Galaxy Note 升級 Android 4.4.2

最近我的手機把 data 分區用爆了, 就算是開了 link2SD 也無濟於事, 剩餘空間慢慢逼近個位數, 有一次看到只剩 8 MB. 難道我該換手機了嗎? 根本都是三星那些用不到的 APP 在占空間嘛! 我已經把我自己的 APP 砍到只剩導航,dropbox, evernote 和一個小遊戲, 像是 facebook, tuneIn, acrobat reader 都已經壯烈犧牲了, 難道我以後只能接電話了嗎? 所謂怒從心頭起,惡向膽邊生. 二話不說, 上網看了一下秘笈, 就把手機重灌了. 反正變磚就換手機!!!

一般重灌的步驟就是要先 root. Root 大概的內容就是取得 system 分區的寫入權限, 然後透過一個 APP, 讓其他的 APP 也具有寫入的權力. 這個我以前就做過了, 所以先跳過了這一步! 接下來, 比較古典的做法是 Odin3 這類的軟體, 自己把需要的 binary image 燒到手機的 FLASH 裡面. 不過現在時代進步了, 只要先安裝一個免費的 ROM Manager APK, 就可以在手機上操作, 甚至幾乎可以不用倚賴電腦 [1].

參考 [ref 1] 的做法, 行前準備包括:

1. 備份!有聰明的刷機軟體可以把幾乎所有的東西都備份起來.我有試過三星原廠的 Kies, 但它的連線能力太弱, 其實很難用. 像是金山手機助手, 刷機精靈都會搶走它的 port, 讓它只會空轉.至於行事曆, 聯絡人, 讓 Google 備份就很好用了.

2. 手機充好電, 因為有些過程不能和電腦連線, 也就不能充電.

3. 把 USB 設為 debug mode (在 setting 裡面)

4. 上面幾點都沒有技術難度, 最重要的一點就是要破 security boot. 我們要找到原廠相容的 bootloader 覆蓋上去, 這樣手機才不會排斥新安裝的系統軟體. Bootloader 主要的工作就是判斷系統軟體 image 檔案的簽名, 所以不是原廠的 image, 就不給安裝. 原來這也可以說是一番好意, 不過在原廠死都不給我們升級的情況下, 這就變成限制了.

由於 bootloader 帶有系統硬體的資訊, 因此過去要找這東西相當辛苦. 不過現在世界變小了, ROM Manager 就可以幫大家找適合的 bootloader. 使用者只要從幾個可能的型號中, 選出自己的手機就好了. 接下來它就會用 OTA (over the air) 下載. 這個 botloader 一般都很小, 只有幾百的 K Bytes, 再用 ROM Manager 重開機後, 刷進去就 OK 了. 下次看到的 bootloader 就不是 Android 的那個陽春但是會檢查簽名的 (recovery) bootloader.  

不過, 不知道是否我的步驟跳太快了 (可能是潛意識想換機, 怕它刷不死!), ROM Manager 一直無法把新的 bootloader 燒進去! 所謂新的 bootloader 有兩種 UI, 一種是 ClockworkMod Recovery, 另外一種是 TWRP (TeamWin Recovery Project). 後者的 UI 比較漂亮. 因為刷不了 bootloader, system 分區就改不了, 只能把 data 分區換成新的 GAPP! 但即使是這樣, 我的問題也解決了. 那些不見的 data 分區空間回來了, 忽然就多了 1.5 GBytes 的容量! 系統跑起來也變得順很多, 去設定 (setting) 裡面的 "關於手機" 看版號, 原來是退回了原生的 4.1.2 版本. 

當然, 我們工程師不能只做半套.說好的 Android 4.4 一定要灌進去! 於是我找到了大陸做的刷機精靈, 用它所謂的一鍵 Root 重新 root 一遍! (此時就需要 USB 連線到 PC 了) 它搞了非常之久, 我還以為這次鐵定變磚了. 不過並沒有, 它 root 完之後, 再重新開機, 我終於看到 TWRF 的 UI. 刷機精靈正常的下一步是進入一鍵刷機. 此時我眼尖地發現它把我的手機認成 i9300 了. i9300 不就是 S3 嗎? 我的手機可沒那麼高級! 於是我手動把手機型號訂正了, 刷機精靈還警告我這樣亂改型號, 刷壞了它不負責.誰怕! 一縷清煙任憑升! 難不成會燒起來.

