RAID 升級記

話說前幾天小孩說要做一些申請學校的作品, 我只好把我的桌機借給她用. 果然小孩就是小孩, 不知網路險惡, 兩三下就把我的電腦弄中毒了! Norton Anti-Virus 也呆掉而無法執行, 只見部落格的目錄下有一個 x64.exe "辛勤地" 工作, 不久之後, 我的電腦就開不起來了, 部落格也就此倒站! 這是它最後工作時的身影…

雖然說現在的 Win 8 好像比較人性化一點, 除了直接重灌, 還有個自我修復的選項. 不過畢竟病人的功力不如醫生好, 修了半天也沒用. 看著檔案都在, 但是開不起來了! 望著那半殘的綠標 WD 硬碟, 我決定做個 RAID 1 來強化我的網站. 首先找出主機板 P8Z68-V Pro 的 PDF, 翻到 RAID 那一頁, 很不容易懂呢! 特別是那句: 因為晶片的限制, 選擇 RAID 之後, 所有的 SATA 都會變成 RAID. 這句話聽起來非常聳動, 難不成我的硬碟總數全部要除以二來用嗎?

Google 了幾篇網路文章, 好像沒有人問這種笨問題. 還好, 它不是這個意思. 經過實戰後發現, 雖然我們到 BIOS 設定時, 選擇進階 –> SATA –> 選 RAID 後, 接下去會出現一個把所有硬碟列出來的畫面. 但是還是要按 Ctrll-I 進去製作或是刪除 RAID Volume. 如果沒有特別去選, 各別的硬碟身份就是 non-member 的狀態.

在做 RAID 之前, 我先重灌了一次 Win 8. 前面才誇 Win 8 好像變聰明了, 它馬上就做了一件傻事. 因為我有好幾顆硬碟. 重灌時, Win 8 一直抱怨除了我原來那顆不能開機的硬碟可以重灌之後, 其他的每一顆都不行, 還給我個錯誤代號  0x80300024. 根據 Google 大神引用先賢先烈的說法. 只要把其他硬碟拔光光, 剩下您想安裝的那顆, 讓 Win 8 沒得選, 它就不會再抱怨了! 我想這可能是因為我用了升級版的 Win 8 去安裝的關係. 如果先灌 Win 7, 不知道會不會發生? 總之, 我在重灌 Win 7 時已經學乖只留一顆硬碟了.

或曰, 為何不重灌原來那顆硬碟看看? 我想還是不要, 一來它已經不穩, 二來裡面還有些有用的東西不宜蓋掉! 比方說, 舊的系統硬碟的重要目錄都複製出來, 此外包含 user/我的帳號/Appdata/ 下面的東西也可以 copy 出來備用, 因為很多東西都是存在這下面. 當然, 把舊硬碟拿給新的系統用時, 有時會發現沒有權限, 因此擁有者已經 "換人" 了, 這時候需要把目錄或檔案的擁有者換過來. Win8 和 Win7 變更擁有者的地方不一樣, 害我傷腦筋了一下才找到.

既然有一顆硬碟已經是好的, 再塞一顆新硬碟就可以做 RAID1 了吧! 當我把新的硬碟放進插槽, 重新開機, 結果在可以 Ctrl-I 的那個畫面, 看到原來好的那顆硬碟, 狀態變成 Degrade. 而還沒有格式化的新硬碟狀態則是off-line ! 呃, 什麼是 off-line? 難道是說 Windows 還沒有和這顆硬碟連線過的關係嗎? Google 了幾篇文章, 都沒有簡單地說法. 如果不去按 Ctrl-I, 等它 time out 之後, 也就是多印幾個點點, 就會逕行開機, 接著會看到開機失敗, 請放入開機媒體之類的文字.

後來我試著再用 Win 8 光碟片修復一次, 很神奇地, off-line 變成 rebuild 了. RAID rebuild 的網路資訊就比較多了, 據說只要開機得進去, 作業系統 – 也就是 Win 8 會把好的硬碟 mirror 到壞的硬碟去. 也就是下圖中最下方的黃色文字. 如果接下來開機不成功, 那就不是在做 rebuild, 一定是有那裡不對了!

新的硬碟變成 rebuild 之後, 我就試著重灌一次 Win 8. 期間雖然第二顆硬碟又失敗一次, RAID 硬碟的狀態變成 error, Volume 的狀態變成 Degraded.

網路上說不需要刪除 Volume, 以免把兩顆硬碟都清空, 而是把 error 那顆硬碟變成 non-raid. 此時 BIOS 就自動列出可以選的硬碟, 找到那顆好的硬碟開機硬碟, 也就是 Raid 中顯示 member-disk (0) 那顆來修復它. 那麼下一個畫面, 而 error 硬碟的狀態又變回 Member Disk (0), 而 Volume 的狀態變成 rebuild.

這次就順利可以重灌成 RAID 1 + Win 8 了. 或許是我拿來當作第二顆開機硬碟的另一顆 WD 綠標也快壽終正寢了吧? 總之, 重灌成 RAID, 就是希望不要再重灌了. 下次萬一再有什麼不測, 我就要改用 Win 8 裡面提供的 "管理儲存空間" 了, 它是軟體的 RAID 1.

