分類: 書

我記得以前就常在週刊上看到類似這個 “以輕鬆易懂文字剖析常見的生活經濟學" 的專欄. 當時沒有特別留意到作者是誰? 甚至還以為這是翻譯自國外某個大師的單元. 想不到前幾天看到它變成一本書了, 於此就買了回來看.

作者趙建勇先生其實是財經記者, 寫專欄也是他的本業. 由於趙先生有大眾傳播的學士和經濟學的碩士, 也難怪能夠把經濟學的原理寫得那麼生動. 大家可以由本書的目錄就理解到, 它就是很單純的講小故事, 畫插畫和舉例子; 偶爾做一些相互的比對.

比方說, 暢銷書往往可以打折, 但暢銷電影的票價反而賣更貴! (目錄中我標成藍色字) 為什麼? 因為書賣掉後的空位可以擺另一本書, 使得現金流愈來愈大. 但是電影院的總座位數是有限的, 便宜賣票給大家, 並不能帶來更大的銷售量, 只會使收入減少. 這點如果想通了, 大家應該也會回答這兩問了嗎!?

4.為什麼預訂機票可以打折，現買機票價格卻很高，而某些劇場的演出，門票的現買價卻會降低？

10.為什麼當顧客臨時取消預約的時候，飯店以及航空公司要收取高額的手續費，而租車公司卻不收呢？

呵呵! 還是有不一樣的地方喔. 要是什麼都那麼簡單, 恐怕也就不能出書了. 雖然機票和劇場的座位都是有限的, 但是他們面對的客層不同. 搭飛機的人目的非常明確, 故捨得花大錢只求上得了飛機. 應該沒有人臨時因為機票便宜而決定出國的. 如果臨時要買票, 就算是到每家航空公司都比價看看, 也不會有好價錢.

而劇場若是夠紅, 門票可能已經早就秒殺了. 若是還有空位, 當然能賣多少就算多少. 特別是賣職棒門票的黃牛應該對此很有心得. 熱門的幾場要提早一個月買票, 冷門的時候, 黃牛只求不虧錢…

當然我是很喜歡這本書的, 開卷之後頭腦也變靈活了點. 大家看到下面的目錄, 若是發現那個標題想不通, 就去翻翻書吧!

[本書目錄]

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這本書是上次去巨城時,為了抵停車費順便買的書 (結果花更多???).買它主要的原因是要參考價值型股票如果上漲了怎麼辦? 像是永記、中華食品…等等.

其實溫國信先生的這本書是寫給新手, 它詳細地說了怎麼看財務報表的重點, 連怎麼什麼是 EPS, ETF…都有解釋. 這些部分快快翻過即可, 值得畫重點的是下面幾項:

1. 不只是國外所得可以分離課稅 10%, 買台灣的 REITs (不動產投資信託)也可以分離課稅.[ref 1]

台灣一共只有出過 8 支, 卻有已經有 2 支清算下市下櫃, 經營地不太好. 存活下來的 6 支 REITs 每天成交量約 100~200 張, 只有 01002T 最熱門, 但上週五 (4/19) 也成交不到 500 張, 具有流動性風險. 想買的人容易買貴, 想賣的人容易賣低. 假如搶進最近漲不少的 01002T (17.28 –> 19.86 NTD), 殖利率大概只有 2% 多一點 (假如還是配 0.45 元左右).

2. 不要擔心健保補充費

這個大家應該都知道, 其實它影響不是很大. 只是非常不合理.

3. 假設股票的殖利率在 16 倍以下為便宜價, 20 倍為合理價, 32 倍以上為昂貴價.便宜的時候可以買進, 昂貴的時候可以賣出一點. 要存好股就要逢低買進. 所謂的低就是乏人問津, 線型如一字型.買在殖利率 16 倍以下, 可以獲得 6.25% 的殖利率. 要是股價突然飆高, 可以獲得 80% 的獲利 – 假如原本買在 16 倍殖利率, 就相當於 2.88 倍殖利率賣出. 這三個關鍵字就叫做 168 曲線.