改好型號之後, 刷機精靈很貼心地 "小編推薦" 一個 4.4 的 image 給我, 我就順手下載了. 按按鈕是很順手, 但是下載過程真的很久.後續動作主要是把 data 分區和 cache 分區清掉, 把系統分區和 data 分區的 zip 檔放進手機的 SD 卡, 接下來 TWRP 或是 CKM recovery 就可以將它刷進 FLASH! 順利刷完機之後, 一支帶有大陸味的 Android 4.4 手機就誕生了. 試用了一下, 感覺還不錯! 可惜的是相容性有點問題! 首先就是大陸的 Galaxy Note 叫做 i9220, 台灣叫做 N7000, 它的 return 鍵定義似乎不一樣, 所以我就沒 return 鍵了, 只能按 home 鍵再進去一次. 第二個問題是它沒有 Google Play, 這個我可以重灌倒是還好!

無奈之餘, 我重灌了 [ref 1] 所謂的 satble version Android 4.4.2. 一回生二回熟, 兩三下就解決! 這次就是有洋味的 Android, 輸入法得要重灌. 當然裡面還是有被強迫灌的系統軟體, 像是 pie control. 不過數量級比三星小太多了, 我還是得到了大約 1.5 GByte 的 data 分區可以用. 而且 Google 把我的 APP 都自動還原了, 這點真的很方便. 升級山寨版 ROM 的主要缺點就是耗電變兇了. 大概一顆電池只能撐 4 個小時左右? 個人覺得這還是比卡爆好.

最後提醒大家一點: ROM Manager 有免費版, 點進去有 touch 版要付費 79 (?) NTD, 還有 pro 版, premium 版. 請記得都不要買, 因為不需要. 那個 touch 版更是白花了我的錢, 感覺沒甚麼好處~~~ 祝大家刷機成功!

[ref]

1. http://www.ibtimes.com/android-442-kitkat-samsung-galaxy-note-gt-n7000-how-install-it-using-lightning-custom-rom-tutorial

2. 刷機精靈

第十八屆交大高階經理人培訓班第五課

本次的講師是交大 EMBA 第 11 屆的吳錦昌學長.吳學長的大名可能知名度還不夠高, 但是講到她創辦的企業順發電腦,大部分都是都聽過, 或是曾經去消費過. 學長要和我們分享的主題是 “一個簡單有效的幸福提案". 什麼提案呢? 就是有關順發從事公益活動的推廣.

學長說過去他看到新聞中常常有人被逼債自殺, 因此想要能做點事情來改善社會現狀. 雙卡風暴和木炭加註警語大概都是 2006~2007 左右的事情, 2008 就金融海嘯了. 的確近十年來, 社會上經常瀰漫著悲觀的風氣, “經濟不景氣" 也成了大家的口頭禪. 吳學長認為這是文明進步所造成的副作用, 他引述世界經濟論壇列出的 2014 年全球十大風險, 指出政府在全球化之下已經失能、需要企業界主動介入.

這十大風險分別是: (1)重要經濟體的財政危機,(2)結構性高失業率/不充分就業率,(3)水資源危機,(4)嚴重的貧富分化,(5)未能緩解和適應氣候變化, (6)極端天氣的重大影響, (7)全球治理失效, (8)糧食危機,(9)主要金融機制的失效,(10)具有深遠影響的政治和社會動蕩. 其中,大部分都和財富分配有關. 各國的政府為了吸引企業, 往往開出低所得稅與低遺產稅的條件以吸引投資, 另外一方面又廣開支票, 大量撒錢. 最後造成企業富有而政府窮困, 類似 Apple 這樣的公司富可敵國, 在愛爾蘭卻只要繳 2% 的所得稅.

全球 1% 的企業掌握了 4 成的財富, 而世界上最有錢的 85 個人, 擁有的財富和最貧窮的 35 億人相當.雖然在 2009 年 11 月曾經發生過佔領華爾街的行動, 但是貧富問題沒辦法靠社會運動來解決. 傳統上, 教育可以改善貧富不均的問題, 但是隨著時代的進步, 很多科系的畢業生根本找不到可以上手的工作, 因為那樣的需求已經消失了. 科技的進步直接使得藍領工作的需求減少, 同時也使得白領的工作消失. 比方說我們有 email 可以直接溝通, 公司裡就不再需要分層幫忙傳話、下命令的階級. 最糟的是產業外移, 可能整個供應鏈都消失了!

