限水小檔案

昨天晚上 (其實是凌晨一點) 要洗澡的時候, 赫然發現已經沒有熱水了, 冷水也只剩下一點點. 原來是限水的關係.

同樣住在地勢較高的地方的人, 請記得早點洗澡~~

2011 限水區域 階段1 階段2 水庫
桃園  4/1  5/M 石門
新竹縣市  3/22  5/M 寶山與寶二水庫
苗栗  3/22  5/M 永和山
台中 (北彰化)  4/1  5/M 鯉魚潭
台南  5/6  5/E 南化
高雄  5/6  5/E 高屏堰

第一階段限水，從晚間十一點到第二天清晨五點，一律減壓供水.

第二階段限水措施，包括噴水池、沖洗街道、水溝、大樓外牆、露天屋頂放流等，非急需用水停供；游泳池、洗車、三溫暖、水療及每月用水超過一千度大用水戶的非工業用水戶，將減供百分之廿；至於工業用戶則減供百分之五。

2011/05/17

因為這幾天下雨, 第二階段限水暫緩了.

我讀 «跳槽攻防實錄»

這本書是十年前出版的, 在我的書架上也放了很多年. 最近因為清庫存, 所以決定把陳年舊書都讀完, 所以又把它撿了出來. 它的英文書名叫作: “Love’em or Lose’em", 簡單地說, 就是叫當主管的人要愛護他們的屬下. 並且很賣弄小聰明地, 把二十六個英文字母都選了一個單字, 然後借題發揮.

整體而言, 本書的觀點是:所有的員工都很有價值, 只要有人離職就是不好的. 然而這個說法比 “天下無不是的父母" 更加誇大不實. 若這個邏輯為真, 則讓所有員工都想離職的主管也不應該離職, 主管的主管應該儘力挽留他/她才對, 哈!

那麼我們應該要如何留住有價值的員工呢? 本書的標題是這樣下的:

如果把 Buck 改成 Benifit, 就可以維持全書一貫的風格了~~~然而, 本書幾乎只談心理層面, 不談工作報酬, 故不會涉及員工分紅之類的議題.在這一堆單字之中, 可以濃縮為兩大類:

1. 強調主管的執行面

2. 強調主管的認知面

 標題字  意義  Note
 ASK  詢問員工為何留下來?  1
 stop Buck  不要推拖留人的責任了  1
 Career  讓他在事業上獲得成就感  1
 Dignity  表達出你的尊敬和賞識  1
 Enrich  充實豐富的工作為他注入活力  1
 Family  給予家人般的友善對待  1
 Goal  幫助他認清達成目標  1
 Hire  把適當的人才放在適當的位子  1
 Information  與他分享公司的資訊與決策  1
 Jerk  別當個混蛋上司  1
 Kick  增添辦公室的工作情趣  1
 Link  創造緊密無礙的聯繫網絡  1
 Mentor  當個引領方向的導師  1
 Number  仔細衡量他的價值   2
 Opportunities  幫他挖掘機會的所在  2
 Passion  激發他對工作的熱情   1
 Question  正式挑戰既有規範的質疑  1
 Reward  適時給予適當的讚美與鼓勵  1
 Space  給他彈性自由的空間  1
 Truth  告訴他關於工作上的實情  1
 Understand  去聽聽了解他在想什麼  2
 Value  重視他的價值觀  2
 Wellness  關心照顧他的身心健康   2
 Xers  用關懷抓住 X 世代的他  2
 Yield  充分授權放手讓他去做  1
 Zenith  趕緊追求終極目標  1

基本上, 本書中的理想主管幾乎是一個福委會主席, 而員工心靈脆弱, 又很容易被小惠收買. 這樣的職場臉譜多少有點扭曲.但不可諱言, 只要員工覺得不被重視, 他就很可能會離開.

