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這本書是大前研一先生所寫的小品文集, 在市面上一堆專講 25, 30, 35 歲前應該做些什麼的書籍中, 算是相當突出的例外. 畢竟 50 歲之後還能改變什麼? 大家是木炭堆裡發芽 – 薪裡有樹 (心裡有數).

不過在 2005 年, 日本人的平均年齡已經達到高齡化的 50 歲, 這本書的潛在讀者, 光是在日本, 竟然有全國一半人口之多, 大約是 6,300 萬人. 對於號稱一隻腳已經進棺材的我, 50 歲也已經相去不遠, 當然我也有興趣了解一下我有那些選擇! 哈!

名人出書, 眾人寫序. 本書 253 頁, 大量引用內文的序就佔了 36 頁, 比例超過 14%. 序的部分可謂重點加強整理. 就我個人的心得, 我覺得本書傳達的精神在於以下幾點:

1.  35 歲是一般人最有戰鬥力的年齡. 從 35 歲到 50 歲的這段期間, 被大前先生稱為魔之 15 年. 魔之 15 年決定一個人的定位.

2.  理想上, 50 歲的人應該身居高位, 如果這個時候還升不上去, 就不要騙自己了. 把目標放在: (1) 做自己喜歡的事, (2) 換個公司或領域, 或是 (3) 設法留下貢獻.

(1) 做自己喜歡的事情不用等, 如果 50 歲之前都無法培養出有熱情的興趣嗜好, 那麼 65 歲正式退休時也無法融入其中.

(2) 換公司發展時, 要選比原來公司低 2 級的公司, 這樣在新的環境才能夠很容易地被認可是厲害的人.

(3) 設法留下貢獻的人要和老婆有共識, 就是自己已經無法升官發財了, 期望不要太高. 老驥伏櫪, 如果沒有機會, 就平平淡淡待到退休, 等著領老人年金.

日本人的老人年金大約是日幣 250 萬元, 如果選擇在海外退休, 還是可以過著不錯的生活. 例如在菲律賓退休, 可以比日本輕鬆一倍; 在緬甸退休, 又輕鬆一倍.

3.  有錢人即使有很多海灣別墅, 噴射機, 遊艇, 並不見得比較快樂. 退休之後, 如果沒辦法找到十件喜歡做的事, 只和老朋友聚在一起談往事, 也是很悲哀的.

4. 大前研一先生以自己為例, 強調砍掉重練的重要性. 也是就呼籲大家重新開機, unlearn.

(1)  大前先生第一重新開機是放棄了從博士學位到日立工作期間所學的核能. 原因是日立決定引進奇異的技術, 放棄自行研發核子爐. 

(2)  第二次重新開機是他五十歲時從麥卡錫退休. 原因可能是他有些想法必須從政才能實現, 包括讓銀行倒閉, 減輕國債.

(3)  第三次重新開機是 52 歲時, 他放棄政治生涯. 原因是他在東京都知事選舉中大敗, 覺得選民不了解他, 硬是要選口號空洞的對手.

總結起來, 就是趕快去做自己想做的事, 不要等到退休才做. 畢竟身居高位, 後來引咎辭職的人不在少數. 與其期望發展順遂, 不如多做讓自己快樂的事. 此外, 具有創業基因的人, 老早就在 20 多歲就自立門戶了. 等到感染公司病, 就很難再走到創業一途. 創業與否的差異, 就在於自己決定自己的未來, 或是讓他人決定自己的未來. 當他人決定自己的未來已經成了定局, 能夠做的選擇就是上面的這幾種了.

特別有意思的是, 大前先生舉了幾個例子, 明示 50 歲的老人不適合做幾件事: 例如, 考證照. 就算有會技師的執照, 也沒有人要雇用 50 歲的新手. 此外, 不要拿退休金去創業, 這樣賭太大了. 還不如把 1/3 的資產放在風險性投資. 最後, 老人年金就不要拿來儲蓄了！日本人瑞雙胞胎姊妹的金婆婆,  銀婆婆除了年金之外, 還有儲蓄以備不時之需, 大前先生認為這樣實在太保守了. 不如把錢拿來 happy… （金婆婆活 107 歲, 妹妹銀婆婆活 108 歲).