學長思考過這些問題之後,在民國 99 年提出企業社會責任的主張. 不同於一般人想到 “企業社會責任" 就是企業在賺錢之後, 去做一些公益事業來節稅; 學長的重點放在推動競賽式的公益活動, 希望經由消費者的主動選擇,造成企業爭相做公益的氣氛, 以達到最後以企業彌補政府功能不足的目的.因此順發在店內做了約一萬份問券的調查, 徵詢消費者的意見. 包括: 企業捐助公益比例到達多少百分比的時候, 消費者才會覺得自己的購買是在做公益? 最後因為有累積 80% 的問券認為企業應該要捐助 20% 的收入, 消費者才同意他們有感. 因此這五年來順發都捐獻利潤的 20%.

根據政府法規的規定, 企業的捐助金額只能到利潤的 10%, 因此另外的 10% 就由董事長吳學長捐助. 另外學長規定, 順發至少會以 EPS 1 元為捐贈基礎, 不會因為業績不好以致對公益事業半途而廢.順發的資本額約 8 億, EPS 1 元就是賺 8,000 萬, 捐出 1/10, 就是 800 萬. 學長加碼 800 萬, 就是保證 1,600 萬. 至於捐助的對象, 學長說他們會捐給 “教育儲蓄戶" [1].

什麼是教育儲蓄戶呢? 據說這是政府由新加坡引進的做法. 當我們有中小學生缺錢的時候, 學校可以把這個個案提報到教育部. 由於每個個案需要的金額數不相同, 社會大眾可以根據自己認同的程度, 選擇個案來捐獻, 一旦資金到位, 這個帳戶就會結束. 不至於發生當年羅倫佐三兄弟忽然收到 7400 萬善款, 以至於他們用不完, 還要捐 7,300 萬給別人的狀況 [2].

學長說,如果全國前百大企業都捐 20% 做公益的話, 這樣就會有 672 億元之多. 因此學長的目標, 就是希望大家認同順發之後, 使得其他企業紛紛仿效, 推動 “競相捐款" 的風氣.

講到這邊, 大家應該都已經對順發的公益事業有所了解了, 課程也就先告一段落. 休息十分鐘之後, 學長本來是要講他推廣的成果, 不過忽然變成了大家競相對學長獻策的座談會, 稍微打亂了學長的節奏. 提供意見的學員可能不下二十位, 校友會陳學長甚至發了白紙給大家寫意見. 因為大家的意見都很好, 所以我只寫了我對回利金的看法. 有順發會員卡的人都知道有回利金這東西吧! 說起來我的回利金經常忘了用, 如果捐助公益也沒問題. 如果順發可以把大家的回利金, 打個折後用個人名義捐贈來節稅的話, 我想對順發的會員也會是件好事.願意去順發消費的人可能會更踴躍吧! 當然他們要把網路購物, 尤其是快 8 做好一點, 這樣才能讓我抵抗 PCHOME 的誘惑.

其他同學的意見包括, 落實董事長的觀念到順發的 900 位員工, 讓他們都成為宣傳大使. 吳學長說他們有規定收銀員要說: “感謝您捐款做公益." 有學員說他昨天才去消費沒聽到這句. 有人建議要配秘密客. 當然也有人說要先讓員工感覺幸福, 有或者要雇用弱勢團體當員工. 有人建議順發要拍宣導短片, 對抗全國電子 “揪感心". 執行長說要學證嚴法師講小故事. 有人說要請被捐助的小朋友現身說法, 學長說他認同李家同教授的說法不要再次消費被幫助的人, 於是又引發有人建議拍背影就好 – 還是執行長. 總之, 很多人認為順發的企業識別系統太低調, Mark 太 low, 名字太傳統…等等不一而足. 學長全程都仔細聆聽, 把這群學員當企業顧問對待, 個人很佩服他的修養, 真不愧是好人好事代表![3]

因為大家花了太多時間在提意見, 學長的高鐵似乎有點趕不上了. 他主動要求和大家拍照後, 飛也似地提著大包行李衝向遙遠的停車場, 看起來他跑 800 公尺的速度非同小可, 身體應該很健康. 吳學長人這麼好, 希望他除了事業順利、理想實現之外, 自己也健康、幸福、快樂.

