關於薪資的統計數字

剛剛在 Facebook 上看到朋友轉貼的一篇 “人力銀行民調亂象肆虐 惡整上班族薪資！“. 忽然很好奇怎麼樣的薪資調查算是惡整呢? 隨意 Google 一下, 得到以下的結果. 大家看了就會有個概念.

基本上, 會到人力銀行找工作的人, 對於現在的工作多半不夠滿意. 所以由他們調查出來的數據一定偏低. 如果是 IEEE 調查他的會員, 或是 EE Times 調查他的訂戶, 得到的數字一定比較高. 如果這個數字是由政府提供的, 相信也是偏低. 因為企業主不想繳那麼多稅, 市民也不想引起稅務機關的注意, 往往寧可以多報少.

此外, 平均出來的薪水其實意義不大. 我把我過去 20 多年的薪水列出來, 標準差就很大了, 何必再去跟別人比? 在此只是驗證一下人力銀行倒底有沒有惡整大家的薪資? 看起來還算是可以理解.

1. 1111 人力銀行: 由登入1111人力銀行履歷的求職者填寫現職或前一份工作的薪資，共回收345,993份來自不同職務類別、不同背景求職者所填寫的完整資料。

2. YES123 – YES123 把所有工作項目分開, 所以我就挑一個在 1111 也算名列前茅, 而我又比較熟悉的 FW 工程師來當樣本. 以下都用這個方式來呈現, 以製造業, 碩士生, 軟體研發工作的薪資為參考基準.

3. 行政院勞委會

101年3月薪資與生產力統計結果
發佈單位：統計處第三科　發佈日期：2012-05-22
一、平均薪資：

101年3月工業及服務業受僱員工每人月平均經常性薪資為37,360元，較上月增加0.83％；若與上年同月比較亦增2.04％。3月平均薪資(含經常性與非經常性薪資)為41,298元，較上月減少2.02％，若與上年同月比較則增0.87％。　　

1 至3月經常性薪資為37,160元，較上年同期增加1.87％，非經常性薪資（含年初發放之年終獎金、績效獎金及加班費等）為18,507元，較上年同期減少7.26％，兩者合計後之1至3月平均薪資為55,667元，較上年同期減少1.36％；扣除同期間消費者物價指數上升1.28％，實質平均薪資減少2.61％，實質經常性薪資則增0.58％。

各教育程度別無工作經驗者每月平均經常性薪資(專業人員)(100)(單位：元)
研究所及以上
平均薪資 女性薪資 男性薪資 女/男(%)
製造業 34982 34723 35220 98.59

4. 104 – 104 薪資情報

5. 付費資訊

(1) 104 企業會員

(2) 中華人事主管協會

(3) 仲悅企管顧問有限公司

6. 不要錢的資訊

(1) Mobile01 的民調 (現在有 61 頁, 雖然免費但是會看到頭暈)

7. 外國的資訊

(1) 2010 EE Times Global Salary & Option Survey

The average base salary among the North American engineers surveyed totaled just over $100,000; annual compensation, including bonuses and overtime pay, averaged $107,300, according to our findings. North American engineers also reported the highest job satisfaction (64 percent) among the respondents.

Bonus totals for European engineers were similar, the survey found, with more than 50 percent of the respondents having received bonuses in the past year that were bunched between $1,000 and $10,000.

如果不跟美國人比, 只和大陸人比的話. 每年的總收入 (包括獎金, 紅利) 除以 12 的平均值大約是 40,842 NTD (假設匯率 1:29). 老實說, 會訂閱 EE Times 的工程師, 應該比較少是菜鳥. 所以回覆 EE Times 調查的對象, 我想會高估一點. 

話說大陸人薪水還比印度低, 值得注意.

8. 大陸遊戲網站的調查 – 17173.com 

這是針對遊戲產業的工程師所做的數據, 中位數大約在 5000 人民幣左右, 也就是 23,000 NTD (匯率 1: 4.6). 不過遊戲業的獎金數字應該不錯, 它並沒有統計在內; 或許是因為這樣才比 EE Times 的數據少很多.

