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第四週 (忠言最是逆耳), 傑夫去見東尼之前已經睡不著覺了. 因為他發現在過去六個月, 並沒有對員工的感謝記錄, 反倒是對明星部屬下了一些要求改進的命令. 至於員工對傑夫的回饋, 他從人資那邊要到了調查結果. 發現部屬希望傑夫可以即時地決策、說明指標、挪出空檔關心他們、減少開會、當機立斷、讓其他人承擔責任…等等. 至於好的評價方面, 相對地比較少, 包括 “很努力、很棒的聆聽者、對產業很了解、有大將之風、真心求勝" 等等. 

無疑地, 傑夫感到很失望. 但是東尼比較樂觀, 他認為問題已經清楚了. 那就是傑夫要做個真正的領導者, 負起責任來. 雖然大家都不喜歡被批評, 但是滿池的牛蛙叫聲, 可能只來自於一隻牛蛙. 我們無須把批評放大, 也不可忽略它. 所以本週傑夫要做的事情是:

了解每個人都需要被考核, 包括主管在內.

聚焦在具建設性的批評上, 無須理會人身攻擊.

接受建設性的批評, 把它當成一份禮物.

體認批評是一種學習的工具, 讓我們在一生中不斷地學到各種教訓.

第五週 (對的事就要堅持). 本週的重點是傑夫遇到了麻煩. 雖然他走出了管理的黑洞, 開始注意他的手下. 但是他卻因此發現團隊中的明星陶德在上班的時間喝酒, 即使經過了人資部門的協助, 說服陶德不要再犯, 但是傑夫又親眼看見了陶德把威士忌倒進咖啡杯裡. 因此傑夫感到非常地為難. 不消說, 東尼給他的建議是: 即使是明星, 也可能會出問題. 若是不加以處理, 就會成為其他人的榜樣.

後來傑夫當然是把陶德給砍了. 即使陶德推翻先前的協議, 辯駁他因為私人的因素, 心情不佳才會犯錯. 傑夫和人資早已經模擬過這些反應, 在心理上認定是陶德選擇了開除自己, 而不是他們. 堅持原則就像是自己的開機檢查或是完整性檢查 (integrity check) . 而就在傑夫砍掉陶德之後, 他偶然間聽到其他的員工們說他們鬆了一口氣, 因為不用再替陶德掩飾了. 

本週的筆記是:

我必須體認到 “做對的事" 永遠是對的.

在我遇上危機前, 得先發展出我的完整性檢查行動量表.

我必須謹記: 問題不會自己走開.

我必須捍衛我的誠信, 因為它是我最珍貴的管理資產.

第六週 (為團隊找出 A 級的人才), 話說傑夫把陶德開除之後, 他的部門從缺 2 個人變成缺 3 個人, 因此他決定這次要好好篩選人才. 東尼問傑夫: “甚麼是一家公司最重要的資產? 甚麼是最大負債?"

傑夫回答道: “最重要的資產當然是人才,  最大的負債當然是失敗的產品." 傑夫糾正他: “最大的資產是正確的人才, 最大的負債是錯誤的人才." 所以人才是公司的關鍵. 為了要找到好人才, 東尼建議需要 3-3-3 法則. 3 個面試官、3 個候選人、3 次面試.

讓團隊中的明星擔任面試官, 可以提升他們的參與感與認同感. 3 次面試是因為候選人只有在面談的時候能夠笑得最燦爛、解題最認真, 在正式工作之後, 不可能表現地更好了. 所以要詳加考驗他們各方面的條件. 3 個候選人則是為了避免降低標準. 如果任何一位候選人是剛好達到低標, 那麼正式上工之後可能連達到低標都有困難.

話說當主管的人, 最怕親友介紹、長官硬塞人選這種事情發生. 在過去, 如果老闆已經指定好他中意、但是我嫌棄的 小 leader, 我寧可背負著不願承擔責任的惡名, 也會選擇整個 team 都不要帶. 不過這幾年我還是變成熟了一點, 現在的我會勇於承接該 team, 並且講好我會全權處理. 但是可能依舊不會明白指出某某人不是 leader 的料, 以免長官覺得我有偏見. 欸, 離題了! 快快總結第六週吧!