這本書是十年前出版的, 在我的書架上也放了很多年. 最近因為清庫存, 所以決定把陳年舊書都讀完, 所以又把它撿了出來. 它的英文書名叫作: “Love’em or Lose’em", 簡單地說, 就是叫當主管的人要愛護他們的屬下. 並且很賣弄小聰明地, 把二十六個英文字母都選了一個單字, 然後借題發揮.

整體而言, 本書的觀點是:所有的員工都很有價值, 只要有人離職就是不好的. 然而這個說法比 “天下無不是的父母" 更加誇大不實. 若這個邏輯為真, 則讓所有員工都想離職的主管也不應該離職, 主管的主管應該儘力挽留他/她才對, 哈!

那麼我們應該要如何留住有價值的員工呢? 本書的標題是這樣下的:

如果把 Buck 改成 Benifit, 就可以維持全書一貫的風格了~~~然而, 本書幾乎只談心理層面, 不談工作報酬, 故不會涉及員工分紅之類的議題.在這一堆單字之中, 可以濃縮為兩大類:

1. 強調主管的執行面

2. 強調主管的認知面

標題字	意義	Note
ASK	詢問員工為何留下來?	1
stop Buck	不要推拖留人的責任了	1
Career	讓他在事業上獲得成就感	1
Dignity	表達出你的尊敬和賞識	1
Enrich	充實豐富的工作為他注入活力	1
Family	給予家人般的友善對待	1
Goal	幫助他認清達成目標	1
Hire	把適當的人才放在適當的位子	1
Information	與他分享公司的資訊與決策	1
Jerk	別當個混蛋上司	1
Kick	增添辦公室的工作情趣	1
Link	創造緊密無礙的聯繫網絡	1
Mentor	當個引領方向的導師	1
Number	仔細衡量他的價值	2
Opportunities	幫他挖掘機會的所在	2
Passion	激發他對工作的熱情	1
Question	正式挑戰既有規範的質疑	1
Reward	適時給予適當的讚美與鼓勵	1
Space	給他彈性自由的空間	1
Truth	告訴他關於工作上的實情	1
Understand	去聽聽了解他在想什麼	2
Value	重視他的價值觀	2
Wellness	關心照顧他的身心健康	2
Xers	用關懷抓住 X 世代的他	2
Yield	充分授權放手讓他去做	1
Zenith	趕緊追求終極目標	1

基本上, 本書中的理想主管幾乎是一個福委會主席, 而員工心靈脆弱, 又很容易被小惠收買. 這樣的職場臉譜多少有點扭曲.但不可諱言, 只要員工覺得不被重視, 他就很可能會離開.

如果按照本書的說法, 主管應該傾聽員工的聲音, 並且儘量滿足員工的需求, 這樣員工就沒有什麼不滿的地方了. 如果這個需求是違反公司規定的, 主管也要為他想辦法, 否則人才就會離開. 比方說兩位單親媽媽可以共同擔任一個職務, 她們各自只需要上一半時間的班. 得以兼顧工作和照顧小孩, 就可以留住這些人才.

然而, 除了滿足員工的需求, 最關鍵的應該是大環境. 經濟成長的力道, 業界的景氣, 公司的競爭力, 組織的架構, 傳統的風氣, 這些比起主管是否同意他帶寵物來上班更為重要 (而且不用問老闆也知道答案, 10 年前我只知道微軟可以帶寵物). 只能說在前述條件都相同的情況下,直屬主管的作為是最後一道防線. 反之, 若是因為直屬主管的表現太糟, 使得公司原本的優勢喪失,  那麼主管的責任就大了.

此外, 基層主管能夠做的事情也相當有限. 如書上所說的, 找一個上班日去野餐;  或是把公司要被併購或是被控告的消息告訴全體員工, 滿足它們知的權利, 這些都是高層主管同意後才能做到的事情. 如果員工因此認為他的主管對他不夠好,  只能說主管往往也是有主管的.  如果主管的主管對屬下做到  80  分, 主管又怎麼能為他的手下做到 100  分呢?

所以我對本書下一個結論:這本書有警醒的作用,  但是過於強調感性的一面, 同時也沒有為不同階層的主管定義他們對於留才的責任範圍.

2011/5/13

昨天晚上想到一個更有趣的事. 如果為了留住自己的部屬, 所以才愛他們. 其實是一件非常虛偽且功利的事情.

如果組織調整了, 某些人不再是你的部屬. 那我們該說: “呃,…本來我是很關心你的, 不過上面現在換一個人來關心了." 嗎?

