我讀 «東方快車謀殺案»

這本小說相當地 “古老", 不過我以前還真的沒看過. 這回是因為中華電信 mpro 會員可以免費下載到手機上, 所以我也順手下了一本. 經過幾天零碎時間的速讀, 我終於把它看完了, 順便把手機的記憶體給清出來給別的書用.

本書的知名度非常高, 所以網路上有很好的書評. 作者阿嘉莎‧克莉絲蒂除了本書之外, 還有一本與之齊名的作品 “尼羅河謀殺案". 另外 “捕鼠器" 等作品也是相當有名. 總之, 這位女作家以偵探小說聞名於世. 她與寫福爾摩斯系列的柯南道爾, 同為因寫作推理小說而獲得爵位的唯二人物.

說到偵探小說, 現在大家都會想到柯南, 金田一. 以卡通裡常出現的柯南為例, 雖然他每次都會破案, 而兇手無論是其情可憫或是罪有應得, 都會乖乖俯首認罪. 最後的結局裡, 殺人兇手最後都會被警方逮捕. 誰叫毛利小五郎想要成名, 而目暮警部又是固定班底呢! 而在 “東方快車謀殺案" 的故事裡面, 因為兇手多達 12 個, 又有充分的理由, 所以劇中的偵探白羅, 乾脆就放了大家一馬.這真是個有趣的安排.

柯南的身分就不容許他私放罪犯了, 因為作者如果安排他放水的話, 後續的作品慢慢就沒人看了. 反正罪犯只要博得同情就會被放走, 有沒有破案就無所謂了. 同理, 柯南何必那麼認真找兇手呢? 偵探只要先看看比較想關誰, 把罪狀推給他/她就好了.毛利小五郎倒是一直在這樣做, 幸好他是配角.

所以除了一般人都會有的那些心得之外, 我特別看重這個部分: 如果我想要扮演好某個特定的角色, 長期地獲得信賴, 我就不能隨便亂耍帥. 如果聽從自己的內心比較重要, 活該就拿不到報酬, 也就是不該領老闆的錢.

毛利偵探社要維持下去, 柯南就得無止盡地幫 “公司" 破案 (這樣說起來, 毛利蘭也是柯南養活的). 而白羅在這個故事裡面只是受朋友之託, 義務幫忙, 也就沒有必要再送十二個人進監獄囉! 他巧妙地提出 " 真相" 可能有兩種, 又讓大家一致同意 “兇手已經逃掉了", 算是光明正大、又無愧於心的解套吧!

SAMBA vs. CIFS

SAMBA (SMB – Server Message Block) 是一個讓 Windows 系統存取 Linux 檔案系統的 protocol, 鳥哥對此有很好的介紹. 他也提到, CIFS (Common Internet File System) 和 NFS (Network File System) 只在 Windows 或 Unix 裡面互通. 原文說:

不過，NFS 僅能讓 Unix 機器溝通， CIFS 只能讓 Windows 機器溝通。傷腦筋，那麼有沒有讓 Windows 與 Unix-Like 這兩個不同的平台相互分享檔案資料的檔案系統呢？

果真這樣的話, 那麼來推銷 CIFS IP 的廠商不就是來亂的嗎?也不是, 中間有個演變的過程.

根據歷史, 1991 年先有 SMB 之後, Microsoft 到 1996 年才仿效 SMB 發展出 CIFS 與之匹敵, 放在 Windows NT 裡面. 到了 2006 年推出 Vista 的時候, Microsoft 乾脆就把新的 CIFS 命名為 SMB 2, 頗有雀巢鳩佔的味道. 到了 Windows 7 的時代, 微軟繼續地推出了 SMB 2.1 版, 老實不客氣地搶坐了正統的大位. (Java、Java script 的故事也差不多).

所以今天的 SAMBA 已經是 SMB + CIFS 的綜合體, 這裡有一篇說明. CIFS 代表比較新, 相容性比較好, 解決了 unicode, access control lists, aggressive cacheing, 2/4GB transfer bug 等問題 . 不過若是舊電腦連不上去的話, 請回到老 SAMBA 吧! 

