關於決策

做決策是經理人影響他人的方式, 最終的目的是要使得他人配合行動, 如果沒有行動, 那麼先前的界定問題, 設定目標, 說明規則, 尋找方案, 選擇最佳方案都成了泡影. 唯有和屬下溝通好他們該做的事, 激勵他們把事情做好, 而屬下也採取了正確的行動, 經理人才算是做了決策.

激勵是管理中重要的一環, 斥責有時候也是激勵的方式. 不過儘管日系的管理書籍會這麼說, 杜拉克在管理聖經中壓根沒提到用責罵來提升員工的戰鬥力. 杜拉克著重在建立員工與公司的永續連結 – 生命共同體上, 所以他只在意如何讓員工感受到這個決策對他有利. 而不會過度強調激勵的部分.

話說我大學室友是籃球校隊, 他退出籃球隊的一個原因是: 教練只會說 "好好打!" 至於怎麼打, 教練沒有說清楚. 屬下同意的主管的觀點, 但是該做什麼並沒有傳達到, 這也是失敗的管理.

然而, 做決策並不一定要有積極作為. 杜拉克舉了一個例子. 某公司有個高階主管出缺. 每次他們費了很大力氣找來新主管, 接下來狀況就會更糟, 只好把這位主管換掉, 再重新找過一位新的. 如此過了 21 年, 新任總裁說: "如果我們不填補這個空缺, 會發生甚麼狀況?" 結論是不會發生甚麼事, 所以從此以後就不再設立這個職位. 在公司的組織架構中, 有時會存在一些殺人的職位, 怎麼做都不討好, 這種職位乾脆去掉還比較省事(錢). 呃, 學校的教官也是…

做決策可以有四個方面的考量:

1. 風險: 重要的不是預期收益或是風險的絕對值, 而是成功的機率.

2. 投入的資源: 除了人, 錢, 也考慮對組織的影響面有多大? 這也是成本的一部分.

3. 時機: 做準備時要雄心萬丈, 執行時要穩紮穩打.

4. 資源的限制: 計畫需要投入的成員, 是否已經有足夠的訓練和經驗. 人力之外, 還需要考慮人才的成熟度.

最後的決策, 是在所有可行方案中做挑選. 無論採取哪個行動, 最後都能解決問題. 否則那些提案本身就是不成熟的. 中國人或是台灣人的毛病都是一樣的, 老闆說目標 XXX, 但是方法沒交代下來, 想想其實又做不到, 腦海中 N 個方案都不可行, 只好挑一個最不爛. "知其不可而為之", 打從開始就有悲壯的失敗因子在裡面. 這就是不好的決策品質.

關於人力資源管理

杜拉克指出：很多組織管理方式都非常機械化.一般對於員工管理的觀念主要是：人事行政, 人群關係, 和科學管理三種.

人事行政的管理方式就是建立一個龐大的部門, 把公司裡的雜事都承攬下來. 他們是檔案管理員, 社工, 安全人員, 管家, 小老師…這些五花八門的角色硬要放在同一個部門底下,　他們看似什麼都做了, 卻往往獨漏公司最重要的 "經理人" 的管理. 杜拉克認為人事行政之所以做不好, 那是因為這個觀念本身存在三個誤解:

1. 假設員工都不愛工作. 所以要設法從工作之外來滿足他們.

2. 管理員工和工作是專家的事 (也就是人事行政部門的事）, 不是經理人的事.

3. 人力資源部門往往在解決公會與雇主的衝突. 把人力資源當作對手來處理.

我想 2 和 3, 至少在台灣比較少見. 至少在 IC 設計業, 員工並不是由人資部門面談的.

人群關係理論從另外一個角度來看員工. 他們認為每個人都想工作, 管理員工是經理人的職責….看起來樣樣都順眼, 但是老杜認為人群關係理論沒有以工做為重心, 反而把焦點在人與人的關係之上. 彷彿員工做哪種工作都不重要, 只要同事對了, 他就會有正確的態度, 行為和績效.

"快樂的員工就是高效率的員工嗎？" 杜拉克說, 創造快樂不是企業的事. "要培養員工的責任感？" 對！但是每個人的責任定義好了嗎？"要讓員工感受到重視?" OK! 但是如何讓員工的工作變重要卻不是人群關係主意者的重點. 人群關係不是大廈, 只是大廈的一塊基石.

另外一塊基石是科學管理. 講到科學管理就講到泰勒, 這個好像以前課本都有教, 我就跳過了. 當然, 如果大家小學不是唸 "我是王小美, 他叫李大同, 林明明最高, 方英英最矮, 我們一同讀書, 也一同遊戲." 這版國語課本, 後來可能就沒上到這段. 沒關係, 那就 Google 吧！　

然而, 把工程的動作拆解成細節, 並不表示可以對工程優化. 很多人認為個別的分解動作是良好工作組織的根本要素, 杜拉克認為這是錯誤的邏輯. 儘管分類很重要, 我們無法透過分類, 了解被分類事務的本質. 比方說我們為了做一個計畫, 有 N 個部門參與其中. 這代表分解, 但是分解並不是最有效率的, 甚至於是容易產生隔閡的.

