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杜拉克指出：很多組織管理方式都非常機械化.一般對於員工管理的觀念主要是：人事行政, 人群關係, 和科學管理三種.

人事行政的管理方式就是建立一個龐大的部門, 把公司裡的雜事都承攬下來. 他們是檔案管理員, 社工, 安全人員, 管家, 小老師…這些五花八門的角色硬要放在同一個部門底下,　他們看似什麼都做了, 卻往往獨漏公司最重要的 "經理人" 的管理. 杜拉克認為人事行政之所以做不好, 那是因為這個觀念本身存在三個誤解:

1. 假設員工都不愛工作. 所以要設法從工作之外來滿足他們.

2. 管理員工和工作是專家的事 (也就是人事行政部門的事）, 不是經理人的事.

3. 人力資源部門往往在解決公會與雇主的衝突. 把人力資源當作對手來處理.

我想 2 和 3, 至少在台灣比較少見. 至少在 IC 設計業, 員工並不是由人資部門面談的.

人群關係理論從另外一個角度來看員工. 他們認為每個人都想工作, 管理員工是經理人的職責….看起來樣樣都順眼, 但是老杜認為人群關係理論沒有以工做為重心, 反而把焦點在人與人的關係之上. 彷彿員工做哪種工作都不重要, 只要同事對了, 他就會有正確的態度, 行為和績效.

"快樂的員工就是高效率的員工嗎？" 杜拉克說, 創造快樂不是企業的事. "要培養員工的責任感？" 對！但是每個人的責任定義好了嗎？"要讓員工感受到重視?" OK! 但是如何讓員工的工作變重要卻不是人群關係主意者的重點. 人群關係不是大廈, 只是大廈的一塊基石.

另外一塊基石是科學管理. 講到科學管理就講到泰勒, 這個好像以前課本都有教, 我就跳過了. 當然, 如果大家小學不是唸 "我是王小美, 他叫李大同, 林明明最高, 方英英最矮, 我們一同讀書, 也一同遊戲." 這版國語課本, 後來可能就沒上到這段. 沒關係, 那就 Google 吧！　

然而, 把工程的動作拆解成細節, 並不表示可以對工程優化. 很多人認為個別的分解動作是良好工作組織的根本要素, 杜拉克認為這是錯誤的邏輯. 儘管分類很重要, 我們無法透過分類, 了解被分類事務的本質. 比方說我們為了做一個計畫, 有 N 個部門參與其中. 這代表分解, 但是分解並不是最有效率的, 甚至於是容易產生隔閡的.

泰勒對於科學管理的重要洞見是發現了計畫的重要, 如果先計畫好再執行便可以達到事半功倍的效果. 然而, 泰勒並沒有表示計畫和執行的人必須不同. 冒然把計畫的事給某些比較優秀的人做, 另外一些沒能力做計畫的就負責執行.　這是某種程度的沙文主義. 好比說減肥, 計畫和執行的最好是同一個人. 這個道理不言自喻. 看來我們應該先強調 "合作", 然後才"分工". 先分工, 就不好合作了. 

杜拉克在此又花了一個章節解釋, 工作不是分細了就好: 汽車裝配線曾經被視為一道工序一種工人的典範, 但是這種只會一種技能的工人已經被機器手臂所取代了. 分析工序仍然是重要的, 只不過分析之後, 除了做局部的改善, 還要做系統化的設計, 甚至改變流程才是最佳的解法.

工序改變之後, 員工也要重新定位. 比方說 IC 設計業裡面本來沒有人做 post-sim, 現在卻是基本配備了. 杜拉克認為只要花少少的錢  (相較於人資部門的開銷), 把人放在正確的位置上, 就能為公司帶來更大的收益.

公司雇用員工的時候, 雇用的是整個人. 這句話的意思並不是說員工應該把大好頭顱賣與識貨的, 沒那麼嚴重. 杜拉克甚至明確地說: 公司不需要員工完全的忠誠, 正如員工不需要公司保證照顧他和他的家庭. "管理聖經" 說, 我們不能只把人力視為資源, 因為這個人和一般的資源不同. 企業把工資當作成本, 員工把工資當作收入, 沒有別的資源有這種對立的特質.

早在 1952 年, 學者就認為 "生產力是一種態度". 如果員工的態度對了, 他就不會與公司站在對立的角度, 生產力也因此得到提升.