此外, 原始的 SMB 要從 GPL 2.0 升級到 3.0 了. 如果要避免 open source, 可以考慮搬家到 CIFS.CIFS 由 SNIA (Storage Networking Industry Association) 所維護, 理論上可以看著 CIFS 的 technology Reference 自己 implement. 但是其中用到的技術, 要向原始的 owner, reasonable and non-discriminatory (合理而無差別) 地取得授權. 此外, 真正握有技術的 Microsoft 把 CIFS 的規格弄得含糊不清, 因此產生了賣 CIFS IP 的軟體生意出來.

看來看去, 網路上這篇介紹得最好: SMB: The Server Message Block Protocol

其中的這句話寫得更是傳神: Like NetBIOS, the Server Message Block protocol originated a long time ago at IBM. Microsoft embraced it, extended it, and in 1996 gave it a marketing upgrade by renaming it "CIFS".希望有一天我的文章也可以寫得這麼精煉.

DiXcovery

這兩天在我家的門口上演了 Discovery, 首先是蜜蜂來築巢, 接著是戴墨鏡的平背天蛾的幼蟲把門口的非洲鳳仙花吃光光.

雖然我們知道蜜蜂好像有繁殖的危機, 應該要好好的保護. 但是蜂窩築在門口, 還會螫人的話, 只好請牠們走路了!

首先老婆打電話給 119, 但是消防隊很忙的, 他們沒空來摘小蜂窩, 僅提供諮詢服務. 他們說傍晚是蜜蜂歸巢的時候, 所以等牠們回家之後, 先用殺蟲劑噴牠們. 到了晚上, 再把蜂窩摘下來.

不過我的老婆是個行動派, 她在傍晚的時候就穿上雨衣, 戴上面罩. 對蜜蜂的家噴灑殺蟲劑, 趁蜜蜂逃走的時候, 她就直接把蜂窩給剪下來了.  這仗算了報了被咬一口的仇.

第二天早上, 蜜蜂又飛回來找牠們的窩. 既然牠們的家已經不見了, 估計牠們不會守太久. 工蜂本來就只能活 2 個月左右, 現在公司倒閉, 我想失業的蜜蜂只會更加地短命. 希望蜜蜂們記取教訓, 永遠不要在我們家的大門口築窩了…

解決了第一個問題, 想不到還有第二種昆蟲參與演出. 我往腳下的非洲鳳仙花看去, 只見花盆底下散落了很多像是花肥的東西, 數量還真是不少. 如果說是老鼠屎就嫌小了點, 看起來更像是貓飼料. 再往花盆裡面看, 哇! 超大隻的毛毛蟲! 一隻, 兩隻,..一共有兩大一小的三隻. 所以地上都是毛蟲屎囉!? 而毛蟲屎的 ‘前身", 所謂的 “鳳仙花" 根本就連一片葉子也不剩了!

好吃的葉子和花吃完了, 毛毛蟲勉為其難地吃起莖來. 老婆上次說過這些是蛾的幼蟲. 既然不是蝴蝶的幼蟲, 身價都低了一級. 我們只聽過蝴蝶谷可以變成觀光景點, 應該沒有人會去看天蛾亂舞吧! 像是以前家裡的柑橘鳳蝶, 就算再會吃也沒把我們的柑橘樹吃光光. 為了給女兒機會教育, 我們還把小青 (柑橘鳳蝶的幼蟲) 養在室內, 一直到牠變成鳳蝶才拿去放生.

無奈蛾長得不漂亮, 吃像又太難看.  好幾盆光禿禿的非洲鳳仙花如果會說話, 應該會託夢叫我替它們報仇吧! 然而, 蒼天有好生之德. 既然這些平背天蛾的幼蟲沒有咬我, 又不是蒼蠅或蟑螂, 當然也就罪不至死. 打定主意之後, 我就把牠們拿去公有地放生吧! 至於牠們沒有摯愛的非洲鳳仙花可以吃, 還能不能靠著吃野草活下去呢? 那就不關我的事了. 那邊的蝸牛都長得很大隻, 已經達到可以食用的 size, 各位就學著點吧! (BTW, 六年級的年輕人大概都沒有拿布袋撿蝸牛回家吃的經驗了吧?!)


