美國經濟學家舒爾茨 (Theodore Schultz) 說, 物力投資增加 4.5 倍, 利潤相對增加 3.5 倍. 人力投資增加 3.5 倍, 利潤將增加 17.5 倍. 那麼我們做 project 是不是人愈多愈好呢? 從專案管理上來說, 答案正好與此相抵觸! 原因是專案管理要達到的是有限資源下的最大產出; Schultz 的重點是最大產出下的資源需求. 一個要量入為出, 一個要量出為入.
對股東而言, 追求的自然是利益的極大化. 但是要他們繼續增資, 這就有點困難了. 畢竟從荷包裡掏錢, 手就是會比較軟. 因此在公司的管理上, 股東傾向於只做有限資源能夠做到的事, 以免偷雞不著著蝕把米, 偷一窩雞不著還倒貼一鍋飯. 公司經理人承上啟下, 於是乎專案管理大行其道. 大家對於專案管理就是 "花費有限的人力, 財力, 資源, 時間達到目標" 也都能朗朗上口. 只要目標設定正確, 也常常更新 KPI (Key Performance Index), 我想專案管理的確是兼顧股東的恐懼與貪婪的最佳解決方案.
假設股東對於技術或是生產都是無知的, 那麼他們唯有信任專業經理人一途, 而專業經理人只好相信底下的技術人員, 包括財務, 銷售與工程等等團隊. 如果大家的目標都一致, 應該也正好吻合高階經理人心目中的目標, 於是這個成果會讓整個管理團隊都滿意. 若是大家看法不同, 有人想著追求技術領先, 有人想著立刻產生盈餘, 這樣就算整體成果還不錯, 內部的滿意度應該是相當地低, 畢竟每個人的目標都沒有完全達到. 更不用說把私人的利益擺在優先地位的團隊成員, 即使是身在最完美的團隊, 還是會持續抱怨工作太忙, 收入太少, either or both.
馬歇爾 (Alfred Marshall) 提出的供需法則說到, 供給愈多, 就要買更多的設備, 請更多的工人, 因此總成本會愈來愈高. 而客戶的滿意度會隨著時間或是競爭對手的出現而逐漸下滑 (邊際效應), 導致需求下降. 為了提升供給的品質與數量, 投入的人力或是設備都需要增加. 在 IT 業裡面, 要維持原有的產能其實成本很低, 大概就是 debug 而已. 此時節省下來的人力又可以被回收在新技術上的開發. 舊技術的涵蓋面愈廣, 穩定度愈高, 可以抽調出來再利用的人力也就愈多, 因此其人力成長可能是一個憋嘴曲線 (和微笑曲線相反).
但是, 客戶滿意度終究會再度下滑. 或是套句中國的老話: 不進則退, 想要永續經營, 應該不會有只需要留 1~2 個人 maintain 這回事. 畢竟新技術應該又是高階人才密集的東西, 舊技術的初期門檻是投入 n 個人, 新技術的初期門檻將會是 "擁有新技術" 的 x 個人, x 不一定與 n 有關係, 但是這 x 個與 maintain 舊產品的 1~2人不可混為一談, 好比說以前需要會寫 c 的 Ni 個人, 後來成長到最多 Np 個人, 最後留 Nm 個人 maintain. 新產品需要會寫 c++ 的 Xi 個人. 如果原有的 Np – Nm 個人確實是人才, 那麼他們應該學得會 c++ 的技術, 否則就要轉職到只需要用 c 的公司或行業去. 而 n 系列技術一定與 x 系列技術在時間上是有重疊的, 因為市場的領先者必須要再度改變遊戲規則, 才不會發生 "終於被全世界都追上" 這種大悲劇.
當然, 任何一種技術都有生命週期. 等到末日降臨, 最後就會出現只需要 1~2 個人的狀況. 比方說, "拍立得" 相機終究是掛掉了. 但是從汽車業到電腦業, 這種世代交替的典範轉移似乎還沒有發生, 甚至沒有跡象要發生.
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