我讀 «背對問題的思考» – 下

本書進到第三章之後, 慢慢也逼近了實務面. 第一章講 “設定目標", 第二章講 “建立分析架構", 第三章講 “進行分析", 第四章講 “發展解決方法". 而縱貫整個過程的動作是 “達成與利害關係人的共識", 這是第五章.

本書把利害關係人稱之為大象, 不用說這是指不太能隨意丟棄, 不合作就會變得很礙事的巨大資源. 如果在公司執行重大的改革, 卻完全不讓大象參與, 它很可能就會變成礙事的大象. 如果不想他們便成麻煩, 必然要早期讓他們加入改革的行列. 當然, 有時候這些利害關係人本來就是被 “改革" 的對象, 因此他們不可能直接變成夥伴. 不過安頓大象是改革能否成功的關係因素之二.

那麼第一個關鍵因素是什麼呢? 那就是帶頭大哥. 問題愈重要, 帶頭者層級就要愈高. 這是我們在前一篇整理中就提到的概念. 第三個成功因素是建立組織. 光說不練, 或是做點相關的動作意思意思, 都會導致企業變革的失敗, 其實就算是減重都會失敗. 每天少吃一餐這種減重法就叫做意思意思, 也不能說沒做事, 但是這個方法並不保證會變瘦. 因此我們可以知道沒有建立合理的團隊, 讓他們專職在改革的目標上, 最後目標就會自動飄掉.

現在回過頭來看 “進行分析".  作者舉一個建設遊樂園的例子給我們參考. 首先這家公司和其他公司都一樣, 分析了 “神仙島遊樂園" 應該有 6% 的市占率, 這每年五十萬的遊客將可以保證企業的獲利. 不過事實上, 每年來到這個遊樂場的客人從來沒有超過 24 萬人, 所以這家公司每年都虧錢.

似曾相似的場景期時出現在很多的公司當中, 雖然大家都知道要看 SAM 和 TAM [註], 然後算出預定的 SOM. 不過我倒是真的很少聽到過合理的計算方式. 除非我的客人是市場的寡佔者, 它又只有兩個供應商, 這樣我就可以十拿九穩地估計出合理的營業額.  作者特別拿了一個 “曲棍球棍" 曲線來說明, 一家公司不太可能有這樣的成長, 故此種數據禁不起分析. 我們要合理地懷疑這種假資訊並且加以排除.

在發展解決方案的部分, 作者要求實際的行動. 聯合國譴責蘇丹的內戰算不算行動呢? 不算! 因為聯合國除了動動嘴皮, 並沒有干預他們的行動. 當然, 如果真的干預就叫作戰爭了, 這並不是聯合國敢於扮演的角色. 因此動口對他們來說也是恰如其分. 換言之, 對於一家亟待變革的企業, 這樣的宣示同樣是空談. 真正要解決問題, 就給有行動. 可能只需三五個有效的行動就能讓公司變好 – 那種意思意思的行動不算.

想要有三五個有效的方案, 首先就要集思廣益. 幕僚不能只帶著一個方案去見老闆, 這樣等於在強迫老闆做選擇, 甚至也汙辱大家的智慧. 想要產生很多個潛在的好主意, 就必須讓更多的人參與. 其實業界並不乏資深員工接手老闆不要的公司, 反而把公司做起來的例子 – 像是台灣佳能 (1300人救活一個產業的故事). 所以好主意其實是存在的. 同理, 主管不能拿著心中既定的方案推銷給員工, 如果這樣竟然有效, 就表示主管從來都沒有錯, 只是大家執行不力. 但經營不善的企業有多少比例純粹是因為這樣才失敗的呢?

有了方案, 還有一種東西叫做策略, 它和前者是相輔相成的. 策略一共有下面幾種:

1. 強勢領導 (power play)

2. 改變結構  (類似組織重整)

3. 給予誘因 (胡蘿蔔)

4. 白紙策略  (blank sheet – 打掉重練)

5. 推動學習 (靠學習改變頭腦)

6. 換人 (做做看)

不過策略不等於方案, 只有策略而沒有方案還是不能解決問題.

[註]

TAM：total available market 總市場容量
SAM：served available market 目標市場容量
SOM：share of market 市場占有率

桃花與野狗的聯想

"覺得新工作比較上手了. " 早上一面倒垃圾一面這麼想.