 

兩秒對半秒

最近在看一本書 <半X直X>, 半澤直樹? 不是, 是 <半秒直覺>. 這本書出版於 2009 年, 原文書 <Gut Feeling> 是在 2007 年.相較於 <決斷兩秒間 (blink)> 的中文版發行於 2005 年, 顯然後者成書較早.乍看之下, 好像兩本書在講一樣的事情, 晚出書的好像還有跟風之嫌. 不過本書的作者 Gred Gigerenzer 是德國的學者, 而寫 blink 的麥爾坎.格拉威爾是一位記者. 前者講的東西也是原創, 其中包括他做的許多研究成果. 讀起來不免有點囉嗦, 專有名詞也很多. 而後者則是平易近人的暢銷書!

 <半秒直覺> 這本書的結構, 分為第一部 "無意識的智慧",  以及第二部的 "直觀感受".  所謂無意識的智慧, 就是指直覺. 雖然 "無意識" 這個詞聽起來很像是 "失去意識", 不過英文確實是這樣講. 比方說, NBA 播報時可能會說: "Lebron James went unconscious and hit everything he put up." 之類的. "直覺" 這東西聽起來有違智力或邏輯的判斷, 不過我們的確得承認人類有時候不知道為何自己知道. 以接高飛球來說, 如果真的去計算球的軌跡, 等到計算完成球都已經落地了, 其實只要憑感覺就可以接到.

此外, 知道比較多的人, 表現不見得比較好.  股市專家理論上應該賺錢, 不過績效並不好於射飛鏢的結果. 當我們為顧客準備更多的試吃樣品, 他們停下來試吃的比例增加, 購買的比例卻降低. 反倒是5只準備少數幾種選擇可以試吃時, 客人比較容易下定決定購買. 作者舉出許多例子, 證明並不是知道愈多、準備愈久、選擇愈多, 就會得到更好的結果. 有時候 – 其實作者認為幾乎所有的情況下, 少就是多. 因此我們只要靠直覺、簡單的法則就可以應付許多狀況 – 當然也有不適合的時候.

作者認為這種無意識的直覺是心理反射 (不知道原因)、經驗法則、演化結果、以及環境結構的綜合. 何謂"經驗法則"呢? 就好像我們看到陰影在下方, 就會認為它是突出的物體. 反之就會認為是凹的. 把圖顛倒過來看, 凹的就變凸, 凸的就變凹. 這種 "錯覺" 有助於我們在假設太陽從上方往下照的前提下, 迅速地做出應變. 當然, 這搞得不好就會變成飛蛾撲火了. 至於演化結果是指嬰兒就有追蹤移動物體的能力, 可見得這不是學習而來的. 而環境結構是指我們會以我們有限的知識做判斷 – 此時可能 "少就是多".

舉例來說, 歐洲人對美國不熟. 假如我們問他們兩個城市哪個人口數比較多? 大部分的人都會猜聽過的那一個, 因為很可能就是因為這個城市人口比較多, 他們才會曾經耳聞. 不過對於熟知美國所有城市名稱的美國人來說, 這或許反而是一個傷腦筋的問題. 最後大腦也會捏造事實. 假如我們把左腦和右腦之間的連結 – 胼胝體切斷 – 過去用治療癲癇的一種手術, 那麼左眼看到好笑的東西時, 負責非語言功能的右腦雖然接收了這個訊息, 但是負責語言的左腦卻要為剛剛的發笑找一個其實不正確的理由向別人解釋. 作者認為既然我們是這麼不完美的生物, 其實不用那麼傷腦筋去深思熟慮.

作者提到, 某家長想要幫小孩挑一所好學校時, 他會把所有的因素都考慮進去, 寫一個程式去算加權平均分數嗎? 其實家長看升學率就可以了. 咳咳…書上說的是出席率, 出席率相似的話, 就看作文成績. 今天收音機廣播說到, 英國學校推行遲到以曠課論, 並且會罰家長錢. 所以我相信至少英國人的確滿重視出席率的. 不過在台灣大概就是看升學率. 升學率差不多, 就比哪個學校名氣大之類的. 對於複雜的問題, 很少人考慮所有因素, 而是先從重要的特徵開始比較, 一項項篩選之後就可以得到結論.

比升學更重要的是婚姻. 擇偶的時候, 我們也不可能把對方所有的條件都加權平均拿來比較. 雖然每個人採取的標準不同, 但是通常都是使用簡單規則. 動物們其實也是這樣, 性擇這件事也很有趣. 公的天堂鳥會排成一列讓母的天堂鳥選擇, 不過專家說母的天堂鳥其實只注意哪隻公鳥的尾巴最長! 或許是尾巴長的公鳥飛行技術可能會更好一點, 但是無數個世代下來, 這也造成失穩的過程 (runaway process). 母鳥若是選了短尾的公鳥, 很有可能會生出短尾的公鳥, 而短尾的公鳥又可能不易找到伴侶, 而使得自己的基因無法傳遞下去. 因此, 物競天擇的結果, 長頸鹿的脖子和天堂鳥的尾巴都要夠長!

單一指標往往可以解決很多問題, 第一條規則無法判斷, 才進入第二條. 後面依此類推, 但估計不會超過 5~9 條. 人類的本領大概也就是記住 7 項左右的東西. 基於這個前提, 我們可以說只要半秒就知道對方是否合乎心目中的標準. 有趣的是, 如果一開始還沒有建立規則, 人們可能就是依據直覺來處理. 等到讓他們走幾次標準程序, 就算日後把書面規範收回來, 人們也不會受到影響, 因為有效的做法很快就會內化. 作者舉的例子是急診室的醫生.