傳統的管理方式, 往往透過讓員工心生恐懼來驅策他們工作. 工業革命之後, 要養活一個人變容易了, 勞工甚至組成工會與雇主對抗. 勞工完全不擔心從此以後再也找不到工作, 失業了也可以和政府伸手要錢… 換言之, 雇主不可能有太過分的要求.  不過, 即使消除了員工的恐懼, 員工並不會變得認真. 好比一家很好混的公司, 裡面的員工並不會因此更自動自發. 這個轉強的關鍵, 完全在於員工如何看待他們的工作.

工作的組織方式必須讓個人所有的長處、進取心、責任感、和能力, 都能對群體的績效和優勢有所貢獻, 這是組織成功的首要原則. 為何要強調群體呢? 我們不能因為特別突出自己, 而使得其他人或是團隊的績效變差.  而個人的成長動能又來自他的內心, 內心不想成長, 無論有多少天份都沒辦法轉變成可見的價值. 因此, 經理人的工作要挑戰員工的極限.

為何不說是 "循循善誘", 像老師一樣幫助學生發揮潛能, 而是用挑戰這個字眼呢? 杜拉克認為, 要讓員工規劃自己的工作, 員工參與規劃愈多, 態度自然愈投入, 生產力就會更好. 相反的例子是, 主管為大家定好平均的目標, 達到目標以上叫做好, 未達成平均水準為不好, 這樣就不能充分活用每個人的彈性與潛能.　而且平均目標會自動下降都最低的標準.

當然, 員工參與工作規劃不能違反公司的目標, 在籃球隊堅持打棒球.  在此前提下, 公司應該要求員工主動承擔達成經營績效的責任. 這是規則一.

規則二, 員工必須接受改變. 不管員工過去的專長和經驗是什麼? 員工必須調整自己以適應環境, 如此才能不斷創新.

規則三,…呃…這讓我想到搞笑電影 "屍樂園" (Zombie Land) 讚.

如果有三的話, 公司要教育員工認識利潤. 在隨後的一個章節裡, 杜拉克提到: 公司的盈餘並不是剝削員工而來的. 很多人認為公司所賺的錢都是他辛辛苦苦打拼來的, 所以能 A 就 A, 不 A 好像就吃虧了. X 部門沒有分到像 Y 部門那麼多就感覺不爽!

杜拉克說: 利潤並不是來自於生產這個動作, 而是來自產品. 對於產品有貢獻才是真正的貢獻, 上班只是從事生產, 不能與利潤畫上等號. 因此, 公司保留很多很盈餘, 分給員工較少, 或分給股東較多, 都不代表黑心企業, 這是企業永續經營的命脈. 員工應該重視的是他如何與工作結合, 與公司共同永續發展.

杜拉克在管理聖經的第三篇, 主講組織架構的原理. 不過這個部分我們視為學術研究就好, 我們沒有能力決定公司的組織架構. 而可以決定組織架構的人, 也不會為了做實驗將它改來改去, 故我們無法知道一個公司改變了組織架構之後, 究竟會變好還是變壞？

基本上, 組織架構分為兩類: 一類是功能別的組織架構, 另外一類是聯邦分權式的組織架構. 前者, 比方說公司有管理部, 資訊功能部, 製造處, 品管處…這些都是功能別的架構. 在功能別的架構下, 我們容易培養專家,  但是專家的心態可能偏向於自己的專業較多, 為公司的整體考量較少. 聯邦分權制可以視為各單位自負盈虧, 甚至上下游產品線可以分別和競爭對手做生意.

杜拉克認為, 分權制比功能制要好. 而且只要公司大到一定的規模, 就必須採用分權制. 同時, 公司的規模增加後, 層級不得不擴充, 但仍然應該儘量扁平化. 如果公司需要幕僚, 應該分為部門幕僚與中央幕僚. 部門幕僚就是服務各個營利單位的機構, 如資訊工程部, 總務部. 他們應該為營利部門服務, 甚至可以要求使用者付費.

至於中央級的幕僚, 應該是總裁的副手, 執行總裁級的工作. 中央幕僚不應該插手部門的營運, 或是以提出多少 "方案" 做為中央幕僚的考核依據.

所以中央幕僚建議案愈多, 愈為杜拉克所不喜. 他甚至不厭其煩地反覆強調, 大公司裡面的問題, 很大一部分來自中央幕僚與部門主管的衝突. 總裁或是副總裁, 若是雇用的幕僚愈多, 薪水應該要愈低. 因為他們用了更高的成本來完成任務. 若是真有那麼多事情要做, 應該聘用更多的副總裁, 而不是更多的幕僚.

杜拉克討厭只負責推計畫案, 又不用負責的幕僚. 但是他自己也擔任過多任美國總統的顧問, 顧問不也是不用負責的外部幕僚嗎？這中間的差異我還沒搞懂？唯一可以想像的是, 顧問通常是短期的. 他們的意見無論被不被接受, 都不會對營運部門主管造成長期的威脅. 