如果看著事情往不好的方向發展,  又不能改變什麼, 就會有無可奈何的感覺. 相形之下, 做了快三季的新工作, 因為職位比較高, 可說是責無旁貸, 很少有可以怪別人的地方. 反而是角色互換後, 別人有機會對我的決策產生無可奈何之感啊! 慎之, 慎之.

講到 "奈何" 這兩個字, 我直接聯想到一個聊齋志異"上的鬼故事.

大三升大四那年暑假, 老爸看我閒閒沒事幹, 就叫我去梨山賞桃花種桃子和蘋果. 因為山上沒有別的休閒娛樂設施, 所以我把僅有的那幾本書唸得特別熟, 印象非常深刻.

〈野狗〉 于七之亂，殺人如麻。鄉民李化龍，自山中竄歸。值大兵宵進，恐罹炎崑之禍 [註]，急無所匿，僵臥於死人之叢，詐作尸。兵過既盡，未敢遽出，忽見闕頭斷臂之尸，起立如林。一尸斷首，猶連肩上，口中作語曰:「野狗子來，奈何？」群尸參差應曰：「奈何！」俄頃，忽然而倒，遂寂無聲。李方驚顫欲起，有一物來，獸首人身，伏囓人首，遍吸其腦。李懼，匿首尸下，物來撥李肩，欲得李首。李力伏，俾不可得。物乃推覆尸而移之，首見。李大懼，手索腰下，得巨石如碗，握之。物俯身欲齕，李驟起，大呼，擊其首，中嘴。物嘷如鴟，掩口負痛而奔，吐血道上。就視之，於血中得二齒，中曲而端銳，長四寸餘。懷歸，以示人，皆不知其何物也。

一般人碰上無可奈何的情況, 可能會先裝死. 裝死也沒用的時候, 或許會像李化龍那樣拿石頭反擊. 不過, 拿碗口大的石頭打野狗尚可, 要是怪物的等級太高, 而武器的等級太低, 抵抗不了還是逃走為宜. 所謂逃之夭夭, 似乎就出自 "桃之夭夭, 灼灼其華" 的搞笑版. 當年沒賞到的桃花, 現在胡亂聯想成了 "工作不順的退路", 這樣算是圓回來了嗎? 哈!

[註] 炎指火, 崑指玉石, 有玉石俱焚的意思.

[PS] 剛剛老婆一直在我旁邊打太空版 Angry Bird, 音效加上口白, 害我思路都打結了, 連標題都不知道怎麼下? 總之, 忽然對自己的職責有了新的認識, 就這樣.

Galaxy Note 也升級 Android 4.0 了

某天早上打開 Kies 的視窗時, 赫然發現 Note 已經有新的韌體可以升級了. 點進去一看, 果然是Android 4.0. 我一時手癢, 就叫 Kies 幫我安裝. 結果這個安裝時間大概有 50 分鐘左右, 又不能拔線, 害我上班差點遲到.

新的手機長相和原來差不多, 倒是把我原來排好的 widget 全部改為預設值, 等於我先前白忙了一場. 完整的升級 “開箱文" 請參考這一篇: 三星Galaxy Note終於可以升上Android 4.0版了，趕快來升級吧！

升了 4.0 之後, 當然我最關心的是多了什麼好東西？最大的發現有兩個:

首先就是 “臉部解鎖" 不太好用. 在燈光充足的狀況下, 辨識率還算 OK, 畢竟我一天之內也不會變太多. 不過到了光線暗的地方就不行了, 一句 “找不到臉孔" 或是 “抱歉！不認識你.",  就得 key in PIN 或是畫綠色矩陣上的圖形解鎖.

為了增加辨識率, Android 的設定 → 安全性裡面有一個改善臉部辨識的選項, 每重新訓練一次, 就要再輸入一次 PIN, 其實真是有點煩. 難道就不能來個 “訓練 10 連拍", 讓我有機會把表情做足, 或每付眼鏡都換一次嗎？這裡還有很多改進空間, 目前只能算是噱頭.