密西根州某家醫院的醫生慣常將 90% 胸口劇痛的病人送進加護病房, 但其實很多人並不需要進加護病房, 醫生只不過是為了自我保護, 寧可病人多受點罪, 也不要讓自己有機會成為延誤病情的被告. 但這麼一來也造成了醫療資源的浪費. 後來這家醫院編了一套複雜的表格, 用來計算需要送進加護病房的機率. 表格大概分為三大塊: 主訴胸痛、主訴非胸痛、根本無胸痛. 每一種底下再根據病患有沒有心肌梗塞 (MI) 或是做過硝化甘油心肌斷層顯像 (NTG) 的病史來劃分 3 個狀況, 兩者都有、兩者有一者、兩者都無, 後面再附上一些我看不懂也 Google 不到的更細分類. 最後就是一個機率值. 可能院方有規定幾分才可以送病人進加護病房吧!? 後來醫院即使不提供這個表格, 醫生也都已經很熟練地運用此專家系統, 迅速地做出更正確的分類和判斷.

本書到了第二部的最後, 作者開始討論道德這個主題. 為何提到道德呢? 因為道德某種程度來說也是一種直覺. 我們根據道德, 很快地就可以崇敬或是排斥其他人, 甚至沒有原因. 比方說, 中國古代, 大家認為寡婦應該繼續守寡才叫做好, 如果她又喜歡了誰, 大概得去浸豬籠. 這就是道德直覺作祟. 因此作者說: "人們往往無法意識到其道德行為的背後原由." 需要守寡這件事在宗族為主的社會, 當然是不能見容於大眾. 輕易搞亂了一姓和另外一姓的關係, 到時候小孩都不知道要光耀哪一家的門楣了.

第二種道德直覺原則是: "可以在道德或不道德的行為背後, 發現同樣的經驗法則." 這段我看不太懂. 以我的認知, 大概是這樣. 在前述的道德直覺中, 人們需要預設一個立場. 但是同樣的立場, 可以做出道德與不道德的行為. 比方說, 我們的預設立場是合群, 那麼我們可以因為合群而捨己為人, 也可以因為合群而殺人 – 例如幫派, 光頭黨, 納粹黨.

第三個道德直覺原則是: "我們可以預防或是減少道德災難發生的機率." 比方說, 因為大家都喜歡從眾, 所以我們可以把想達成的事情定義為預設值. 例如, 在法國, 沒放棄器官捐贈的都要算是同意捐贈, 在美國, 同意捐贈器官的人才能摘除其器官. 這導致了美國願意捐應器官的比例是 28%, 而法國是 99.9%.

除了道德, 作者也討論了本能. 我覺得本能的部分也講得很好. 他說人們主要的兩大本能是家族本能和部族 (社群) 本能. 家族本能連動物都有, 但是部族本能是人類獨有的. 所謂的部族就是某個團體. 人類希望自己屬於某個團體, 這樣在物競天擇之下會比較有利! 因此人們往往偏袒某個團隊的成員, 而低估團隊以外的人. 台灣人也是一個團體, 只要和台灣沾上邊的好事,社會上普遍都把它當作是台灣之光. 即使林書豪在火箭隊只是六哥, 甚至是戰力外; 報紙也會說他率領球隊打敗 XXX 隊, 無視於其他人更好的表現. 更不用說根本不關心其他和台灣沒有淵源的球隊怎麼樣了 – 我承認我就是. 這些都是我們人性的一部分.

最後一個主題是模仿. 模仿又關直覺什麼事呢? 模仿是一種速決, 因此也和直覺、捷思類似. 我們會模仿多數人、也會模仿成功人士. 但模仿能夠成立的條件在於: 

1. 相對穩定的環境結構.

2. 貧乏稀少的資訊回饋.

3. 錯誤決策的嚴重後果.

教養小孩是個很好的例子. 大部分的人都只有幾個小孩, 而且教養得對不對? 好不好? 可能得要過幾十年才能驗證. 因此我們會模仿別人的做法. 別人的小孩都補習, 家長也會覺得該補習, 不然小孩要是真的輸在起跑點怎麼辦? 宗教也是一個例子. 人生自古誰無死, 這是穩定的環境結構. 沒有死去的人回來告訴我們該怎麼做,頂多有些人有瀕死的經驗, 這屬於資訊貧乏. 據說不信神佛要下地獄, 這叫做後果嚴重. 符合這三個條件, 我們就會模仿那些有信仰、宣傳天堂地獄與死後世界的人.

綜觀這整本書, 內容真的很多, 也很發人深省. 但是結構上還是比較鬆散一點. 作者身為學者, 在書上不免提到一大堆專有名詞, 註釋也足足寫了 33 頁. 我忽然想起我也看過康德, 也聯想到牟宗三先生. 以前讀過什麼, 現在已經不復記憶! 除了 "如來藏自性清淨心" , 當初因為特別拗口所以多唸了幾遍之外, 真的全都忘了. 嗯,希望該懂的部分都內化了. 哈!