以上都是雲端的大老闆才會遇到的問題. 那麼對於一般管理階層, 他們會受到哪些影響呢？杜拉克說: 功能性的組織架構不容易培養出總裁級的領導人. 因為他們視野已經被功能別的短小目標限制住了. 即使原本是公司想要培養的人才, 若是長期擔任功能別主管, 未來適任總裁職位的機會就會降低.

此外, 如果一個有潛力的人擔任的是營運部門的主管, 即使這個部門不大, 也都可以看出他未來是否有擔任總裁的潛力. 如果這時候就看出不適合, 就可以早早培養別人. 因此自負盈虧的營運部門, 才是培育高階主管的搖籃.

在杜拉克的管理聖經第二篇, 最後涉及到下面的主題.

首先就企業要強調 "組織的精神". 這句話的意思是說: 經理人透過目標管理可以順理完成工作, 但經理人是否有意願完成工作, 則取決組織精神. 組織精神喚醒員工 (無論是否為經理人) 的奉獻精神, 決定他們是全力以赴, 還是敷衍了事. 

然而什麼是組機精神呢? 它可能是一種願景, 一種做事方法, 強調員工的優點的職場環境. 至於組織精神發揮得好不好, 是透過績效來檢定, 而非工作氣氛. "河蟹" 並不是作者強調的那種組織精神.

"在這裡, 你沒有辦法致富, 但也不會被炒魷魚." 這是杜拉克認為最傷害組織精神的話. 員工的安全安不應該建立在妥協與容忍上, 而應該依賴高績效帶來的高士氣, 因為充滿了自信, 所以產生安全感!

那麼, 我們應該鼓勵炒魷魚嗎?

杜拉克否定這種說法. 他認為人都會犯錯, 愈勇於嘗試的人愈容易犯錯. 而且公司對於長期效忠的員工負有強烈的道德責任, 對於管理上的失誤而造成失敗的下屬, 公司不應該將他解雇, 但是應該將他調離工作崗位.

作者舉例說: 福特二世上任後, 把某個部門的九位主管全部轉調為他們可以勝任的技術專家職位, 並沒有請他們走路. 一方面, 沒有人能夠霸住位子, 卻交不出漂亮的成績單; 另外一方面,  也沒有人應該為了舊政權 (就是他爺爺) 犯下的錯誤而受罰.

最後這九位主管中, 有七位在新職務上表現優異, 其中一人被擢升到比原來更高得的職位, 另外兩人仍然表現不佳, 一位被強迫退休, 另外一人遭到解雇.

因此唯有既強調高績效, 又強調人性的寬容, 才能把組織的精神發揮到極大. 然而, 高績效必須仰賴正確的績效評估. 如果績效評估都做不好, 企業目標自然很難達成.

杜拉克認為績效評估必須依據清晰, 明確的公開標準. 如果貿然把員工的潛能, 性格, 承諾都納入考核, 是濫用績效評估. 然而, 比濫用更大的錯誤在於根據員工的缺點來做評估. 如果我們只看員工的缺點, 那麼誰也進不了天堂了.

杜拉克另外對於延後給付的獎金也不認同, 他認為分年分次給予的獎金是一種賄賂. 對於特別優秀的員工, 以及有長遠影響力的成就, 公司應該給予即時的特別獎勵, 不應該拘泥於規範和章程.

前者的例子是製藥廠的化學家有重要的發現, 可以在未來數年產生巨大的獲利, 只是暫時還不能量產. 結果這位化學家的獎金還少於稍稍變化配方, 但有立即成效的同事.

後者的例子是培養了很多年輕工程師, 甚至包括連續四任總工程師的工程人員, 自己從來都沒有晉升的機會, 直到退休為止. 既然這些都是書中的實例, 大家可以想像這樣的事並不罕見.

此外, 公司不應該過度強調升遷. 杜拉克透露他選擇好公司的法則: 如果一家公司的頭號領導人的薪水, 比第四號第五號領導人多不了多少, 那麼這家公司就能蒸蒸日上. 如果頭號領導人的報酬一枝獨秀, 那麼這家公司可能已經是一言堂, 或是 "親友團" 在領導, 前途就不甚光明了. 

杜拉克說: 因為執行長其實是很寂寞的, 所以私人智囊團的存在具有合理的背景. 執行長周圍的私人親信和助理因為沒有明確的職責, 但卻能直達天聽, 於是便削弱了線上營運主管的權利, 重複了營運主管的工作, 阻斷營運主管直接和高層溝通的管道.

