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本書原名 “Who Are You? What Do You Want?", 它的作者是兩位顧問公司的專家米克·尤克里耶 (Mick Ukleja) 和羅伯特·羅伯 (Robert L. Lobber), 誠如書名所說的, 算是一本提醒大家自我反省的書. 本書以讀完 85% 的程度躺在我桌上好長一段時間了. 今天為了清空桌面, 趕快把它告一段落.

首先, 本書要大家認識自己和所在的環境, 把自己想要做的事情列出來, 然後去完成這些目標. 以上所說的都是老生常談了, 本書為什麼會吸引我買呢? 原因有兩個: 其一是它要讀者問自己很多問題, 我覺得值得多問自己幾次. 其二就是它特別強調 “幫手" 這觀念. 我們不一定要獨力完成目標, 我們可以找幫手 – 老師.

值得一再問自己的問題是什麼呢? 比方說, 大家也可以問一問自己, 我的完滿區間在哪裡? 自己擅長的、有興趣的、又有責任要去完成的事情是什麼呢? 如果領了人家的薪水, 無疑就是一種責任了. 那麼我喜歡做又做得很好的工作是什麼呢?

我在前公司有位很值得尊敬的長官 Yiyung 曾經說過: The way to make me different is “I have the passion on my job and really love what I am doing".  Therefore, I could learn a lot of technical knowledge, management skill and keep myself growing. 我想熱情不只是對自己有用, 它甚至可以感染其他人, 進而提升其他人的士氣. 反之, 如果大家都抱怨, 不跟著抱怨也會成為異類. 所以熱情非常地重要!

完滿區間不只是適用於工作, 把場景換到家庭的話當然也行. 如果責任是當好爸爸, 熱愛教小孩功課, 強項是國小數學. 這樣也說得通. 而且很容易聯想出要如何進一步擴大自己的完滿區間. 同樣地, 我們也可以擴大熱愛的領域, 或是強項的數目, 讓我們的生命更充實. 好比說打電動很容易變成熱愛和強項, 萬一打得太好了, 最後再考慮出國比賽、為國爭光, 把它變成一種責任也不遲啊?

書上雖然沒有特別這樣寫, 不過我認為先專注在兩項上, 再培養出第三項確實是可能的. 比方說: 超級推銷員一開始入行時並不擅長推銷 (缺少強項), 很有天分的小學徒起先不愛自己的工作 (缺少熱愛), 以及先前舉出的打電動的例子 (缺少責任).

本書的第八章是最後的重點, 名為 48 小時的個人修練. 它說: 給自己 48 小時獨處的時間, 把 12 個修練 (自我審視) 做完. 當然, 方法和重點都已經提示在前面的七章了. 我就特別提一下幫手這部分吧!

書上說人的個性大概分成四類, 由兩個座標軸組成. “分離" 座標軸我解讀為獨立自主的能力, “凝聚" 座標軸我解讀為和群體相處的能力. 最理想的狀態是相互扶持: 我們很容易以別人為師, 又不致失去自己.

師者, 不一定要傳道授業解惑. 作者把老師擴張解釋成四類: 典範型, 朋友型, 砂紙型, 付出型. 典範型就是為您付出的人, 包括父母、老師、教練等等. 朋友型是陪伴您的人, 像是同學、同事等等. 砂紙型的人會與您產生摩擦, 但是也因此讓您進步. 最後付出型的老師, 不是他們在付出, 而是您要為他們付出時間、精力、和心思. 比方說學校的老師教導學生, 學生就是老師的付出型老師. 

這些老師塑造我今日的我, 明日的我當然也會受到他們的影響. 因此這些人就是我們規劃自己走向目標的幫手. 如果我們身邊有好老師, 我們的成功機率會提高. 另外一方面, 我們也要當別人的好老師, 這樣才叫做互相扶持.

整體而言, 這本書不算是有趣 – 雖然也穿插了一些我最愛的小故事; 但是功能性十足 – 這是我覺得最好的地方.

這本書算是蘇松萍先生的自傳, 除了有兩篇第三人的文章穿插其中外, 大致上都在反覆介紹他在股市賺錢的原理.

由於作者出身貧寒, 所以沒有閒錢可以長期投資. 最早起家的時候還是盜賣親友的股票才籌到第一桶金. 原來作者的父親在早年個人還不能開證券戶的時候, 就當別人的人頭戶而 “擁有" 不少股票. 作者發現這些股票都相當弱勢 (民國 64 年), 就把這些紡織股換成塑化股, 然後短線進出, 經過 11 年的時間, 終於還掉兩百萬的負債. 而那些借用的股票則是從紅極一時變為水餃股或者下市, 所以作者幾乎不用把錢還回去.