 

第十八屆交大高階經理人培訓班第二課

這次請到的是曾經擔任 3Com 公司全球總裁的王崇智學長. 王學長是矽谷的知名人士, 有關他的報導也相當多, 別人寫過的, 我就直接列在 reference [1][2]. 學長的漫畫筆名是矽谷阿標 [3], 所以今天的投影片也都是和漫畫結合. 

首先學長介紹了自己的生平. 他說他的過去是一連串美麗的錯誤, 所以講了之後, 恐怕學弟妹們也沒辦法仿效. 學長從交大電信系畢業後, 就出國留學. 不過先前忘記告訴媽媽, 所以在媽媽知道他要出國, 哭了兩個禮拜後,學長就隻身到了鳳凰城. 學長不了解美國很大,所以下了飛機之後也沒安排人接機. 恰好有另外一位學長來接人卻沒接到, 就把王學長送到學校.王學長在機場碰到一位日本人, 大概是香菸帶太多了進不了海關, 就把兩條菸送給王學長. 王學長也就拿這菸送給接機的學長和舍監 (?). 光是這件事就讓學長一舉成名, 人家都說現在的年輕人不得了,禮數竟然這麼週到. 

學長到學校後, 也和其他學生一樣要去爭取獎學金.不過他當時英文不太好, 想跟教授說 “I can do anything,", 講成 “I can do everything." 教授被他 “強大的自信" 所震撼, 在一百多個學生中, 把 (助教?) 獎學金給了學長. 學長從亞利桑那州立大學畢業之後, 原本想繼續進修. 但是他的教授所做的題目和國防機密有關, 王學長的留學生身分還不能接觸這些機密, 所以不能收他. 王學長一氣之下, 就開車到矽谷去找工作.

到了矽谷之後, 學長臨時找了個地方住下, 沒兩天就接到面試通知. 不過要通知的人並不是王學長, 而是前任房客, 只不過大家的英文姓氏唸起來差不多, 學長就陰錯陽差地去面談, 還被錄取. 王學長開玩笑地說, 他也創下了畢業 2 天半就找到工作的紀錄. 幾年後這家公司關門, 學長就去 3Com 找工作. 想不到面試他的人就是當初接機送香菸的那位學長, 相談甚歡之下, 學長就進了 3Com (1987 年).

學長在 3Com 待了一年後, 覺得公司有可以改進的空間, 就寫了一個 proposal, 叫老闆 (director) 升他當經理.Director 說我上面有三個 VP,你的 proposal 能說服他們, 我就升你. 於是學長真的說服 VP 們,順利升官. 當了 Manager 之後, 還得有下屬啊! 於是王學長找了兩位他最優秀的同事, 問他們要不要 report 給他. 一個就是當初面談他的學長, 另外一個是韓國人. 從此以後, 學長就開啟了一年升一級的模式, 十年後做到全球總裁.

這個 proposal 是啥呢? 學長說當時的 NB 還不能上網,所以他們做了世界第一個 PCMCIA 的網卡, 就這樣.雖然現在筆電自己都帶網路了, 但是在將近 30 年前這就是個創新. 有了這個好的開始, 學長從每年 35 M 營收, 做到一年 100M, 過了三四年就成為每年 1 billion USD 的生意. 後來 3Com 要開發大陸市場, 也請學長出馬. 於是學長就帶了 10 個人和 160 M USD 進去. 2008 年把這家公司賣給 HP, 拿回 2.5 B USD. (另外, 2008 年螃蟹公司也賠了 3Com 21.3 億 NTD, 對該公司也不無小補啊!)

在大陸六年有成, 有人問學長的成功之道. 學長說他只是走一步算一步, 摸著石頭過河, 並不是預見必定成功才做的.當初他也問過他的老闆成功的機率有多少? 老闆也只說 25%. 

這時學長已經 52 歲左右, 在飛機上的時間和地面上差不多, 一個月要飛 9 個國家. 有天學長驚覺小孩都跟他不熟, 快變成 uncle 了. 學長說, 他的小孩當時讀初三, 透過視訊跟他說, 如果你路過 “my house", 請幫我帶 video game 過來.於是學長決定退休, 把住址從 US Airline 頭等艙改回到地面.

學長退休之後做什麼呢? 他覺得生技比較有前景, 於是跑去加拿大 Saskatchewan 讀醫學博士. 學長說他受到電影駭客任務的感召, 想到一個人在另外一個世界裡可以是完全不同的樣子. 於是他選了個零下 30 度的地方念書, 並且化身為一個窮學生. 王學長說他本來已經 30 年沒有跟人共用衛浴了, 當學生時又重溫了這種生活. 他說以前唸書時還傻傻的, 老師講的都信. 現在重新當回學生, 就忍不住想 judge 老師, 剛開始非常不習慣. 不過在學校就是乖乖唸書才能 pass, 所以還是強迫自己把醫學裝進 50 多歲的腦袋中, 順利地畢業!

結合了 high-tech 和 bio-tech 兩家之長後, 學長也鼓勵大家跨領域. 他說過去 high-tech 是先射箭再畫靶, 雖然沒有智慧型手機也能活, 但是它做出來, 賣給你了, 最後就變成必需品. 但生醫不是這樣, 它的終極理想在秦始皇的時代就已經很明確了, 那就是長生不老, 看你能不能達到而已.  另外 hi-tech 的高峰期已經過了, 以前 4, 5 年級生還有撈到一些. 但放眼未來, 創新的東西已經變成資本密集, start up 的公司想要 go public 致富變得困難, 想要造成 paradigm shift (所謂典範轉移) 已經不太可能. 