以前看過一個數據是美國例年來的本益比是 14 倍. 不過最近美股幾近歷史高點, 獲利卻沒有增加 – 據說是庫藏股暴增, 歷史本益比應該也上升了. 總之本益比不要超過 20 倍應該沒問題. 作者用的數字是殖利率而不是本益比, 其中的差別就在於公司賺錢之後, 不一定會用現金股利把所賺的錢都分出來, 必然會保留一部分. 所以殖利率一般會小於本益比.從資本公積發股利則是例外.

從財報上來看, 帳面上的獲利也未必是真正的獲利 – 例如應收帳款很多, 準備金未提撥等等, 所以發得出現金的部分, 作者才把它當作獲利. 這導致本書的精神都放在殖利率, 而不是本益比.

至於價值型的股票漲高之後, 作者比較偏好在昂貴價以上賣掉 (詳見本書 p197, 問題 12 的解答), 特別是在一次性利多曝光 (如處分土地) 導致股價大漲時. 我個人現在的結論是: 要關注本業的業績是否也在成長? 由於現在 IFRS 規範只需要出半年報和年報; 我們很容易知道公司的營收增加, 但比較難得知公司是否獲利也增加? 因此需要更高的判斷力, 搶先估計出未來的 EPS 才能做出正確的判斷. 儒鴻是一支讓我賺了倍數的股票, 不過事後還是覺得賣得早了. 戰術可能要這樣設計:

(1) 一次性利多出現 –> 賣在昂貴價以上

(2) 營收持續成長 –> 重新估計本益比, 考慮股東會行情、或是為了棄權而先做技術性拉抬

4. 景氣循環股不宜列入長期投資的標的

就算是非景氣循環股, 也要剔除 5 年內過高的一次配息, 以免拉高了計算的基礎.

另外我想到台灣公司有一招是既發現金股利, 又現金增資. 增資一次可以發好幾年現金股利, 這實在是令人無言了.

以上大概就是本書對我有貢獻的部份了. 因為我們平常很容易受人家的影響 (特別是理專, 哈!) 所以還是要求一些平安符來讓自己定下心來. 本書就算是一種平安符了! 這本書淺顯易懂, 很適合新手去讀. 唯一有個筆誤是 p188, “它美股淨值 (EPS) 高達 23 元..", 應該是 “每股盈餘 (EPS) 高達 23 元" , 宸鴻被罵翻天時, EPS 是 23 元, 如果淨值 23 元, 比咱們海產店 – 螃蟹公司的 36 元還低呢.

[Ref]

1. 臺灣不動產投資信託

2. 基本市況報導網站

 

綜效 (synergy) 是指兩個東西加總起來後得到的 (更大的) 效果, 一般都是用在正面的意義上, 但顯然也會有負面的綜效存在. 在企業併購的過程中, 買方所設想的當然就是正面的綜效. 

綜效的來源	說明
盈運綜效	經濟規模提升
	多角化經營的實現
	全球布局的考量
	核心技術的取得
財務綜效	融資能力的提升, 此點對被併購公司而言尤為明顯.
	稅捐考量, 如果被併購公司有累積虧損, 併購公司可以因此節稅
	剩餘資金的運用

其中, 剩餘資金的運用最為奇妙. 假設 A 公司的獲利率是 7%, 而股東要求的獲利率是 5%  – 或者本益比 20 倍時. A 公司的管理團隊看似表現不錯, 他們便很容易說服股東少拿一點股利, 讓他們把盈餘保留下來, 繼續投資於未來的業務.  反之, 若 A 公司的獲利率只有 4% 時, 理論上應該把錢以股利的方式發給股東, 以免股東不滿, 想要撤換 CEO、總經理什麼的. 