由於這樣的機緣, 作者不相信長抱, 也不迷信類股, 總之甚麼強勢就做甚麼. 並且短進短出, 發揮只用 500~1,000 萬本金, 卻可以一年交易十億元的效果. 他說到台灣的上市上櫃股票, 他大概 9 成都做過.

在實務上, 作者同時會擁有大量的股票, 而每種股票都只買寥寥的幾張. 他的說法也很有道理, 如果重壓 100 張在同一股票上, 難免患得患失. 如果股價跌掉 3 成, 大概人都不想活了. 可是他把股票分散成 20 個 5 張之後, 就比較不容易遇到這種事. 某幾支股票的上漲可能就彌補掉了下跌股票的損失.

此外, 作者買股票也不是用射飛鏢的, 所以出錯的機率不是那麼高. 蘇先生早年在林場上班, 山上沒有人其他人可以交談, 卻可以聽到收音機廣播. 早年的股市的確是由一位小姐從頭到尾把每支股票的行情都唸一遍的, 直到我上班一陣子之後, 才因為股票數目暴增而取消這個服務. 作者在山上大概聽了有 6 年廣播之久, 所以他對於每支股票的的起伏和壓力之稱都了然於胸, 這就是他選股的本錢, 一般人是學不來的. 

(如果大家有看過 “漫步華爾街", 應該記得那位超級作手也是讀股市打孔帶出身的.)  

在買股方面, 作者可以說是斤斤計較. 他說買股一定要掛低檔買進, 買不到都沒關係, 就是不能買貴. 甚麼是貴呢? 假如收盤價再漲停都不能突破前高, 那麼作者就會認為它轉弱了. 很有趣的是, 作者很喜歡買前一天漲停的股票, 而跌停的股票他絕對不碰. 其中的道理也很簡單, 作者都快沒錢吃飯了, 如果買到弱勢股不能脫手怎麼辦!? 所以他只買大家搶著要的, 然後從中賺取微利. 很多微粒就累積成大利. 如果股價一直漲停, 作者也不會輕易賣出. 他會設法取回本金, 只留下純粹賺來的部分 (成本為零的股票), 再把本金拿去買別的強勢股, 以增加周轉率.

書上還講到很多不錯的觀點和某些很迷信 – 沒有依據的看法. 但是整體而言, 這本書挺不錯的. 如果我們把自己的投資看成一家公司, 我們也應該關心自己的本益比, 流動比, 速動比, 股東權益報酬率啊! 所以作者這種一旦虧損就換股操作的積極精神, 還是比長抱等解套的態度要正面多了!

第十章 “養成福爾摩斯的眼光與行動力", 以及第十一章 “別被會計的詭計騙了", 可以說是公主復仇記. 公司生產管理部的大森主任並不希望由紀可以在一年後順利過關, 因此他自作主張, 放行一批不合格的服裝, 而導致大量的退貨.

“退貨對於經營來說是最糟的現象. 因為好不容易做出來, 交給顧客的產品, 又再度回到公司來被人丟棄. 而且, 所有運費都還由公司負擔, 真可謂浪費至極." 安曇教授這麼說.

另外一位討厭由紀的會計部主任齊藤, 則是採用敷衍了事的方法. 退貨導致的虧損, 他卻以那不是會計的工作而拒絕回答.

教授說: “會計是一種經營資訊, 會計的負責人必須要有經營者的觀點才行, 但他卻沒有那樣的觀點 !" 既然會計主任不夠資格, 那麼深為社長的由紀就得當福爾摩斯搞清楚這件事.

經過一年之後, 銀行行長高田來驗收由紀的經營績效. 此時大森卻交出一張虧損的成績單. “這責任在於身為最高負責人的妳, 妳應該負起責任辭去社長一職." 換言之就是想順便逼退老闆了.

由紀經過一年的訓練, 要求看去年和今年的財務報表和現金流量表. 當然這裡有幾頁大森推拖和老闆發火的插曲, 還滿有趣的. 重點是明明賺錢的公司, 也可以做出虧損的業績. 主要的手法是做出損益表上的虧損.

由紀能夠自己找出問題, 高田行長也肯定她的能力, 因此結局皆大歡喜. 除了大森和齊藤提早退休之外.

最後安曇教授把由紀的夢想 (公司的經營願景) 和財務連結起來, 做成下面這章平衡計分卡.