組織中最為重要的資產, 是為團隊找到正確的人才.

面談中, 應試者的談吐舉止是他的最佳表現. 期待錄用後會有更好的表現, 是空想.

切實遵循三個三的法則, 三個候選人, 三次面試, 三個面試者.

絕對不要為了急於填補空缺而降低標準! 那樣做, 未來肯定得付出慘痛的代價.

第七週 (變革: 出口與入口), 這一週傑夫又煩惱了, 因為凱倫上面又來了一位新的老闆.  傑夫擔心他好不容易才有的一些進展, 可能會被打亂, 而且傑夫其實不喜歡太多的改變. 東尼說, “我確實知道任何變革的成敗, 主要取決於你看待變革的態度." 想帶領一群人通過變革, 需要無比的勇氣. 東尼問傑夫: " 你認為勇氣的相反是甚麼?"

“我想是懦弱或是恐懼." 傑夫回答.

雖然這個答案也是對的, 東尼的標準答案是 “因襲“. 沒有勇氣, 就不能接受變革.

西元前 500 年, 希臘的哲學家赫拉克利圖斯 (Heracleitus) 就說過 “唯有變化恆久不變“. 在西元之前有甚麼了不起的變化嗎? 為何古人就意識到非要改變不可? 我們無法知道. 英文中的車轍和常規慣例都是同一個字 rut, 所以東尼說到墓穴和車轍都是一道溝, 只是深淺不同而已. 不改變只有死路一條.

人們抗拒改變的原因有五個:

1. 變革不受他們的控制.

2. 人們不了解變化的原因.

3. 他們靠著老方法發跡.

4. 他們認為變革會使他們失能.

5. 人們認為他們付出的代價遠高於收穫.

主管的責任在於找到過去的出口, 以及找到未來的入口. 這一週的筆記如下:

任何變革的成敗主要取決於我看待變革的態度.

變革讓我們離開舒適的老地方, 進入一個更好的新境界.

人們會抗拒變革, 對此我必須有所體認, 並協助部屬用正面的態度迎接變革.

這本奇妙的小書是我隨手買下的, 因為上週去買菜的時候, 我心裡想著: “投資股市、基金都不如投資自己好, 但是最好的投資是學歷, 次好的投資是甚麼呢?" 剛好看到這本書的書名很有趣, 我以為他會教大家投資自己, 翻了幾頁覺得不錯, 就買回來看了. 其實他是教大家 “創業"!

為何創業是無本生意呢? 當然這有些危言聳聽. 但是其中有兩個道理, 這是我整理出來的:

1. 資金的適足率不需要到百分之百, 舉債也可以創業. 開 3 個月的票買東西, 賣東西收現金也能創業. 總之, 錢還不算是創業最重要的事情! 當然, 大家也許會質疑開晶圓廠就算可以跟銀行借錢, 那開銀行總不能不用錢了吧? 我想作者的 scope 是沒有講到開銀行那裏去, 他針對的主要是失業族群或是中高階主管創業的例子, 這些時候錢比較不重要.

2. 錢不重要的話, 甚麼比較重要呢? 綜觀全書, 我覺得心態最重要. 心態真的是不用花錢就可以改變的.

甚麼是創業者的心態呢? 我的聖人老闆曾經說過, 有些人覺得自己工作很辛苦錢又那麼少, 乾脆出去創業好了! 不過呢, 若以為創業心態就是努力工作那就錯了. 我覺得這本書的作者黃永宏先生講得很好, 創業的心態是要去賺錢, 而不是要去花錢, 努力本來就是做任何事情的必要條件.

就拿我身邊的例子好了. 我在工研院的左右鄰兵目前也都是一家上市公司的董事了, 他們創業的根基就是在工研院建立的技術與人脈.  松下幸之助創業的本錢是做燈泡的技術, 比爾蓋茲創業的本錢是 DOS 系統. 若是把創業想成: 我喜歡花所以開花, 來開家牛肉麵一定賺錢, 開咖啡店好像很浪漫! 這些都叫做花錢, 燒錢, 而不是創業. 創業必須先具備競爭力! 包括開便利商店都是一樣. 如果不先研究過自己的財務報表, 做好財務預測. 那麼就算開 7-11 都會倒店.