泰勒對於科學管理的重要洞見是發現了計畫的重要, 如果先計畫好再執行便可以達到事半功倍的效果. 然而, 泰勒並沒有表示計畫和執行的人必須不同. 冒然把計畫的事給某些比較優秀的人做, 另外一些沒能力做計畫的就負責執行.　這是某種程度的沙文主義. 好比說減肥, 計畫和執行的最好是同一個人. 這個道理不言自喻. 看來我們應該先強調 "合作", 然後才"分工". 先分工, 就不好合作了. 

杜拉克在此又花了一個章節解釋, 工作不是分細了就好: 汽車裝配線曾經被視為一道工序一種工人的典範, 但是這種只會一種技能的工人已經被機器手臂所取代了. 分析工序仍然是重要的, 只不過分析之後, 除了做局部的改善, 還要做系統化的設計, 甚至改變流程才是最佳的解法.

工序改變之後, 員工也要重新定位. 比方說 IC 設計業裡面本來沒有人做 post-sim, 現在卻是基本配備了. 杜拉克認為只要花少少的錢  (相較於人資部門的開銷), 把人放在正確的位置上, 就能為公司帶來更大的收益.

員工與公司的關係

公司雇用員工的時候, 雇用的是整個人. 這句話的意思並不是說員工應該把大好頭顱賣與識貨的, 沒那麼嚴重. 杜拉克甚至明確地說: 公司不需要員工完全的忠誠, 正如員工不需要公司保證照顧他和他的家庭. "管理聖經" 說, 我們不能只把人力視為資源, 因為這個人和一般的資源不同. 企業把工資當作成本, 員工把工資當作收入, 沒有別的資源有這種對立的特質.

早在 1952 年, 學者就認為 "生產力是一種態度". 如果員工的態度對了, 他就不會與公司站在對立的角度, 生產力也因此得到提升.

傳統的管理方式, 往往透過讓員工心生恐懼來驅策他們工作. 工業革命之後, 要養活一個人變容易了, 勞工甚至組成工會與雇主對抗. 勞工完全不擔心從此以後再也找不到工作, 失業了也可以和政府伸手要錢… 換言之, 雇主不可能有太過分的要求.  不過, 即使消除了員工的恐懼, 員工並不會變得認真. 好比一家很好混的公司, 裡面的員工並不會因此更自動自發. 這個轉強的關鍵, 完全在於員工如何看待他們的工作.

工作的組織方式必須讓個人所有的長處、進取心、責任感、和能力, 都能對群體的績效和優勢有所貢獻, 這是組織成功的首要原則. 為何要強調群體呢? 我們不能因為特別突出自己, 而使得其他人或是團隊的績效變差.  而個人的成長動能又來自他的內心, 內心不想成長, 無論有多少天份都沒辦法轉變成可見的價值. 因此, 經理人的工作要挑戰員工的極限.

為何不說是 "循循善誘", 像老師一樣幫助學生發揮潛能, 而是用挑戰這個字眼呢? 杜拉克認為, 要讓員工規劃自己的工作, 員工參與規劃愈多, 態度自然愈投入, 生產力就會更好. 相反的例子是, 主管為大家定好平均的目標, 達到目標以上叫做好, 未達成平均水準為不好, 這樣就不能充分活用每個人的彈性與潛能.　而且平均目標會自動下降都最低的標準.

當然, 員工參與工作規劃不能違反公司的目標, 在籃球隊堅持打棒球.  在此前提下, 公司應該要求員工主動承擔達成經營績效的責任. 這是規則一.

規則二, 員工必須接受改變. 不管員工過去的專長和經驗是什麼? 員工必須調整自己以適應環境, 如此才能不斷創新.

規則三,…呃…這讓我想到搞笑電影 "屍樂園" (Zombie Land) 讚.

如果有三的話, 公司要教育員工認識利潤. 在隨後的一個章節裡, 杜拉克提到: 公司的盈餘並不是剝削員工而來的. 很多人認為公司所賺的錢都是他辛辛苦苦打拼來的, 所以能 A 就 A, 不 A 好像就吃虧了. X 部門沒有分到像 Y 部門那麼多就感覺不爽!

杜拉克說: 利潤並不是來自於生產這個動作, 而是來自產品. 對於產品有貢獻才是真正的貢獻, 上班只是從事生產, 不能與利潤畫上等號. 因此, 公司保留很多很盈餘, 分給員工較少, 或分給股東較多, 都不代表黑心企業, 這是企業永續經營的命脈. 員工應該重視的是他如何與工作結合, 與公司共同永續發展.