終章的部分, 安曇教授收到了他的空白支票, 表示學會計的人並不做白工. 話說他每次上課幾乎都白吃白喝 (我只記得他帶過兩瓶紅酒, 和由紀媽媽聚餐時的 Barolo – p115, 香奈兒那章的侯松謝格拉 – p175), 大部分都是去吃好料, 其實已經賺了不少錢了吧?

至於為何壽司要轉來轉去呢? 因為若是高級料理 (大肚肉) 也可以大量被消費的話, 他就等於是高價值的鰶魚, 一樣可以快速周轉. 所以迴轉壽司店可以大量進貨, 利用有高檔料理這個誘因來吸引顧客, 並且達到提高單價, 快速周轉的效果. 

本書是從日文翻譯過來的 “漫畫", 副標題是 “你一定用得到的財務知識", 作者是 “林總", 繪畫由武井宏文執筆, 譯者是江裕真. 林總是何許人也? 書上說他是日本中央大學會計系畢業的會計師, 目前擔任林總聯合股份有限公司的董事長. 而本書原來的書名似乎是另外一個副標題 “餃子屋と高級フレソチでは、どちらが儲かるか" (煎餃店和高級法國餐廳哪個比較賺錢?), 總之這也是書名的一部分.

相較於一般號稱輕鬆可以讀懂財務報表的書, 這本書選擇用漫畫來表達這門學問, 真是不可能再更淺顯易懂了. 這個故事的背景發生在本書的第二格 (第一格是 “咦?" 這個字), 矢吹由紀的老爸死了, 所以她突然接下社長一職. 原本在老爸的公司 Hanna 裡面擔任服裝設計師的小女孩, 瞬間就得接掌大位.

很不幸的, 矢吹這家公司是個爛攤子. 所以第二天往來銀行的高田五郎行長就來下指導棋. 原來文京銀行早就希望前任社長能夠進行裁員, 但前社長始終不能做到. 高田行長認為矢吹由紀不可能帶領公司起死回生, 所以直接要求她裁員, 不再給予任何空間. 雙方約定一年後, 文京銀行就來驗收  Hanna 的經營狀況. 並且在這一年內, 文京銀行不會再給予 Hanna 任何融資. 不但要求矢吹由紀把房子繼續拿來擔保, 還要以個人擔保公司的債務.

當然, 這是故事的布局, 所以也就不需要太挑剔銀行為什麼要給一年時間, 還有叫小女孩個人擔保有啥用了? 總之,  Hanna 原來只是個空殼子, 根本就不值多少錢. 女主角為了解決問題, 只好回家問媽媽. 媽媽說: 我們家樓上住了有會計師資格的上市公司社長, 雖然他的爆炸頭有點噁心, 不過他在研究所教會計喔? (這根本就是作者的經歷) 於是乎, 女主角立刻就跑上樓請他指導. 爆炸頭的安曇看到由紀還算是個正妹, 於是答應幫忙她. 幫忙的條件是: 1. 每個月上課一次, 所教的事一定在當月執行, 2. 一面吃美食一面上課, 3. 報酬在一年後支付, 由安曇決定收多少錢.

不消說, 在這種狀況下, 不管是什麼不平等條約, 由紀都會簽. 搞定人設之後, 故事就正式開始了.

第一章. 會計是騙人畫, 隱藏畫. 會計只是個近似值, 沒有一定的準則. 只要保有一致性, 就合於會計的原則. 也因為這樣, 會計很容易做假.

第二章, 提升現金製造機的效率吧. 組織重整不一定要裁員, 它的本質像是減肥. 減肥最快的方法是去除贅肉, 公司的贅肉與其說是員工, 不如說是閒置的設備, 原料, 半成品與庫存等等. 資產負債表就像是公司的 X 光片, 這台現金製造機的哪一部分產生問題, 可以從這裡看出來, 再來就是把這些東西變成現金. 

提升公司的 (新陳代謝) 效率, 也可以達到瘦身的目的.  現金和利潤是兩回事, 我們希望公司產生現金, 而非只是產生利潤. 現金製造機的性能好不好, 可以看 “保留盈餘 (含當期利益)".

第三章, 鮪魚大肚肉為何不賺錢?

好吃的大肚肉和便宜的鰶魚哪個比較賺錢? 鰶魚的投資每天周轉一次, 由於每天都要投資一次, 所以一整個月都拿不回這筆錢. 大肚肉的投資也是要押一整個月, 只不過大肚肉要花一個月才能賣完, 所以滯留資金逐日下降呈現一個三角形. 無論是看利潤或是滯留資金, 鰶魚都狂勝大肚肉.