第二個重點就是: 設定 / 儲存空間 / 裝置記憶體 / 總空間變成 1.97GB 了. 我記得它的規格就是 1GB, 以前看也是 1GB, 升級後竟然變成 2GB 了. 而這 2GB 已經用掉了 1.5GB, 也就是我還是只剩下 516 MB 可以用. 所以我猜這是 bug 吧！

我讀 «背對問題的思考» – 上

這本書的書名很有趣, 我隨手翻了翻覺得還不錯, 就這樣買下了它. 什麼是 “背對問題的思考"? 我覺得翻譯地直白了點, 英文的書名是 “Thinking Backwards – the art of problem solving in business", 這裡面沒有提到 “問題" 這個關鍵字. 如果不嫌麻煩, 我覺得書名應該類似: 思考問題的背後的解答. 但無疑地現在這個書名比較吸引人注意.

本書的作者有兩位, 他們分別是波士頓顧問集團前顧問 – 范.哈斯垂特, 和麥肯錫顧問公司前顧問馬汀.史波瓦, 譯者是謝樹寬先生. 簡單地說, 作者認為大家花太多時間在分析問題了. 有時問題牽扯不清, 有時問題也會被推來推去. 比較好的狀況下, 大家即使不互相卸責, 也很難找出出錯的環節. 既然大家都可能有點責任, 解決這些問題當然就顯得很困難.

作者認為不如先看企業想要達到的野心是什麼? 我們只要往終極目標去做就對了, 不要執著於問自己問題出在哪裡? 整體而言, 企業要做這三件事:

1. Think backwards (p19: 翻譯為背對問題的思考) – 找出目標, 把野心講清楚, 制訂達成目標的方法.

2. 不要懷疑 – 軍中有這麼一句名言. 本書翻譯為 “排除合理的懷疑", 似乎暗示著 “只需要做不合理的懷疑".  而這個標題的說明是 “想法的改變來自於事實和經過考驗的邏輯推論, 而不是因為懷疑就改變想法."  看來並沒有要強調懷疑的好, 而是強調懷疑的不好. 所以我乾脆記住 “不要懷疑" 比較簡單.

3. 決定不是最重要的, 重要的是追蹤和互動 – 書上說: “做決定無關痛癢, 干預才是王道." 這和我們追同仁的 bug 一樣. 因為大家都很忙, 光是發 bug 不保證會有進度, 我們要確實知道同仁已經注意到這個 bug, 而且排進他或她的行事曆才能保證進度一如預期. 如果同仁實在沒空解這個 bug, 至少主管會在第一天知道, 而不是最後一秒.

接下來我們就要設定正確的目標啦! 什麼是正確的目標? 世界上有太多人討論這個問題了, 所以幾乎不用浪費唇舌. 雖然作者把 smart 原則摘要成 S (有方向) + M (可度量) + A (有標準),  我們可以當作沒看見 . 作者提到真正重要的事情是: 用野心取代目標. 不消說, 野心是指做大事 –  像是信長之野望. ^^ 

當我們要解決的是規模較小問題 (如: 財務小漏洞) – 那麼我們需要一個小團隊投入幾個星期的心力. 如果是公司策略的改變 – 收購領導品牌或是建立有競爭力的新部門, 這種問題就不只是微幅改進, 而是應該由執行長親自出馬, 率領內部高階主管與外援來完成. 當我們用錯誤的規模去解決問題, 作者認為這是對野心的認識不清楚. 既使花了很多力氣, 也會徒勞無功.

因此, 一般人所採用的 “問題處理法" 是作者認為比較不妥的. 他們認為要直視 “解答處理法". 與其一直在分析問題, 找出問題背後的問題, 不如直接進入解答問題的模式 – 也就是作者所說的 “建立分析架構". 只要看到問題, 就先想解法. 如果問題很大很複雜, 就各個擊破 – 書上稱之為 “步步為營處理法".

各位讀到這裡, 應該知道這兩位作者和別的管理顧問有甚麼不同了.  大多數的管理顧問並沒有完整的解決問題方式, 他們花很多的時間收集資料, 了解狀況, 分析資料. 最後誘導經理人自己找出解決問題的方法. 而在本書中, 顧問們竟然強調要一針見血, 直擊正確解答, 避免不必要的分析拖延病情, 確實需要不小的道德勇氣.