(對了! 今天新聞說 Google 可以用隱形眼鏡做血糖機做的事, 這個滿厲害的! 不過這麼有創意的東西竟然是最大的公司提出來的, 小公司真的不妙! )

前面說到 6,7,8 年級生的宿命, 還包括老人不退休這項. 因為生技的進步, 其實大家都還挺健康的. 如果產業沒有大爆發, 上面的位置都也被佔走了, 這樣對年輕就不太妙. 工程師雖然想要跨出去, 但是現在分工細密, 很難說換就換! 而且在 10 個人當中, 大概也只有一個人可以晉升. 美國就有很多 50 歲的工程師, 也有60 歲的. (嗯, 假如不考慮 title, 而是工作內容的話, 我也有認識, 哈!) 學長說,大家應該進大公司, 然後設法比別人早一步升官. (學長的經驗談.)

未來的趨勢就是嬰兒潮的世代開始退休, 老人紛紛搬到大城市以便享受比較好的醫療照顧.美國因為不斷有移民進來補充新血,問題尚且不嚴重, 但台灣遇到同樣的狀況就很令人擔心. 另一方面, 有賺到錢的這一代, 小孩也達到了 16~24 歲. 他們是最幸福也是被寵壞的一代. NEET (Not in Employment, Education or Training) 族就是其中過太爽, self-motivation 又比較不足的那群人. 不過大家都要想想 – 不只是 NEET, 如果我們都活到 120 歲, 我們得跟下一代 (或許和下下一代) 競爭同樣的職缺.人老了就比較有惰性 – 就算健康不老花,最後還是會輸給年輕的.

假如我們打安全牌, 順利進入大公司後該做什麼呢? 學長說, 我們要了解公司的文化! 文化包括很多: 很基本的是 more team work, less self-intensive. 要了解公司的運作模式,公司期望你的 appearance, degree, tie (ya, 領帶) …都要照辦. 雖然說要 one step ahead 去競爭升官機會, 但是不能自私. 如果你自私, 大家都會知道. 所謂的 step, 也不是一步登天, 就算小碎步也行. 快半步也是快.

學長又說, 看東西不能唯物, 還要加上識. 識是物的 feedback loop, 兩者要一起看. Not only “rational", not only “me". 前者是說不要以為有理走遍天下,後者也和不自私有關. 當主管最重要的工作是做決策, 訂出 priority. 怎麼樣很快做出決定, 取決於所受的訓練多少, 以及對於是非善惡的價值觀有多清楚. 腦袋裡面一直考慮這個那個, 做不出決定比不做決定還糟. 出色的 manager 要能 against the crowd, 想的都和別人一樣, 永遠登不了金字塔的頂端.

公司 hire 你的原因, 是要你 plan for success, 不是 plan for failure. 我們遇到挑戰, 要去想成功了可以怎樣, 再接下來怎樣. 很多人都是負面思考, 把心思放在事情必敗的基礎上. 舉例來說, 我雖然想減肥, 但是我先框架住我很忙, 所以我沒時間運動, 也就沒時間減肥. 然後我該請假去走走, 但收假後變得更忙 …, 這樣就會 plan to failure. 

成功的重點還包括 managing unknown, You know what you know (YKWYK) 在派型圖裡面是佔最小的, You know what you don’t know (YKWYDK) 多一點, 但絕大部分都是 You don’t know what you don’t know (YDKWYDK). 每次擴大一點自己的領域, 就會進步一點點.( 那有 You don’t know what you know 嗎? 嗯, 有, 神鬼認證裡的 Jason Brourne 一開始還不知道他很能打…哈!) 總之, 沒有人知道的東西, 就是你的機會.

學長說, 我們要有 bigger picture, 要 reach out. 後者是說和同質性低的人互動, 增加 YKWYK. 前者是說要更宏觀, 對於任何事情要有自己的一套看法. 雖然不一定要全懂, 只要比別人多懂 10%,也要 show 出來. 不要悶在心裡, 等到後來有個多懂 30% 的人出來說話, 那只會讓自己覺得我果然不懂. 總之, 王學長認為, 雖然不是先知先覺, 但是要對自己有信心, 這樣才能做決定. 就算是盲目的信心也比沒信心好.

除了自助, 我們也要有人助. 學長講了一個 lucky coin 的觀念. 這個故事本來是說, 在萬不得已的時候, 使用這個 lucky coin 一次, 它能實現你的願望. 但是我們在職場上可能也會遇到卡關的時候, 如果拿到 lucky coin 而突破這個困難, 功力可能增加十倍. 所以這個是指貴人相助的意思. (不過惡人也能相助吧, 好比嚴蒼茫強迫方歌吟吃了百日十龍丸, 詳見溫瑞安的<大宗師>). 不要以為貴人就是高官, 學長說我們要避免被 HIPPO (河馬) 所左右, 而沒有了自己的想法. 所謂 HIPPO 就是 highest paid person’s opion, 意指長官講的不一定對.

最後, 學長說, 講了那麼多, 要行動! Timing is now. Action now!