[note]

1. 教育部學校教育儲蓄戶

2. 高雄羅倫佐張家次子去世　悄捐7300萬元助罕病童

3. 高雄市好人好事表揚 陳菊肯定為社會正面力​量

小孩的自傳

小女其實也不算小了, 今年正好要上大學.這個小孩不愛唸書, 第一志願是畫圖. 因此考完學測之後, 就窩在家裡準備申請入學的自傳和作品集. 雖然最後她只得到備取, 而且 99.9% 備不上. 不過難得她花了不少時間做, 還是貼出來留個紀念.

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從她還沒有出生前, 我就跟拙荊說, 希望她可以實現爸爸未完成的願望去當舉重國手. 雖然媽媽叫她學鋼琴, 以至於沒學舉重. 不過,…畢竟她和爸爸一樣, 高中最好的一科是體育, 以後不管讀哪系、做哪行, 至少可以…加班吧!

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我讀 «葛洛夫給經理人的第一課» – 4 (完)

葛洛夫有一個很有趣的地方是拿極端的例子讓我們思考. 主管應不應該和部屬做朋友? 書上說, 如果假設你要給你的好朋友嚴厲的績效評估, 你會胃不舒服, 想吐? 還是沒有任何胸口鬱悶的症狀? 如果是後者, 那麼你在辦公室建議的友誼便較有可能增進你和部屬的工作關係.

在績效評估是一件困難的事情. 但主管要謹記三個 L – Level, listen, 和 leave yourself out. listen 就是指傾聽, 這個很容易了解. level …. 本書翻譯成坦誠, 這個用法比較少見. 原文是說 “you must level with your subordinate (部屬)..", 而奇摩字典說 “level with sb." = informal -to speak honestly to someone, not hiding any unpleasant facts from them = 【非正式】直言相告. 總之, 不管好的壞的都要直說. 至於 leave yourself out 就是要控制自己的情緒, 以免影響這項神聖的任務.

因為只要是人就沒辦法記住太多的事情. 如果主管不能把重點濃縮到 7 項左右, 講了也是白講, 就沒辦法達到績效評估的效果.葛洛夫認為考核最重要的事情就是講出員工的優缺點. 講優點雖然不容易 (書上說當面稱讚對方也要訓練), 但是講缺點就要確定能達到目標. 一般人聽到自己的缺點會有五個層次: 忽視, 否認, 責怪別人, 擔起責任, 和找出對策. 如果對方忽視自己的缺點, 主管至少要讓他先達到否認的程度. 如果對方願意擔起責任, 就希望他可以找出對策改進.

葛洛夫在這裡提出一個觀念, 他認為潛力是不列入考核的. 這是為了避免讓人花時間在假裝很有潛力, 實際上卻一事無成. 

在本書的最後, 葛洛夫又提到如何徵才、留才、給予升遷、報酬. 最後強調訓練的重要性.整體來說, 書上把經理人的主要工作都瀏覽了一次, 並且提出一些經驗談. 諸如他曾經用錯人的例子, 在第 14 章就可以看到. 個人認為, 雖然這是一本 30 年前的舊書,但科技界大老的心得筆記, 還是值得我們 IC 設計業界的人參考. 對比日系的管理書, 這本書更重視方法論. 所有的觀念都有理論基礎. 相對日系的管理書比較重視實務, 由於作者曾經做了 XXX, 而它是有效的. 因此可以歸納出 50 大點, 300 小點讓大家自我查核.

哈!其實本書也有一張查核表.它從生產、槓桿率、績效三個方面提出一些問題讓大家去檢查自己有沒有實作.這五頁看來還要花費我不少時間去思考一下!

 

我讀 «葛洛夫給經理人的第一課» – 3

關於開會, 管理大師彼得杜拉克曾經說過經理人開會的時間不應該超過 20%. 葛洛夫將它修改為 “如果經理人花超過 25% 的時間在應急的的任務導向會議上,這個組織一定有毛病." 所謂的任務導向會議是用來解決問題的, 而過程導向會議是用來交流資訊和知識的. 像是一對一的會議、部門會議、營運檢討會議都屬於後者.

在一家科技公司,經理人每天都在折舊.位高權重並不能保證決策品質, 往往只有第一線的員工知道什麼是最好的選擇. 此時經理人可以在管理決策的流程上有所發揮, 葛洛夫說一群同樣位階的員工往往不能達成共識, 經理人的加入 – “同儕 + 1″ 可以保證做出結論. 而建立流程又比加速流程更重要. 葛洛夫提到在制定決策之前, 經理人應該對下面六件事了然於胸:

1. 決策的內容.