“Love them" 如果是主管的天職, 而愛與被愛的組合又由更高層主管來指派. 那低階主管和基層員工應該是同感荒謬搞笑吧!

彼得杜拉克對於組織的定義是比較理性的. 主管要做的是就是建立組織, 讓大家知道該做些什麼事. 認同的人就留下來, 無法認同的人就離開.

如果主管有建立組織的能力, 不管他名義上的管理範圍有多大, 應該還是能夠影響到其他的團隊.

只是有一點我不明白, 為何每個團隊在強制 bug 要迅速收斂的時候, 總是沒辦法做好?

(不熟悉軟體的網友, 可以想像一下政府宣誓:三個月內要讓犯罪率降低到 1% 這種事.)

究竟是負責人的問題?組織的問題?士氣的問題?還是本質上就做不到? 

總結 "管理聖經" 裡面對於經理人的定義如下:

1. 對他人的表現負責的人.

2. 經理人獨有的工作

(1) 創造出大於各部份總合的真正整體, 發揮 1+1 > 2 的效果.

(2) 調和每個決策和行動的長短期目標

簡單的記憶方式是: 空間 + 時間.

3. 經理人必須平衡地調和三種企業的主要功能:

(1) 管理企業.

(2) 管理 "經理人"

(3) 管理員工.

簡單的記憶方式: 大 + 中 + 小.

4. 沒有分四類的定義, 不是因為不吉利….

5. 經理人獨有的任務:

(1) 設定目標

(2) 從事有組織的工作, 將工作話分為可以執行的細項, 並調整組織, 找到對的人來管理.

(3) 激勵員工, 和員工溝通. 建立團隊.

(4) 建立標準. 一般認為這項工作就是績效考核, 但杜拉克認為需要為組織和每個成員建立標準, 並且溝通這些標準的意義並衡量其結果.

(5) 培養人才.

6. 其他相關的標記

[特殊工具]

資訊! 獲得與傳達資訊的能力影響主管的表現.

[特殊資源]

人!

[很平凡但是很重要的資源]

時間. 主管的時間和大家一樣多. 但是善用時間的主管和上司溝通的時間遠多於和下屬溝通的時間. 這點對我真是相當深奧, 我在研究看看!

[必備的特質]

 品德大於其他的一切.

[特例]

專業人員, individual contributor, 他們雖然不是經理人, 但是應該具備主管的願景, 以及主管級的報酬.

做決策是經理人影響他人的方式, 最終的目的是要使得他人配合行動, 如果沒有行動, 那麼先前的界定問題, 設定目標, 說明規則, 尋找方案, 選擇最佳方案都成了泡影. 唯有和屬下溝通好他們該做的事, 激勵他們把事情做好, 而屬下也採取了正確的行動, 經理人才算是做了決策.

激勵是管理中重要的一環, 斥責有時候也是激勵的方式. 不過儘管日系的管理書籍會這麼說, 杜拉克在管理聖經中壓根沒提到用責罵來提升員工的戰鬥力. 杜拉克著重在建立員工與公司的永續連結 – 生命共同體上, 所以他只在意如何讓員工感受到這個決策對他有利. 而不會過度強調激勵的部分.

話說我大學室友是籃球校隊, 他退出籃球隊的一個原因是: 教練只會說 "好好打!" 至於怎麼打, 教練沒有說清楚. 屬下同意的主管的觀點, 但是該做什麼並沒有傳達到, 這也是失敗的管理.

然而, 做決策並不一定要有積極作為. 杜拉克舉了一個例子. 某公司有個高階主管出缺. 每次他們費了很大力氣找來新主管, 接下來狀況就會更糟, 只好把這位主管換掉, 再重新找過一位新的. 如此過了 21 年, 新任總裁說: "如果我們不填補這個空缺, 會發生甚麼狀況?" 結論是不會發生甚麼事, 所以從此以後就不再設立這個職位. 在公司的組織架構中, 有時會存在一些殺人的職位, 怎麼做都不討好, 這種職位乾脆去掉還比較省事(錢). 呃, 學校的教官也是…

做決策可以有四個方面的考量:

1. 風險: 重要的不是預期收益或是風險的絕對值, 而是成功的機率.

2. 投入的資源: 除了人, 錢, 也考慮對組織的影響面有多大? 這也是成本的一部分.