這本書裡面的內容有點雜, 雖然也分為數個章節, 不過感覺並沒有循序漸進. 我想原因是創業非三言兩語可以帶過, 需要注意的人、事、物都太多了, 怎麼樣都會掛萬漏一.  我比較印象深刻的就是上面創業要先知道利基, 而不是我有資金、技術、或是盟友. 書中提到盟友有時候也會是阻力. 比方說自己出了 30% 的資金, 就很難不干涉公司的大小事, 反而不如只占 10% 的股份, 讓有能力的人把事情做好, 最後的投資報酬率反而更高.

最後我引用書中的一個經典短篇. ESPN 的幕僚長說到: 很多人搞不清楚 customer、consumer、buyer 有甚麼區別? 如果一對養狗的夫妻在電視上看到狗食廣告, 太太叫先生明天就去買那個牌子的狗食. 那麼太太就是 customer, 先生就是 buyer, 狗狗就是 consumer. 行銷的目的就是要打動 customer, 讓 buyer 找得到地方買, consumer 比較無所謂. 狗狗吃了有毒的 “X路", 只要不是馬上掛掉. 生意不會受到甚麼影響.

有時候, 我們會想要做一些 feature, 覺得 consumer 會喜歡. 不過, 很抱歉, customer (客戶) 一直沒有提到他們要這個, 他們要的是那個, 有時候是黑色的那個, 不是藍色的那個. Buyer (PM, marketing) 只好傳達他們的需求回來. 難怪我們的老馬兄老是說: “我覺得卡拉 OK 很讚啊, 怎麼客戶都不要???" 所以身為產品的製造者, 也需要靠行銷的力量說故事給 customer 聽才行. 而有力的行銷應該要能濃縮成一句話: “天天都便宜"、"方便的好鄰居"、"We are family" (不過這句太假了, 說服力不夠). 對了! 當經理要不要行銷部門啊???

我想, 只要同仁看到這個書名, 腦中浮現的一定是 “唬爛” 或是其同義詞. 說實在的, 我自己也是這樣想. “準時下班, 進黑名單", 何好處之有呢? 事實上, 這本書的作者箱田忠昭所給的日文書名是 “いつも忙しい人,なぜか余裕のある人—最後に笑う人の時間管理術”. 因此我們把它看做一本時間管理的書就好了.

時間管理相當重要, 可以說時間的管理就是生命的管理. 這點也毋須再強調了. 我只提出我感觸比較深的部分. 作者說: 一般人都喜歡做 “喜樂圓”的工作, 這點要刻意去避免. 喜歡、輕鬆快樂、能夠順利圓滿完成的工作, 不見得就是最重要的工作, 因此要著重在行事曆裡面的空檔, 放那些最重要的事, 而不是喜樂圓的事.

要決定做哪些事, 就先要有人生的目標. 一個目標要有期限、要具體、要具象, 而且不能只注重”收割”, 卻忽略 “耕耘”. 也就是說要在半年內減重 20 公斤雖然有期限、而且具體了, 還是要將它記錄下來追蹤, 這個就是具象.

進行時間管理要避免 KDD, 也就是 Kan (カン、感覺)、Dokyou(どきょう、膽量、度胸)、Detatokosyoubu(でたとこしょうぶ＝出たとこ勝負, 聽天由命). 感覺做得到或是做不到, 並不一定是真的. 所謂時間管理, 要有真實的掌握度, 模糊地憑感覺, “一個禮拜可以做完、包在我身上.”, 這不是好的時間管理.

好的時間管理與人際關係有關. 可以拜託和幫忙的人多, 做事就會變容易. 作者提到 like = like 的觀念, 如果你表示喜歡對方, 對方也會比較喜歡你. 所以要用三、三、三的法則, 製造別人對你的好印象.