當 A 公司獲利率低了一點, 但是手上確實有不少錢的時候 – 比方說毛三到四, 可是也盈餘幾十億. 那麼 A 公司的管理階層會考量併購一家將被消滅的 B 公司 – 當然就不用管 B 公司的股東怎麼想了. 合併兩家公司之後, 公司的獲利率也變成 7%. 那麼經營管理階層就有理由不 (或減少) 發放股利給股東, 一方面能穩定經營權, 另一方面又能擴大經營規模.

上面提到了原理, 下面整理實務. 最常見的評估方法是估計 "併購現金流量" (incremental cash flow). 例如可以增加多少營收、減少多少成本、以及要花掉多少併購成本. 後者的併購成本當然又包括了可能發生的顧問費、稅金、權利金 (假設 A 公司本來要交權利金給 B 公司之類的)、價金、以及不同國家的薪資結構考量 – 有沒有員工分紅、健保補充費之類的. 

然而, 併購綜效本來就相當主觀. 市場上或許有一個公允價值 (fair value), 但企業考量的是當時的投資價值 (investment value), 所以還需要敏感性分析 (sensitivity analysis) 或情境分析 (scenario analysis) 的輔助. 前者就是考量幾個重要的因素若產生變動的話, 被併購企業的價值有無變化? 這些重要的因素就叫做價值趨動因子 (value driver), 像是毛利率、營收成長率等等.

至於情境分析, 很簡單地講, 就是被併購公司現在的表現是否特別地差或是特別地好? 如果我們在金融海嘯期間併購一間公司, 我們難免會期待在正常狀況下, 他們的營運應該要更好, 這就是考慮到情境分析.

[ref] 企業併購策略與最佳實務

5. 三星的用人

幾乎沒有一家公司會說自己不重視人才, 因此我們得看看他們實際做什麼? 以下面這三家公司為例, 三星的培訓範圍最廣, Sony 是精英主義, 而奇異是培養未來幹部.

	Sony	奇異	三星
培養人才機構	索尼大學	克勞頓管理學院	三星人才開發院
創立時間	1997	1956	1982
一年花費 (NTD)	500 萬以上	3000 億	13 億
學員人數 (人)	20	3,000	30,000
學員挑選方式	全球 18 萬名員工	各部門主管挑選	所有新進員工 (27 天集訓)
優秀人才的標準	1. 有好奇心 2. 竭盡所能完成任務 3. 堅持但也具有彈性 4. 有挑戰精神與勇氣 5. 承擔風險, 敢於冒險	1. 熱情活力 2. 機動力 3. 集中力, 決斷力, 志向高 4. 實踐能力	1. 主導未來, 創造需求 2. 主導變化與革新 3. 堅定的價值觀與組織概念 4. 富有人情味

雖然說三星對於每個員工都加以培訓, 這並不表示可以吃大鍋飯. 如果被歸類於 S (super) 級的人才, 表示他們具備國際競爭力. 這些人的工作內容屬於策略事業. H (high potential) 級的人才, 和 A (advanced) 級的人才, 則分別指有潛力但經驗不足, 以及未來可以變成 S 級的人才. 只要晉升到 S 級, 就可以獲得同職等員工三倍的年薪. 三星電子目前的 S 級研究員約為 1,000 人. 比 S 級更厲害的是每年從中再選出兩名三星研究員, 人數大概是十幾個人.

在培育人才方面, 三星自己也製造 MBA. 社會管理 MBA 用來培養專業經營人才; 科技管理 MBA 用來培養技術管理人才. 有資格參與 MBA 教育的員工是由科長、次長級的幹部中選拔出來的, 人數大約是 100 人. 

在薪資方面, CEO 的底薪只佔 25%, 其它 75% 看績效. 一般員工的底薪佔 60%, 其他 40% 看績效. 如果考績甲等, 績效加給最高 130%, 估算總和 190%. 如果考績丙等, 總和是 60%, 如果到戊等, 大約拿 4 成多底薪, 估算總和是 26%. 這樣才符合書中說到的最高和最低等級的比例是大於 5 (130 / 26 = 5) 倍.