如果按照本書的說法, 主管應該傾聽員工的聲音, 並且儘量滿足員工的需求, 這樣員工就沒有什麼不滿的地方了. 如果這個需求是違反公司規定的, 主管也要為他想辦法, 否則人才就會離開. 比方說兩位單親媽媽可以共同擔任一個職務, 她們各自只需要上一半時間的班. 得以兼顧工作和照顧小孩, 就可以留住這些人才.

然而, 除了滿足員工的需求, 最關鍵的應該是大環境. 經濟成長的力道, 業界的景氣, 公司的競爭力, 組織的架構, 傳統的風氣, 這些比起主管是否同意他帶寵物來上班更為重要 (而且不用問老闆也知道答案, 10 年前我只知道微軟可以帶寵物). 只能說在前述條件都相同的情況下,直屬主管的作為是最後一道防線. 反之, 若是因為直屬主管的表現太糟, 使得公司原本的優勢喪失,  那麼主管的責任就大了.

此外, 基層主管能夠做的事情也相當有限. 如書上所說的, 找一個上班日去野餐;  或是把公司要被併購或是被控告的消息告訴全體員工, 滿足它們知的權利, 這些都是高層主管同意後才能做到的事情. 如果員工因此認為他的主管對他不夠好,  只能說主管往往也是有主管的.  如果主管的主管對屬下做到  80  分, 主管又怎麼能為他的手下做到 100  分呢?

所以我對本書下一個結論:這本書有警醒的作用,  但是過於強調感性的一面, 同時也沒有為不同階層的主管定義他們對於留才的責任範圍.

2011/5/13

昨天晚上想到一個更有趣的事. 如果為了留住自己的部屬, 所以才愛他們. 其實是一件非常虛偽且功利的事情.

如果組織調整了, 某些人不再是你的部屬. 那我們該說: “呃,…本來我是很關心你的, 不過上面現在換一個人來關心了." 嗎?

“Love them" 如果是主管的天職, 而愛與被愛的組合又由更高層主管來指派. 那低階主管和基層員工應該是同感荒謬搞笑吧!

彼得杜拉克對於組織的定義是比較理性的. 主管要做的是就是建立組織, 讓大家知道該做些什麼事. 認同的人就留下來, 無法認同的人就離開.

如果主管有建立組織的能力, 不管他名義上的管理範圍有多大, 應該還是能夠影響到其他的團隊.

只是有一點我不明白, 為何每個團隊在強制 bug 要迅速收斂的時候, 總是沒辦法做好?

(不熟悉軟體的網友, 可以想像一下政府宣誓:三個月內要讓犯罪率降低到 1% 這種事.)

究竟是負責人的問題?組織的問題?士氣的問題?還是本質上就做不到? 

2011 年可扣抵稅額變化

明天就可以報綜合所得稅了. 如果在去年參加了某些高可扣抵稅額的股票除權, 今年應該可以少繳一點稅.

不過, 明年要繳今年的稅又不同了. 今年很多股票的可扣抵稅額都大幅下降, 適合除權的的股票真是寥寥無幾. 根據偉士牌數據, 可扣抵稅率已經沒有 40% 以上的, 就算是可扣抵稅率 30% 以上, 殖利率大於 5% 的股票, 已知只有這 7 種:

代號 公司 扣抵稅率% 配息 配股 股價 現金殖利率% 殖利率% 去年EPS
6251 定穎 35.69% 0.1 0.9 19.05 0.52% 5.25% 0.27
6196 帆宣 34.05% 1 0 19.9 5.03% 5.03% 0.88
3217 優群 33.33% 1.5 0 18.75 8% 8% 2.1
1785 光洋科 32.01% 2 2.5 69.2 2.89% 6.50% 5.35
3607 谷崧 30.98% 4 0 58.4 6.85% 6.85% 2.92
2208 台船 30.80% 1.8 0 28.05 6.42% 6.42% 2.36
6140 訊達 30.68% 0.1 0.4 12.5 0.80% 4% 0.65

再扣掉 EPS 不到一塊錢的 3 檔, 那就是做零組件的優群和谷菘, 做金屬材料的光洋科, 和造船業的台船. 其中光洋科的現金殖利率偏低. 優群在 2008 年曾經虧損過, 台船的營業利益率偏低. 