Stakhanovite 小註解

Stakhanovite 表示 "斯達漢諾夫"式, 字尾的 ite 就是 XX 式, 而 Stakhanov 是一個蘇聯工人的名字, 他的全民是 Aleksei Stakhanov. 這個老兄有何傑出的成績呢？他在蘇聯大力提倡勞工精神的 1935 年, 於六個小時內挖了 102 噸的煤, 達到他分配數量的 14 倍. 於是字典上也都查得到這個字了:

Stakhanovism : 斯達漢諾夫倡導的勞動競賽制（以獎金等獎勵勞工以提高工作效率, 增加生產的一種制度

Stakhanovite: 斯達漢諾夫式工人 (因其勤奮而受政府賞識及獎勵之工人)

雖然 Stakhanov 的紀錄很快就被打破, 1936 年 1 月, Nikita Izotov 一班的時間內就挖出 607 噸的煤. 不過當第一名可以上字典, 第二名就不行了.

追究 Stakhanov 成功的原因, 並不在於他特別努力, 別人挖一鏟, 他就挖 14 鏟, 而是獎金激勵了大家採取有利的策略. 換個杜拉克用的例子來說明. 

完成 30 盒包裝的女工可以得到完成 20 盒包裝 2 倍的獎金. 即使大家都拼命去完成 30 盒, 偶爾才能有人成功, 不然獎金就不會定得那麼高了. 所以女工們自己分為幾個班, 其中的  A 班, 在做完自己最低的完成量之後, 就去幫 B 班衝數量. 這樣 B 班成績就會特別好, 順利拿到兩倍的獎金. 兩倍的獎金分給 A 班和 B 班, 就會得到 (1+2) / 3 = 1.5 的效果. 而公司實際的產量上升 25%, 所以是雙贏的局面.

所以, 大家可以想見一個人怎麼在 8 小時內挖出 607 噸的煤了吧!

MBP 更換硬碟小註解

雖然網路上流傳, 2011 年版的 mbp 換起硬碟來就像喝水那麼簡單, 但是…傳言就是傳言, 和真相還是有點差距.

在軟體方面, 要先去抓一個 Carbon Copy Cloner.app 回來安裝, 它是個免費軟體, 只不過在安裝時要看看廣告. 而我非得選它的原因是： 我按照書上說的, 把新硬碟 format 好後用 USB 連回 MBP, 接著再執行系統裡的 “系統轉移輔助程式", 那支程式竟然就像是 hack 住一樣, 完全不往前進, 只是耗在哪裡找新硬碟. 剛好查到 CCC 這隻程式比內建程式還快, 我就毅然決然地跳槽了.

花了 5 個小時多一點點, 我才把 300GB 備份完. 不過這段期間我也在做事, 所以速度可能稍稍有拖累到. 而我印象所及, 前一次拿到金牛頓去更換硬碟, 他們從晚上六七點備份到打烊, 200GB 不到都還沒轉移完. 所以我感覺 CCC 還是比較快的.

首先必備的工具就是 T6 和 PH00 的螺絲起子.  PH 就是 Philips 的意思, 00 和 0 也不一樣. 如果買到 PH0 那就要哭了. PH 這一系列都是十字起子. 另外 T 系列就是六角形的起子. 比較困擾的是：有些人用 T 為型號, 有些人用 TX 為型號. 好！那 T6 和 TX6 是同一支起子嗎？這個令人流淚的問題, 答案是 Yes! 那為何會令人流淚呢？是因為我各買了一支.

首先我們用 PH00 把 MBP 的鋁殼拆掉, 然後看到硬碟那一區. 哇！好多六角形的螺絲喔！且慢! 那是硬碟的螺絲, 拆下來也沒用. 此時仍然是用 PH00, 把紅色那一區的一塊擋板拆下來. 然後呢, 如果能把綠色區域的 SATA 接頭先拆下來是最好. 若是不能, 記得要輕輕地把硬碟往擋板空出來的區域移動, 以免扯斷了超輕薄的 SATA 排線.

把硬碟移走後, 會看到這個畫面.

圈起來的黑色的線即是 SATA 線. 橘色的部分就是硬碟的支架要插進去的地方. 下圖的右上角,  已經有一個支架拆下來了, 這才是會用到 T6 的地方.

按原樣把新硬碟鎖上這四個支架, 把排線調好別捲到, 就可以鎖上擋板了.  最後把背面的鋁板蓋回去.

然後, 就這樣大功告成了嗎？並沒有！

開機之後, Outlook 一啟動, 死要錢的 Microsoft 就跳出來問 Office for Mac 的序號了. 我想它大概已經偵測到硬碟變大, 或許已經被 copy 到別台電腦了吧. 如果大家的序號不記在腦袋中, 或抄在筆記本上, 而是存在 office 文件裡面的話…., 那可就有點小麻煩了！這點提醒大家留意.

最後, 附帶一提, 2010 版 15.4″ MBP 真的可以裝 1TB 的硬碟. 0.5 inch 的高度對它是 OK  的. 但是它只適合放在原來硬碟的那個位置, 想要改裝到光碟機那個位置就不可能. 光碟機那邊的高度只適用 9 mm 高的 （750GB 以下）的硬碟. 除非以後單碟的容量有突破, 不然 3 碟就是會比 2 碟厚, 而且轉速慢.

[ref]

1. 多用途套裝起子型號