升遷的條件主要是看 “連續三年考績甲等" 以及 “業績貢獻卓越" 兩項指標, 至少要達到其中的一項, 兩項都達到的人大約佔所有升遷者的 2% 而已. 高階管理職的晉升要綜合考慮業務績效、人際關係、組織管理能力、業務成果. 如果工作績效不佳, 可以斟酌景氣和產業特性的因素, 但連續三年績效不佳就會從升遷名單中剔除. 

6. 三星的布局

三星將世界市場分配給日本、中國、東南亞、美洲、歐洲五個海外總公司, 並且從世界十大名校畢業的各國高層主管中, 再挑選出 22 位組成 “戰略規畫小組". 這個完全由外國年輕人組成的團隊, 主要負責全球化與國際化的主題.

2011 年五月, 三星公布要在下面幾個新興事業中投資 23.3 兆韓圜 (大約 215 萬美元), 包括醫療裝置、生物製藥、太陽能產業、車用電池、LED 技術. 這些產業被三星視為 “種子". 種子雖然還沒有長成樹苗, 但是值得灌溉與期待. 先前被歸納到種子的包括行動通訊系統、網際網路和非記憶體事業. 舊版的樹苗包括: 數位電視、PDA, LED, OLED. 舊版的果樹包括: 大型電視、LCD, NB, 行動電話, DRAM 等等, 其中有些已經快變成"枯木" (如 NB) 了. 枯木表示已經沒有成長也難以期待, 就應該砍掉.

7. 三星的 7 S

在日本成功的時代, 企管大師把日本的企業文化整理為 7S, 現在三星超越了日本, 好事學者也把三星文化套用進 7S.

美國比較擅長的: Strategy, Structure.

日本比較擅長的: Style, Skill, Staff,

第六、第七個 S: System, Super ordinate goal

三星版沒有濫竽充數的的第七個 S, 那簡直就跟海賊王裡面的 Franky, 無論什麼招式前面都要加個 super 一樣. 根據本書的見解, 三星加入了 shared value 取代之, 這個就是傳統三星的共存共榮了.

8. 三星怕什麼?

三星搞得這樣大, 企圖心這麼大, 我們當然應該怕三星. 假如宏達電不怕, 那是因為他們不了解對手. 但三星又怕什麼呢? 三星的領導人吝於個人捐獻, 這是金炳完先生的批評. 此外, 三星自稱幸福企業, 卻打壓組織公會的員工, 作風跟台灣的中小企業沒啥差別.

三星號稱要培養年輕人、增加女性主管, 似乎在暗地裡幫兒子、女兒鋪路. 升官最快的年輕人當然非李健熙的獨子李在鎔莫屬, 他是三星電子的副會長. 而李健熙的女兒李富真是新羅酒店兼三星愛寶樂園的社長, 女兒李敘顯是第一企劃兼第一毛織的副社長.

第一毛織和新羅酒店各擁有三星愛寶樂園 8.4% 的股份,李在鎔擁有愛寶的 25.1%. 一個遊樂園有什麼了不起呢? 其實三星愛寶樂園擁有三星生命保險 19.3% 的股權, 而三星生命保險又擁有三星電子 7.5% 的股權.  再加上李健熙自己擁有的 3.4% 三星電子股權, 這家公司畢竟不會交給李家以外的人經營. 帶領三星渡過金融風暴危機的前副會長尹鐘龍也只有退休當顧問的份; 世襲制度將會是三星的罩門之一. 

最後, 三星的規模已經大到可以動搖國本; 反三星的韓國人不在少數. 更別說三星員工罹患白血病與淋巴瘤的機率是常人的 1.3 倍與 5.14 倍. 雖無血汗工廠之名, 但是大家也可以想見在這麼激烈的競爭之下, 三星的員工其實也很辛苦. 就算韓國人再耐操, 也要把慢慢把辛苦的工作轉移給更有生存壓力和幹勁的外國人- 印度、中國等等才能維持好光景.