家門口的昆蟲對我們來說都是不速之客. 即便是今天看到的一窩毛毛毛蟲, 究竟有幾隻可以化身為成蛾呢? 我想頂多是一隻吧! 經常在附近出現的那些麻雀, 白頭翁, 綠繡眼都是雜食性的, 看到中指尺寸的毛毛蟲, 應該會很開心地叼去加菜吧! 生物們吃來吃去, 又競爭又合作, 死死生生, discovery 可以換一個字母變成 die-cover-y.

食物鏈的上層吃下層, 但是絕不能把下層生物吃到絕種. 這種智慧應該只有人類才有, 大自然是靠著一層層的食物鏈來維持動態的平衡. 但是食物鏈最上層的人類往往也管不好自己, 日本人為了吃鯨魚而行賄小國, 小國官員為了自身的好處而出賣良心. 也就是非但自己不自制, 還可以利用別人的不自制. 我想, 能夠管好自己的人, 和能管好別人的人都算是很了不起.

[ref]

1. 台灣六種天蛾的生活史及食草

KPI 小筆記

KPI 在這裡指得是 key performance index. 它有什麼用呢? 白話地說是幫助打考績用的.

上網搜查了一下, 採用 KPI 的單位幾乎都是罵聲連連. 不過, 上網抱怨的多數是基層員工, 他們當然很少會說管理制度的好話. 就算不採用 KPI, 基層員工也不見得就會捧場. 反之, 說 KPI 好話, 介紹 KPI 的往往都是顧問管理公司. 如何建立 KPI 的制度? (其實應該說是 porting – 移植) 對這些顧問管理公司是一種智慧財產. 因此想要平白地就學到功夫, 其實也相當地不容易.

同樣拜 Google 大神之賜, 我找到一些有用的資訊, 整理想法如下:

1. KPI 的基本精神就是先訂出明確的目標. 目標雖然是由主管訂的, 但是需要和部屬做溝通. 理論上, 基層的主管都是領域裡面的專家, 判斷能力不會比部屬差. 而部屬在經驗上比較貼近實戰, 可以提出巨觀上看不到的困難 (比方說機器折舊老化等等). 經過兩方的討論溝通後, 所折衷出來的目標較為可靠, 更容易符合 SMART 的原則.

2. 在科技業之中, 目標的變化較為快速. 如果一切都要按照年初所訂定的目標去做, 說不定就只有死路一條. 為了維持彈性, 主管需要即時增減待辦事項. 這些經過變動才產生的目標, 也應該要列入 KPI 的目標. 但是為了避免主管朝令夕改, 這些目標的變動要視為主管的扣分項目. 對於負責執行的部屬, 則只是目標的修正.

主管的朝令夕改, 應該繼續追究其原因. 比方說人力不足, 就要檢討人力不足的原因. 如果是 PM 臨時改目標, 則 PM 應該分擔扣分的責任. 如果不追究領導階層的責任,主管都會變成好好先生, 反正老闆說了算, 連抵抗都懶得抵抗了. 但是更改目標列為扣分項目的話, 下屬會產生向上管理的動力, 因為對自己好, 也為老闆好.反之, 如果倒楣也頂多是傷到自己, 老闆是刀槍不入的, 相信下屬就不會想對老闆有任何建議了.

3. 既然 KPI 提到 key 字, 只要達不到目標就沒有分數, 沒有分數就沒有 bonus. 這裡的 bonus 是指變動薪的部分. 以華人一般的心理, 變動薪如果等於 0, 其實是很難接受的, 因為大家會認為沒有功勞也有苦勞. 恰恰 KPI 就是用來剔除苦勞, 只看功勞的. 因此在執行面來說, 就必須考慮苦勞的部分也要計分.

