙方的合作算是互利共生, 不存在犧牲奉獻. 真要要讓一大群人互相分享, 簡直就是共產主義的最高境界。

如果人群是以金屬鍵的方式結合, 這是離子式結合的特例。無論是金屬鍵或是離子鍵, 兩者都存在著電子間施與受的關係。主要的差別是成員為同質或是異質。我想一個成員們能夠互相犧牲 – 有付出也有獲得的組織,才能夠成長茁壯。

組織成員的專長都相同的時候, 這是金屬鍵的結合。就像是以功能分別的部門, 這裡面的成員全部都懂得類似的技術, 比如軟體或是硬體。這樣的部門裡, 成員很容易就會產生共識. 正如同很多金屬都有硬度高,熔點高的特性。

組織成員的專長互補時, 這是個以離子鍵結合的部門。離子鍵同樣可以建立龐大而堅強的組織。不過如果外力適當地界入, 就可能讓它溶解,變形,或是融化; 因此必須小心地維護。

再說到電子和原子核的關係也很有趣。每個原子核都是獨特的, 就像每個人都是唯一的那樣。即使是雙胞胎,可能一個是 c12,另一個是同位素 c14。

然而, 在社會上生存, 大家除了期待原子核的特性 (能力, 潛力, 頭腦) 適合之外, 更希望團隊成員的電子軌道能夠配合其他成員, 也就是說外圍該多或少幾個電子(個性,態度) 才好。如果電子軌道不能配合,為了形成更穩定的個體, 只好換了一個比較適合的元素囉。

神奇的是: 原子核究竟多有料此時一點也不重要。化學上的结合只會考慮電子, 尤其是最外層的電子。就像是上班這回事,只要在職場上是該有的樣子。回到家人的身份時, 就可以和家人改回共價鍵的關係。

以上就是陪考期間的讀書心得~~~

我讀 «跳槽攻防實錄»

這本書是十年前出版的, 在我的書架上也放了很多年. 最近因為清庫存, 所以決定把陳年舊書都讀完, 所以又把它撿了出來. 它的英文書名叫作: “Love’em or Lose’em", 簡單地說, 就是叫當主管的人要愛護他們的屬下. 並且很賣弄小聰明地, 把二十六個英文字母都選了一個單字, 然後借題發揮.

整體而言, 本書的觀點是:所有的員工都很有價值, 只要有人離職就是不好的. 然而這個說法比 “天下無不是的父母" 更加誇大不實. 若這個邏輯為真, 則讓所有員工都想離職的主管也不應該離職, 主管的主管應該儘力挽留他/她才對, 哈!

那麼我們應該要如何留住有價值的員工呢? 本書的標題是這樣下的:

如果把 Buck 改成 Benifit, 就可以維持全書一貫的風格了~~~然而, 本書幾乎只談心理層面, 不談工作報酬, 故不會涉及員工分紅之類的議題.在這一堆單字之中, 可以濃縮為兩大類:

1. 強調主管的執行面

2. 強調主管的認知面

 標題字  意義  Note
 ASK  詢問員工為何留下來?  1
 stop Buck  不要推拖留人的責任了  1
 Career  讓他在事業上獲得成就感  1
 Dignity  表達出你的尊敬和賞識  1
 Enrich  充實豐富的工作為他注入活力  1
 Family  給予家人般的友善對待  1
 Goal  幫助他認清達成目標  1
 Hire  把適當的人才放在適當的位子  1
 Information  與他分享公司的資訊與決策  1
 Jerk  別當個混蛋上司  1
 Kick  增添辦公室的工作情趣  1
 Link  創造緊密無礙的聯繫網絡  1
 Mentor  當個引領方向的導師  1
 Number  仔細衡量他的價值   2
 Opportunities  幫他挖掘機會的所在  2
 Passion  激發他對工作的熱情   1
 Question  正式挑戰既有規範的質疑  1
 Reward  適時給予適當的讚美與鼓勵  1
 Space  給他彈性自由的空間  1
 Truth  告訴他關於工作上的實情  1
 Understand  去聽聽了解他在想什麼  2
 Value  重視他的價值觀  2
 Wellness  關心照顧他的身心健康   2
 Xers  用關懷抓住 X 世代的他  2
 Yield  充分授權放手讓他去做  1
 Zenith  趕緊追求終極目標  1

基本上, 本書中的理想主管幾乎是一個福委會主席, 而員工心靈脆弱, 又很容易被小惠收買. 這樣的職場臉譜多少有點扭曲.但不可諱言, 只要員工覺得不被重視, 他就很可能會離開.

如果按照本書的說法, 主管應該傾聽員工的聲音, 並且儘量滿足員工的需求, 這樣員工就沒有什麼不滿的地方了. 如果這個需求是違反公司規定的, 主管也要為他想辦法, 否則人才就會離開. 比方說兩位單親媽媽可以共同擔任一個職務, 她們各自只需要上一半時間的班. 得以兼顧工作和照顧小孩, 就可以留住這些人才.

然而, 除了滿足員工的需求, 最關鍵的應該是大環境. 經濟成長的力道, 業界的景氣, 公司的競爭力, 組織的架構, 傳統的風氣, 這些比起主管是否同意他帶寵物來上班更為重要 (而且不用問老闆也知道答案, 10 年前我只知道微軟可以帶寵物). 只能說在前述條件都相同的情況下,直屬主管的作為是最後一道防線. 反之, 若是因為直屬主管的表現太糟, 使得公司原本的優勢喪失,  那麼主管的責任就大了.

此外, 基層主管能夠做的事情也相當有限. 如書上所說的, 找一個上班日去野餐;  或是把公司要被併購或是被控告的消息告訴全體員工, 滿足它們知的權利, 這些都是高層主管同意後才能做到的事情. 如果員工因此認為他的主管對他不夠好,  只能說主管往往也是有主管的.  如果主管的主管對屬下做到  80  分, 主管又怎麼能為他的手下做到 100  分呢?

所以我對本書下一個結論:這本書有警醒的作用,  但是過於強調感性的一面, 同時也沒有為不同階層的主管定義他們對於留才的責任範圍.

2011/5/13

昨天晚上想到一個更有趣的事. 如果為了留住自己的部屬, 所以才愛他們. 其實是一件非常虛偽且功利的事情.

如果組織調整了, 某些人不再是你的部屬. 那我們該說: “呃,…本來我是很關心你的, 不過上面現在換一個人來關心了." 嗎?

“Love them" 如果是主管的天職, 而愛與被愛的組合又由更高層主管來指派. 那低階主管和基層員工應該是同感荒謬搞笑吧!

彼得杜拉克對於組織的定義是比較理性的. 主管要做的是就是建立組織, 讓大家知道該做些什麼事. 認同的人就留下來, 無法認同的人就離開.

如果主管有建立組織的能力, 不管他名義上的管理範圍有多大, 應該還是能夠影響到其他的團隊.

只是有一點我不明白, 為何每個團隊在強制 bug 要迅速收斂的時候, 總是沒辦法做好?

(不熟悉軟體的網友, 可以想像一下政府宣誓:三個月內要讓犯罪率降低到 1% 這種事.)

究竟是負責人的問題?組織的問題?士氣的問題?還是本質上就做不到?