因為學長講的內容太多, 其實不太好消化. 簡單歸納起來, 我們要正向思考, 勇於挑戰未知. 生醫看起來很值得跨領域, 而且學長去念生醫的年紀還比我現在大咧! Google 成立的 Calico [4] 專門研究抗衰老, 而學長的公司也在做類似的事情. 不過另外一個不用跨太遠的 big data 也很有趣. 學長說台灣在 big data 遙遙落後, Google 在這方面的研究已經實用化了,Facebook 也同樣收集了大量的用戶資料做行銷之用.看來這個很好玩, 不過鐵定是個資本密集的行業.

[REF]

1. 【灣區人物 】王崇智的第二波 (2011, 內容以近況為主)

2. 矽谷阿標紅透半邊天 交大校友部落格連載囉 (2009, 內容以大學時代為主)

3. 矽谷阿標 (~till now, 都是漫畫)

4. Calico (2013)

我讀 «創新的兩難» 增訂版之四 (完)

第六章的重點在於: 等待其他公司採用新科技後, 再當跟隨者一樣可以成功. 此時新技術已經變成既有技術, 用在新興市場的成功率很高 (下表的右下角).

在整個硬碟的既有市場(1967~1994 年), 51 (= 15 + 36) 家公司中只有 3 家達到一億美元銷售額 (左半表 – 既有市場的總和), 而在使用突破性技術的新進公司 (右上角), 八家中卻有三家 (3/8 = 37%) 可以達到此一標準. 而最多成功者的是用既有技術應用於新興市場 (9 / 24).

達到一億美元家數 既有市場 新興市場
新科技 0/15 = 0% 3/8 = 37%
既有科技 3/36 = 8% 9/24 = 36%

如果以營收來看, 進入新興市場顯然比較甜美. 那些停留在既有市場的公司規避了創新的風險, 卻得到競爭力下降的風險.

  既有市場 新興市場
總營收 32.929 億 621.23 億
平均營收 32.929 / 51 = 6450 萬 621.23 / 32 = 19 億

這一章又舉出很多例子, 說明在體制內進行突破性科技的開發是不太可行的. 例如 Apple 的牛頓 (PDA  – Personal Digital Assistant 的老祖宗),前兩年雖然賣得不錯 – 比 Apple II 當年好. 但是營業額無法與麥金塔相比, 相對是個不賺錢的單位.如果 spin off 出一家小公司, 他們可以為一張小訂單興奮, 畢竟開銷也小, 主管也容易畫大餅來激勵士氣.

第七章的重點在於, 突破性科技所面的新興市場是不可預測的. 以 HP 開發 1.3 吋硬碟為例, 他們自認為知道這項技術將用於 PDA, 所以附帶開發了防摔的技術. 不過真正需要這個技術的是電視遊戲機, 他們希望便宜一點, 而不需要防摔. HP 不能滿足 TV Game 廠商的要求, 又沒有抓到 PDA 的商機, 最後只能放棄這項計畫.包括成功的本田、英特爾, 他們在銷售輕型休閒機車或決定專注在處理器業務時, 所做的都不是原先規劃的, 而是與市場互動後調整出來的結果.

第八章很重要, 作者提到: “唯有創造能與組織規模和機會大小相符的獨立組織, 企業才能成功地解決突破性科技." 因為組織有組織的能力, 個人有個人的能力. 把兩個能力相同的團隊放到不同的組織底下, 他們會產出不一樣的成果. 因為組織本身也是有能力的, 組織的能力表現在三個方面: 資源、流程、和價值觀. 資源因為容易轉移, 所以相對是最不重要的. 流程是指有效率做事的正式方法. 比方說開一個案子需要那些人點頭, 這就是組織的流程. 雖然說突破性創新好像是技術問題, 但是非技術人員可能扮演更重要的角色. 因為 PM 算出來的成本和損益平衡點決定了案子是否開得成?

價值觀比流程抽象一點, 舉例來說, 毛利率一定要大於 40% 才做就是一種價值觀. 企業要做什麼產品才能保持兩位數的成長也是一種價值觀. 一般搞財務的人很擅長計算併購後的資源增加多少, 但是很少把流程和價值觀的影響計算進去. 

以硬碟的 116 項新技術來說, 其中 110 項是延續性科技, 產業領導廠商 100% 都能跟上這技術. 但是對於另外 6 項突破性技術, 一旦新進者加入,原來的領先群 100% 都無法再維持領導地位.作者認為, 領導廠商的流程原本就是為維持性創新所設計的,腦袋就是為原有價值觀長的, 所以即使有資源的優勢也沒有用.  Digital – 迪吉多認為 50% 毛利的產品才能做, 所有的設計都在公司內完成, 2 年推出一代新產品…這些成功的品質擋不住個人電腦開放平台上的百家爭鳴, 規格跟不上的結果, 使得一家好公司在個人電腦失利, 最後公司也消失.

作者花了一些篇幅探討如何從組織的能力中解套, 不用說, 結論還是獨立出一個子公司. 其他方式不是不好, 只是適用的狀況不同. 例如收購新公司, 這個 Cisco 做得很好. 它在買小公司的時候擷取其資源, 灌輸以母公司的文化. 但是收購大公司的時候, Cisco 就會保留他們原來的文化 – 流程與價值觀.