第一個三是三秒, 給人前三秒的印象就要讚, 這個要靠衣裝.

第二個三是三十秒, 三十秒就是打招呼. 這時除了 like = like, 還有一個三角關係. 亦即, 自己的態度、對方的態度、和雙方的關係是一個三角形. 想要雙方的關係靠近, 自己的態度一定接近對方的態度. 兩人的 “夾角” 愈小, 關係就愈親近.

第三個三是三分鐘, 作者說要做到三真. 三真就是常說: 真有你的、真的、真了不起. 我想日本人一定是這樣想的. 就算骨子裡不同意, 口頭上一定會贊同你.

再來又講到稱讚人的方法, 步驟有四個:

1.      稱讚對方.

2.      提出稱讚的理由.

3.      從其他角度詢問對方為何那麼讚?

4.      在稱讚一次.

說到日本人這麼注重表面功夫, 我不禁想起我的新日文老師. 她在巡視大家寫的字的時候, 只要寫得沒錯. 她就會說 いいです, 但是她說 OK 的時候, 我就會想 OK 是否比較低一級呢? 哈!

言歸正傳, 作者提到齊歐迪尼原理 (Cialdini): “人對於持有好感的人難以拒絕”. 所以培養好感是很重要的, 有好感才能去求他幫忙. 招數包括多多見面、找出相似點等等.

作者也提到 80/20 法則, 利用 SMART 定目標, 寫下目標, 練習說 NO! 等等, 不過這些大家應該都知道了. 真正還沒辦法做到時間管理者的人, 應該都是缺乏實踐能力吧! 我想道理大家一定都可以講得不錯. 就像很多主管或政治人物都說得一套好管理與治國良策, 只不過真正做得時候是背道而馳而已, 呵呵呵!

隨著桌上的書愈來愈少, 我終於讀到這一本了. 老實說, 作者的文筆比起第一集真是大有進步, 省略掉想要寫實又寫實不了的段落之後, 這本 “新月" 無論是在劇情上或是結構上都算是耐讀一些.

這本書的開頭, 女主角以為在夢中看見了自己的祖母, 其實那只是在鏡子中看到的年老的自己. 這個 “起手式" 巧妙地點出了女主角渴望青春永駐的慾望, 因此對於後續故事的發展也增加了一些說服力. 不然沒事就去找死的女生, 怎麼看都是匪夷所思, 難以認同的吧! 另外, 作者大膽地不顧地球環保, 把書頁當作日曆或月曆來用的手法, 也算是達到了搞怪新詩作家的等級.

在這一集當中, 吸血鬼和狼人終於產生了衝撞. 由於兩邊都是好人 (愛德華 vs. 雅各), 又是貝拉前後任的男朋友, 只不過兩個種族偏偏是互相是世仇. 這使得故事本身就有比較大的吸引力. 雖然說這個伏筆是在第一集當中就埋下的, 但是那個開頭敗筆真是不少.

既然這群狼人和吸血鬼都是好人, 女主角自己又迫不及待地想當吸血鬼, 以便長生不老. 所以壞人只好給義大利吸血鬼來當. 最後貝拉會不會、以及何時會變成吸血鬼, 就成了這個故事一直可以賣下去的主軸. 我應該沒有很大的可能再去買續集來讀, 我想不撐到最後, 女主角是不會變成吸血鬼的~~~

在這集的故事當中, 最巧妙的安排就是義大利吸血鬼厄洛. 他的超能力是透過接觸別人而得知他人的想法. 因為他摸了有預知能力的艾利絲的手, 所以在心裡盤算了如何處置貝拉的各種手段與結局, 由於沙盤推演推演的結果, 決定暫時讓愛德愛、貝拉、艾利絲一行人平安離開. 這個情節相當地巧妙! 書中雖然還是有一些小 bug, 不過看在第二集比較精彩的份上, 就不囉嗦了.

另外, 在這場愛情故事當中, 吸血鬼真是佔盡了便宜. 因為吸血鬼有感染力, 咬了人就變成同類, 狼人卻是遺傳的, 嗚, 雅各真是輸定了~~