對 "親信團體" 的解決之道, 杜拉克認為應該將他變成名正言順的體制. 比方說給予正式的頭銜 – 如副總裁, 正式定義其工作職掌與責任, 以 "規劃委員會" 取代 "私人智囊團".

此外, 要避免營運主管和最高主管中間的額外層級. 以汽車公司雪佛蘭為例, 管理 20 萬員工的事業部總經理都還見不到總裁, 必須先向事業群主管報告, 事業群主管再向副總裁報告, 然後才呈到總裁~~~當然, 杜拉克不看好這種公司.

在管理聖經裡面, 有一個章節專門講美國福特汽車的故事. 福特原本靠著流水線生產, 成為美國最成功的的大企業, 市占率達到 2/3. 卻因為福特本人的管理失當, 而使得公司漸漸失去競爭力, 在 15 年間, 市占率降低到 20%.

福特做了哪些事呢? 他完全排除經理人應有的功能, 並派遣報馬仔打聽哪些主管自作主張.  結果有想法的經理人紛紛求去或是被開除, 只有 "秘密警察" 頭子擁有最大的權利. 福特汽車擁有自己的鋼鐵廠, 產能有 150 萬噸, 為美國最大的鋼鐵廠, 但是連鋼鐵廠的廠長都沒有資格知道煤炭是花多錢買來的, 採購合約是福特等權利核心才知道的 "營業秘密".

從福特創立開始, 老闆就充分發揮 "唯我獨尊" 的精神. 每隔幾年, 就會將第一線的領班降級, 避免他們自以為了不起. 二次大戰之後, 美國產生許多新的工作機會, 於是進一步地掏空了福特的管理人才.此時福特的資本額和通用汽車相當, 但是營業額只略高於通用的 1/3. 等到福特過世之後, 福特的孫子福特二世仿效競爭對手通用汽車, 重新建立各級的管理職務, 才使得公司起死回生.

杜拉克認為企業不能沒有經理人, 不能以私人企業的方式來經營. 唯有企業資源能夠長存, 而且超過個人壽命時, 企業所投入的資源才能創造出財富. 企業需要經理人來管理, 但是經理人本身也需要被管理.

作者說, 有三種因素會導致經理人與公司的目標產生隔閡: 經理人的專業工作, 管理的層級結構, 以及願景與工作上的差異.

經理人的專業會讓他們自以為是, 因此無法從功能性的經理人進化到一般的經理人. 前者被認為是懂得技術的管理者. 擁有技術固然是公司的根本, 但是資深和高階的主管不能夠依靠本身的技術, 否則會陷於手段與目的混淆的狀態. 作者認為,是一般性的經理人反而才是什麼都能管理的專業經理人.

在層級誤解的方面, 由於下屬終究要服從上級的領導, 所以不良的溝通很容易造成陽奉陰違, 上有政策下有對策, 或是知其不可而為之的狀況. 舉例來說, 鐵路公司為了節省成本, 規定洗手間的鑰匙只能有一把, 這樣可以 cost down 2 毛錢, 所有的車站總共可以省下 200 美元.

不過, 這唯一的鑰匙很容易就被旅客借走卻忘記歸還. 此時站長如果重新申請一把鑰匙得花上六個月的時間. 只好拿斧頭敲掉盥洗室的大門, 然後再用不需申請的 "緊急維修費" 把門修好.— 要解決這種問題, 就需要願景來疏通.

真正的經理人要處理的問題, 並不是按表操課, 交出各式各樣的報告, 程序和表格. 我們常常誤以為報告寫得好, 就是管理好. 但這裡面可能犯了三種錯誤:

1. 一般人認為程序是必要的工具, 我應該要符合公司的大小規範才是公司的好員工. 杜拉克認為: 企業制定程序時, 根據的完全市經濟法則, 而不是職場倫理之類的東西. 怎麼樣做最好, 不應該受制於程序正義.

2. 誤以為程序可以取代判斷. 事實上. 唯有在不需要做判斷的地方, 程序才能發揮作用.

3.  至於最大的誤解就是上司把報告和程序當作控制下屬的工具. 尤其是為了提供資訊給高階主管的每日例行報告.

在本章之中, 杜拉克用 "自我控制" 這個名詞描述主管應有的態度. 自我控制相對於外部的控制, 好的經理人不需要別人指揮, 凡是沒有被禁止的事情都能好. 但第一線的主管事組織的基因, 沒有健全的功能性主管, 高級主管再怎麼厲害也沒有, 福特就是個例子.