第九章探討突破性產品核時會變成主流產品. 簡單地說, 功能性、可靠性、便利性、與價格四個要素, 其中一個被滿足的時候, 消費者就不會為它付出溢價, 而會把目標轉向另外一個指標. 比方說 2.5 吋的硬碟達到 1TB, 一般人就不會嫌它太小 (功能性), 而會愛上它的便利性.當胰島素的純度夠高, 人們不會為了 100% 不會過敏而多花 30% 的價格 (可靠性), 但是會為了可以隨身攜帶又可以連續注射而多花錢去買注射筆 (便利性).

當然 Wintel 也演過一招是用行銷手法來使得功能性永遠不滿足: 愈來愈大的 Windows, 需要愈來愈快的 CPU. 等到 Android 這種突破性的創新打進小筆電, 便利性差不多時, 指標就變成了省電.於是 Win8 也要去搞一個 market, 但是要和原來桌面切來切去…諸如此類. 突破性創新不完全都是拿次等貨去找市場, 關鍵在於能夠滿足客戶原本不滿意的地方. 表面粗糙的便宜鋼板有什麼用? 當人孔蓋, 客戶不想為平整漂亮的表面付出溢價 (功能性 –> 價格).大家的會計軟體功能都差不多怎麼辦? 答案是把操作變簡單、變直覺.讓一般人也可以輕鬆上手 (功能性 –> 便利性).

第十章, 算是作者的自問自答. 他認為電動汽車就是一種突破性創新. 但是把注意力放在它怎麼樣可以加速更快、開得更遠, 那是傳統價值的思考.真正適合的思考方式是…他也不知道, 他舉例可以用在接送小孩上下學. 不過實際上, 台灣的用法還比較合理, 他們把電動車 TOBE 當作風景區的租賃車, 因為其實也不用開很遠. 在大陸有很多景點都是開 “電瓶車" 載大家繞觀光路線. 假如可以讓大家租用電動車逛景點應該是不錯, 這樣也比較不容易發生車禍吧!

最後就是結語了. 雖然作者開始說突破性科技無法規劃, 優秀的經理人習慣舊有的價值觀後腦袋又更僵化不適合突破性創新. 不過畢竟大家讀了這本書也會長點知識, 所以他還是提出 7 點結論:

1. 延續性創新才需要貼近客戶. 突破性創新要觀察新技術的上升軌道是否變陡.

2. 員工要培養創新的才智與直覺.

3. 突破性科技的買家很重要, 因此要更重視為新技術找客戶.

4. 突破性創新需要和企業既有員工不同的能力.

5. 投資突破性科技不要孤注一擲, 要保留實力嘗試錯誤.

6. 不要永遠當領導者或是追隨者. 突破性創新才一定要當領導者, 因為有攻擊者優勢. 在延續性創新方面, 領導或追隨的結果都可以一樣成功.

7. 突破性創新的最大進入障礙就是大家都覺得那個東西不值得做…

本來我都是讀完整本書才寫心得. 但是本書錯誤實在太多, 我怕我看完之後就無力再回顧一次了, 所以只好邊看邊校正, 總計拖了四篇才把本書的心得報告寫完. 還好沒有 part 5, 就此打住. 

[補充與勘誤]

1. p178, 矩陣圖下的數字 –> 矩陣圖下的數字

2. p201, 溫徹斯硬碟 –> 溫徹斯硬碟

3. p207~p208,6 次,後續也有零星發生. 本田…超級盃 (supercub) 輕型機車 –> 不是 super cup, 是 super cub 好嗎. 這是俗稱 “本田小狼" 或是 “超級幼獸" 的機車.這不禁令我想到齊宣王…的王后鐘離春 – 無鹽 (無言) 啊!

 

我讀 «創新的兩難» 增訂版之三

在本書的第三章, 主要是以挖土機的發展來驗證價值網路. 傳統的挖土機是機械式的, 使用鋼纜去拉鏟斗, 而突破性的科技是使用液壓. 因為液壓挖土機一開始能夠工作的半徑和鏟斗的大小都偏小, 所以並未獲得客戶的青睞. 但是它卻適用於小包商的使用情境, 因此慢慢打開了市場. 最後液壓挖土機廠商也反攻主流市場, 並且把單純供應鋼纜挖土機的製造商趕走. [補充 1]

第四章分為兩個部分. 第一個部分是探討企業為何能夠向上發展, 卻不能向下發展 [補充 2]? 原理很簡單, 優秀的企業在原來的軌道上發展最容易獲利. 作者甚至虛擬了兩個人和高階主管對話. 屬於行銷部門的優秀員工很容易就可以讓老闆了解他要推什麼新產品. 但是發明創新產品的工程師卻不能, 因為他不知道誰會買這樣的東西? 他甚至不能說服自己. 在一個龐大的公司當中, 不僅僅是高階主管在做決策. 中階主管也會揣摩上意很清楚地知道公司的主軸在哪裡, 於是創新產品的生機在這裡就已經斷送, 高階主管或許根本不會知道發生過這種事.

這裡作者又舉了兩個例子, 第一個是 1.8 吋硬碟. 大公司有這個技術但 (當時) 並沒有去賣它 – “這是我們研發的第四代 1.8 吋硬碟, ….但至今仍未進行銷售, 我們希望等到市場成熟後再說, 目前時機未到…我們現在是走在市場的前面." 1994 年時, 某硬碟廠的 CEO 說.不過就在同時, 本田汽車正在找 1.8 吋的硬蝶來做導航系統, 可惜他們買不到現貨, 只好跟某間 start up 的小公司買.當然, 我們知道對於筆電來說, 2.5 吋的容量和 SSD 的可攜性才是主流. 1.8 吋的主要品牌以日系和韓系為主. 因此, 經過近 20 年的考驗, 那位 CEO 也沒有說錯.