2. 決策的時限.

3. 決策人.

4. 在制定決策之前應該先向誰請益.

5. 誰對此一決策一言九鼎、或是能全盤否定.

6. 誰應該在決策制定之後被告知.

對於還沒有發生的事情, 我們需要做規劃.規劃就是做出弭平現況和理想之間差距的事.而上層長官的策略, 就是下層員工的戰術 – 戰術用來實現策略.當我們想好怎麼做事, 就要有目標管理以避免偏差. 一個經理人的目標會建立在一連串的成果驗收之上. 哥倫布了解了西班牙女王想要開拓財源的策略之後, 就以找尋東方航道作為戰術. 哥倫布的目標就是找到航道, 即便他後來在這個目標失敗了, 但是發現美洲大陸依然是他可以收割的成果. 

這邊接著講到企業的組織, 如果早餐店變成連鎖企業, 那麼組織架構應該是什麼樣子? 因為本書成書於 1983 年, 他的觀念在如今已經不神秘了. 他心目中最佳的組織型態就是混血的功能型組織和任務型組織. 例如事業處是地方分權的任務型組織, 但管理、財務就是中央集權的功能型組織. 如此一來, 一個人可能會有兩個主管 (dual reporting)- 功能主管和任務主管, 葛洛夫認為這不是問題. 他認為我們在工作和私人生活就是不同的角色,在公司可能是個基層的小職員, 但是在 1500 戶的社區中可能是管委會主委. 因此本來就要能夠隨時扮演不同的角色. 回到工作上, 每個人也有三個控制模式 (Modes of Control)要切換 – 本書也甚至將它翻譯為三個長官.大概是想說有二必有三.

在上圖中的橫軸有個 CUA, 這代筆 complexity, uncertainty, ambiguity – 複雜、不確定、模糊的指令. 當這個 CUA 因素很高, 而此時我們又只關心自己的話, 事情就一籌莫展. 如果 CUA 高, 但是我們重視團隊利益, 願意額外地加班, 這就是文化價值觀在說話. 所謂 R&D 是良心事業也就表現在這裡. 當 CUA 因素低, 員工也只關心自己, 那麼就如同自由市場競爭, 例如員工在公司餐廳吃飯時, 他只會考慮吃什麼比較划算. 最後是左下角的區塊 – CUA 低, 而團隊利益顯得重要時,這就是我們認為領了薪水本來就應該要做的事, 這部分就是契約義務.

不但一個員工自己會在各個模式中切換角色, 經理人也會希望改變員工的角色 – 也就是所謂的激勵. 主管會希望員工挑戰更難的目標, 跳出契約義務的這個區塊.當然講到激勵又要提到馬斯洛 (Maslow), 只是細節就略過不談了. 我們只說金錢的絕對值可能對於衣食無虞的員工沒有激勵作用, 但是金錢的相對值仍然對他們有意義. 因為到了某個程度之後, 大家就需要精神上的肯定, 相對於其他同事高的報酬還是有用的.

在這個段落, 我最後要整理的是 “工作成熟度" (task-relevant maturity) 這個觀念. 一個新人對於他的工作可能還沒上手, 此時經理人的參與程度低, 重點在於建立起工作目標和監督系統. 到員工逐漸上手, 主管應該強調雙向溝通, 給予情緒上的支持與鼓勵, 並且互相了解. 當部屬對於他要負責的工作非常熟悉之後, 主管只要告訴員工該做什麼、何時完成、如何著手等任務導向的指標. 同樣地, 主管也有工作成熟度的狀態. 如果我們把 A 工作做得很好的主管調去做 B,或是 A+B,那麼他的工作成熟度就會下降. 需要一段時間之後才能恢復到高工作成熟度. 依此類推, 他最後可能在某個工作上沒辦法達到中等的成熟度,這就是彼得原理.

葛洛夫認為, 如果他可以停留在中等的成熟度, 對於組織仍然是有利的. 但是若他在幾年之後, 始終只有低等的成熟度, 那麼我們應當把他調回他當初表現好的那個職位. 為什麼需要一段時間的觀察呢? 葛洛夫說到, 有時候工作就像農作物一樣有生長期. 某個主管瞬間表現很好, 可能是先前的作物剛好收成了, 所以有成果可以收割. 某一年他表現得很差, 但是又看不出他做錯了什麼事, 很可能也是先前留下來的問題剛好爆發了.