就算用刪去法, 選擇 3607 的谷菘來除權, 它的可扣抵稅率僅僅略高於 30% 不到 1%. 所以今年是不利於參加除權的一年. 因為即便可扣抵稅率高於 30%, 因為參與除權的關係, 該繳的稅也增加了, 因此這 1% 其實幾乎享受不到. 

然而, 為什麼去年的可扣抵稅率都降低了呢?

原因是這樣的, 可扣抵稅額原本是來自兩稅合一. 若公司已經繳了營業所得稅, 參加除權的股東就不用重複繳稅. 然而民國 99 年 (2010) 起, 營所稅稅率已由25％降低為17％, 所以今年可扣抵稅額比率也大幅降低. 這都是政府的德政來的~~~

關心這個議題的各位一定要去這篇, 今年不要貿然為了可扣抵稅額而買股票, 為了長期持有才買的股票可以留著. 

我解釋一下其中的公式: 作者說: 一般媒體或名嘴，常誤會可扣抵稅額比率如 20％，就可實際抵所得稅 20％，正確數＝〔20÷（100+20）％＝20÷120％＝16.666％

一般人的確誤解了, 我更深入地解釋如下.

股利憑單上都會寫著: 股利總額 = 股利淨額 * ( 1 + 稅額扣抵比率)

舉例來說, 某企業每股的股利總額 120 元, 股利淨額 100 元, 稅額扣抵比率是 20%. (120 = 100 x (1 + 20%)).

作者算出的 16.666% 就是公司的扣抵 (繳稅) 比率, 並不是個人的扣抵比率, 至少分母不一樣.

直覺來說, 如果個人繳稅比率低於公司已繳稅的比率, 就有扣抵的機會.

但要是計算不精, 參加除權後, 所得還往上升了一級, 那就搞笑了!

2011/5/3 補充

今天收到幾位朋友的提醒, 順便跟大家報告.

今年參加股票除息的人, 超過 2000 元的股利收入還要再繳 2% 的補充健保費. 

最糟情況下, 假設股利先扣掉所得稅 40%, 再重複扣掉補充健保費.

原來殖利率 X 的股利, 實際價值大概剩下 0.58 X.

經理人的定義

總結 "管理聖經" 裡面對於經理人的定義如下:

1. 對他人的表現負責的人.

2. 經理人獨有的工作

(1) 創造出大於各部份總合的真正整體, 發揮 1+1 > 2 的效果.

(2) 調和每個決策和行動的長短期目標

簡單的記憶方式是: 空間 + 時間.

3. 經理人必須平衡地調和三種企業的主要功能:

(1) 管理企業.

(2) 管理 "經理人"

(3) 管理員工.

簡單的記憶方式: 大 + 中 + 小.

4. 沒有分四類的定義, 不是因為不吉利….

5. 經理人獨有的任務:

(1) 設定目標

(2) 從事有組織的工作, 將工作話分為可以執行的細項, 並調整組織, 找到對的人來管理.

(3) 激勵員工, 和員工溝通. 建立團隊.

(4) 建立標準. 一般認為這項工作就是績效考核, 但杜拉克認為需要為組織和每個成員建立標準, 並且溝通這些標準的意義並衡量其結果.

(5) 培養人才.

6. 其他相關的標記

[特殊工具]

資訊! 獲得與傳達資訊的能力影響主管的表現.

[特殊資源]

人!

[很平凡但是很重要的資源]

時間. 主管的時間和大家一樣多. 但是善用時間的主管和上司溝通的時間遠多於和下屬溝通的時間. 這點對我真是相當深奧, 我在研究看看!

[必備的特質]

 品德大於其他的一切.

[特例]

專業人員, individual contributor, 他們雖然不是經理人, 但是應該具備主管的願景, 以及主管級的報酬.