3. 時機: 做準備時要雄心萬丈, 執行時要穩紮穩打.

4. 資源的限制: 計畫需要投入的成員, 是否已經有足夠的訓練和經驗. 人力之外, 還需要考慮人才的成熟度.

最後的決策, 是在所有可行方案中做挑選. 無論採取哪個行動, 最後都能解決問題. 否則那些提案本身就是不成熟的. 中國人或是台灣人的毛病都是一樣的, 老闆說目標 XXX, 但是方法沒交代下來, 想想其實又做不到, 腦海中 N 個方案都不可行, 只好挑一個最不爛. "知其不可而為之", 打從開始就有悲壯的失敗因子在裡面. 這就是不好的決策品質.

杜拉克指出：很多組織管理方式都非常機械化.一般對於員工管理的觀念主要是：人事行政, 人群關係, 和科學管理三種.

人事行政的管理方式就是建立一個龐大的部門, 把公司裡的雜事都承攬下來. 他們是檔案管理員, 社工, 安全人員, 管家, 小老師…這些五花八門的角色硬要放在同一個部門底下,　他們看似什麼都做了, 卻往往獨漏公司最重要的 "經理人" 的管理. 杜拉克認為人事行政之所以做不好, 那是因為這個觀念本身存在三個誤解:

1. 假設員工都不愛工作. 所以要設法從工作之外來滿足他們.

2. 管理員工和工作是專家的事 (也就是人事行政部門的事）, 不是經理人的事.

3. 人力資源部門往往在解決公會與雇主的衝突. 把人力資源當作對手來處理.

我想 2 和 3, 至少在台灣比較少見. 至少在 IC 設計業, 員工並不是由人資部門面談的.

人群關係理論從另外一個角度來看員工. 他們認為每個人都想工作, 管理員工是經理人的職責….看起來樣樣都順眼, 但是老杜認為人群關係理論沒有以工做為重心, 反而把焦點在人與人的關係之上. 彷彿員工做哪種工作都不重要, 只要同事對了, 他就會有正確的態度, 行為和績效.

"快樂的員工就是高效率的員工嗎？" 杜拉克說, 創造快樂不是企業的事. "要培養員工的責任感？" 對！但是每個人的責任定義好了嗎？"要讓員工感受到重視?" OK! 但是如何讓員工的工作變重要卻不是人群關係主意者的重點. 人群關係不是大廈, 只是大廈的一塊基石.

另外一塊基石是科學管理. 講到科學管理就講到泰勒, 這個好像以前課本都有教, 我就跳過了. 當然, 如果大家小學不是唸 "我是王小美, 他叫李大同, 林明明最高, 方英英最矮, 我們一同讀書, 也一同遊戲." 這版國語課本, 後來可能就沒上到這段. 沒關係, 那就 Google 吧！　

然而, 把工程的動作拆解成細節, 並不表示可以對工程優化. 很多人認為個別的分解動作是良好工作組織的根本要素, 杜拉克認為這是錯誤的邏輯. 儘管分類很重要, 我們無法透過分類, 了解被分類事務的本質. 比方說我們為了做一個計畫, 有 N 個部門參與其中. 這代表分解, 但是分解並不是最有效率的, 甚至於是容易產生隔閡的.

泰勒對於科學管理的重要洞見是發現了計畫的重要, 如果先計畫好再執行便可以達到事半功倍的效果. 然而, 泰勒並沒有表示計畫和執行的人必須不同. 冒然把計畫的事給某些比較優秀的人做, 另外一些沒能力做計畫的就負責執行.　這是某種程度的沙文主義. 好比說減肥, 計畫和執行的最好是同一個人. 這個道理不言自喻. 看來我們應該先強調 "合作", 然後才"分工". 先分工, 就不好合作了. 

杜拉克在此又花了一個章節解釋, 工作不是分細了就好: 汽車裝配線曾經被視為一道工序一種工人的典範, 但是這種只會一種技能的工人已經被機器手臂所取代了. 分析工序仍然是重要的, 只不過分析之後, 除了做局部的改善, 還要做系統化的設計, 甚至改變流程才是最佳的解法.

工序改變之後, 員工也要重新定位. 比方說 IC 設計業裡面本來沒有人做 post-sim, 現在卻是基本配備了. 杜拉克認為只要花少少的錢  (相較於人資部門的開銷), 把人放在正確的位置上, 就能為公司帶來更大的收益.