第二個例子是煉鋼廠, 小型煉鋼廠製作鋼筋的成本的確低於大煉鋼廠. 美國就有不少小型煉鋼廠從低品質低毛利的鋼筋、鋼板做起, 等到站穩腳步之後, 甚至上攻到結構鋼樑的市場, 使得幾家大型煉鋼廠倒閉. 不過, 在這個例子當中, 小蝦米畢竟沒有扳倒大鯨魚, 大廠的巨大產能,還是有相對的議價能力, 可說是各擅勝場. 

讀完前四章, 就進入本書的第二大單元 “突破性技術的變革管理" (Managing Disruptive Technological change), 抱歉!這我自己翻的.為啥要自己翻呢? 因為, 因為原文有整整三頁, 譯者都沒有翻啊!!? 這三頁我摘要整理如下:

本書的第二部分以少數成功的公司做個案研究.在經營良好的企業,經理人能夠正視以下五個法則, 而不是忽視它們.在失敗的公司則否.

1. 資源依賴: 客戶會有效地控制資源分配的模式.

2. 小眾市場不能滿足大企業的增長需求.

3. 突破性技術的最終用途或應用無法事先被預測。失敗為成功之母, 試了才知道.

4. 組織的能力不代表員工的能力.組織的能力在於它處理事件的流程和價值觀,而就是這種核心能力使得他們在面對突破性科技時失能.

5. 技術後盾可能不等於市場需求. 在目前主流市場上最有價值的指標, 會使得突破性創新看起來不具有吸引力.

那麼成功的經理人怎麼做呢?

1. 他們把突破性技術嵌入在現有的計畫之內, 並且對可能的客戶推銷這個功能. 當他們找到對的客戶, 可能就有更大的機會爭取到他們要的資源.

2. 他們試圖用突破性技術獲得小小的成功.積小勝為大勝.

3. 他們以低成本去試探市場, 失敗也沒有關係.

4. 他們利用主流計畫的資源去做突破性創新,但不受原有價值網路的影響. 他們嘗試讓既有產品用上他們的手頭上的突破性技術.

5. 當他們商品化這些突破性創新時, 他們不和既有的主流產品競爭, 而是去開拓一個新的市場.

好, 以上就是我外行又簡短地翻譯, 謝謝收看!

第五章開始討論突破性科技的管理. 正如大家可以想像的,我們不禁懷疑: 如果價值網路或是資源依賴理論 [3] 是個必然, 那麼我們還要有眼光的經理人嗎? 專門找執行力高的不就好了! 作者說, 實務上確實有兩種做法, 一個是大膽地投資還沒有客戶的產品, 另一個是成立獨立的組織來找尋潛在客戶. 作者舉了硬碟業、折扣商店業、印表機業為例, 證明後者的成功率會比較高.據說 HP 就是因為把噴墨和雷射分成兩個獨立的子公司來經營, 才使得噴墨這項突破性創新沒有被雷射技術的價值網路從內部摧毀. 這也令我想到小米投資了一個小米盒子做起路由器, 這應該算是前者, 不過沒有人會反對雷軍,所以強人之下還是能做突破性創新. 

作者也在第五章的結論中提到, 如果突破性創新的價值網路和原來不相同, 例如一家高毛利率、一家高週轉率, 放在同一家公司裡面會很容易失敗. 此時甚至應該把兩家公司擺在不同的城市. 以賈伯斯在蘋果的創新為例, 基本上他的每一項產品都是高毛利, 所以不管他做 iPod、iPad, iPhone…, 價值網路有許多雷同的地方, 因此他可以共用同一群 art designer 或是工程師, 甚至還可以放在同一家蘋果店銷售. 類似蘋果這樣的創新或是延續性的創新, 由於基本型態沒有變化, 那麼也毋須再成立獨立的專責單位.

本日因為要兼差翻譯,感覺很累也很有壓力, 就在此先告一段落了.

[補充]

1. 這一章翻譯最大的敗筆是把 cable-actuated excavators 翻譯成電纜挖土機. 雖然 Google 也是這樣翻, 不過…哪有什麼電纜啦! 那是鋼纜啦! 原本進入第二章之後, 翻譯錯誤大量地減少了. 不過翻錯這一隻, 立馬貢獻了 14 個錯誤. 下圖是 OsGood 200 型挖土機, 鋼纜結構很明顯.

2. 同樣地本書把 up 翻譯成高階, 而 down 翻譯成低階. 但高或是低是代表它們在價值斜率上的位置. 作者是一個很喜歡用方位來說明的人, 因此他的圖形中, 東北角表示隨著時間的增長而提升技術指標, 但是這不意味著突破性技術都在西南角. 西南角相當於傳統的舊技術指標. 突破性的創新是另外一根直線, 初期的斜率和傳統技術平行.通常這根線最初會落在原來的下方.

3. 資源依賴理論是說,企業的行動自由受限於企業之外的實體需求, 客戶和大股東決定了公司可以做什麼, 應該做什麼.