不過現金流量不只是 “選擇賣哪個產品?" 這麼簡單, 有時候什麼都得賣, 有時候又要割捨. 我們要決定從哪個 cash flow (CF) 流到哪一個? 在公司狀況不好的時候借錢擴張, 就是拿財務 CF 去挹注投資 CF, 像是買了新的生產設備, 準備大賺一票. 理想上可以從營業 CF 賺到錢來還財務 CF. 但如果經營得不理想, 不但營業活動沒有改善, 財務的破洞反而更大.

由紀在這一章決定賣掉北海道的工廠. 此舉可以改善財務 CF, 以及營業 CF. 雖然對於投資 CF 沒有正面的作用, 可能會導致競爭力的下降, 不過這是最佳的決定. 社長可以做的事情是選擇最佳的時機, 為北海道工廠賣個好價錢, 然後拿賣出的錢來投資.

這本書的書名很有趣, 我隨手翻了翻覺得還不錯, 就這樣買下了它. 什麼是 “背對問題的思考"? 我覺得翻譯地直白了點, 英文的書名是 “Thinking Backwards – the art of problem solving in business", 這裡面沒有提到 “問題" 這個關鍵字. 如果不嫌麻煩, 我覺得書名應該類似: 思考問題的背後的解答. 但無疑地現在這個書名比較吸引人注意.

本書的作者有兩位, 他們分別是波士頓顧問集團前顧問 – 范.哈斯垂特, 和麥肯錫顧問公司前顧問馬汀.史波瓦, 譯者是謝樹寬先生. 簡單地說, 作者認為大家花太多時間在分析問題了. 有時問題牽扯不清, 有時問題也會被推來推去. 比較好的狀況下, 大家即使不互相卸責, 也很難找出出錯的環節. 既然大家都可能有點責任, 解決這些問題當然就顯得很困難.

作者認為不如先看企業想要達到的野心是什麼? 我們只要往終極目標去做就對了, 不要執著於問自己問題出在哪裡? 整體而言, 企業要做這三件事:

1. Think backwards (p19: 翻譯為背對問題的思考) – 找出目標, 把野心講清楚, 制訂達成目標的方法.

2. 不要懷疑 – 軍中有這麼一句名言. 本書翻譯為 “排除合理的懷疑", 似乎暗示著 “只需要做不合理的懷疑".  而這個標題的說明是 “想法的改變來自於事實和經過考驗的邏輯推論, 而不是因為懷疑就改變想法."  看來並沒有要強調懷疑的好, 而是強調懷疑的不好. 所以我乾脆記住 “不要懷疑" 比較簡單.

3. 決定不是最重要的, 重要的是追蹤和互動 – 書上說: “做決定無關痛癢, 干預才是王道." 這和我們追同仁的 bug 一樣. 因為大家都很忙, 光是發 bug 不保證會有進度, 我們要確實知道同仁已經注意到這個 bug, 而且排進他或她的行事曆才能保證進度一如預期. 如果同仁實在沒空解這個 bug, 至少主管會在第一天知道, 而不是最後一秒.

接下來我們就要設定正確的目標啦! 什麼是正確的目標? 世界上有太多人討論這個問題了, 所以幾乎不用浪費唇舌. 雖然作者把 smart 原則摘要成 S (有方向) + M (可度量) + A (有標準),  我們可以當作沒看見 . 作者提到真正重要的事情是: 用野心取代目標. 不消說, 野心是指做大事 –  像是信長之野望. ^^ 

當我們要解決的是規模較小問題 (如: 財務小漏洞) – 那麼我們需要一個小團隊投入幾個星期的心力. 如果是公司策略的改變 – 收購領導品牌或是建立有競爭力的新部門, 這種問題就不只是微幅改進, 而是應該由執行長親自出馬, 率領內部高階主管與外援來完成. 當我們用錯誤的規模去解決問題, 作者認為這是對野心的認識不清楚. 既使花了很多力氣, 也會徒勞無功.

因此, 一般人所採用的 “問題處理法" 是作者認為比較不妥的. 他們認為要直視 “解答處理法". 與其一直在分析問題, 找出問題背後的問題, 不如直接進入解答問題的模式 – 也就是作者所說的 “建立分析架構". 只要看到問題, 就先想解法. 如果問題很大很複雜, 就各個擊破 – 書上稱之為 “步步為營處理法".

各位讀到這裡, 應該知道這兩位作者和別的管理顧問有甚麼不同了.  大多數的管理顧問並沒有完整的解決問題方式, 他們花很多的時間收集資料, 了解狀況, 分析資料. 最後誘導經理人自己找出解決問題的方法. 而在本書中, 顧問們竟然強調要一針見血, 直擊正確解答, 避免不必要的分析拖延病情, 確實需要不小的道德勇氣.