何謂苦勞呢? 以我們常見的 debug 來說. 我認為維護自己的 code, 使它沒有 bug, 就可以得到 "苦勞分". 為了避免混淆, 我覺得這個部分應該用 "工作態度" 來代替 "苦勞" 這個名詞. 如果犯了錯, 又能很快修正, 那麼她/他的表現幾乎不遜於完全沒有犯錯的人. 因為用的多才會被發 bug, 某個功能從頭到尾沒有客戶用 (比方說要付額外的 royalty 才能開給客戶), 當然沒有 bug 可接.

如果幫忙別人解了 bug, 應該要額外地加分, 甚至突破在工作態度方面的分數上限.極端地說, 某同仁有跳樓自殺的傾向, 另外一位同仁發現並且阻止或是開導了這位同仁, 我們好像也不需要吝惜分數, 讓工作態度只限制在 10% 之類的.

4. 除了工作績效與工作態度, 另外還要考慮工作能力的計分. 在 IT 業界, 很多主管都認為評工作績效就好了, 往往不考慮對方的工作能力有沒有進步. 所以某人用某個 tool 在某個領域做得很好, 老闆就會叫她/他固守崗位, 完全不會考慮換人做做看.

為了避免這種狀況發生, 我們應該要把同仁的進步也列入考核分數. 能夠在職場上長期生存的上班族若不是能定住腳跟, 八風吹不動, 像我們在工研院的前輩蔡義泰死守 OCR 領域這樣, 就是得像變色龍一樣, 不排斥學任何新的東西. 然而, 不管獨沽一味或是遍嚐百草, 不進步是不可能生存的.因此,工作能力的提升也要分配一些分數.

5. 另外一種極端的狀況是以工作能力取代了工作績效, 這就是所謂的 "印象分數". 某人的學經歷極優, 又在某些問題的討論上展現出過人的判斷力, 老闆們若是光看往來的 email, 聽開會的發言打分數, 就會覺得這位同仁非常優秀, 至於該同仁到底做得是不是和說得一樣好? 夠不夠認真? 是不是每次都把實做的部分推給別的同仁改以減少自己出錯的機會? 是不是總把自己的 bug 先 assign 給別人, 浪費隊友的時間? 如果沒有明確的指標, 難免會發生誤判.

這邊就再度牽涉到扣分的規則. 如果把自己的問題賴給別人, 問題釐清之後, 理論上自己扣 1 分, 直屬主管扣 0.5 分.澄清問題的一方加 1, 他/她的主管加 0.5 分. 如果一個問題 A 可以改, B 也可以改, 這時候上一層的主管應該要做出判斷. 上一層的主管分別是兩個人, 就由上兩層的主管判斷.

然而, 科技不像是銀行業, 上兩層主管可能就不懂技術的細節了. 為了避免缺失, 這種工作的歸屬也要列入工作績效的加分項目, 讓大家有機會突破分數上限. 這樣就算被外行或是強勢的主管 assign 了一些額外的工作, 多少也有好處可言.

暫時想到這些, 先記錄下來.

[ref] 用 key word "KPI 白崇賢" 在網路上搜索, 那些抱怨文就不推薦了.

我讀 «新.知識生產術»

這本書是勝間和代女士大約在一年前出的書, 今天把它讀完之後, 感覺相當地好, 值得推薦給其他人. 這本書的架構, 也就是作者希望大家學習的架構 – 簡略化、階層化、架構化. 圍繞著強化腦生產力的主題, 反覆地加以說明. 所以光看目錄也就可以複習了.

雖然說書上說得很有系統與條理, 但是對於使用者的我來說, 重點太多等於沒有重點. 經過我的再次簡化, 以下整理的是對我印象深刻而有用的.

作者建議把所有的資訊都備份起來, 需要用到的時候再用 Google Desktop 去找, 節省整理的時間. 作者為了達到這樣的目的, 還特別買了三台一樣的 notebook. 兩顆電池換著用, 再備份一份到 Google Gmail. 總之, 把 notebook 當作 “輔助腦" 來使用.

本書也強調要養成架構力. 何謂架構力呢? 就是歸納 “資訊山" 的能力. 能夠區別某個資訊是否能夠被簡化, 忽略、 能夠區別這是資料 (天空), 資訊 (下雨), 或是衍生推論 (雨傘) 等等. 作者說她剛進麥肯錫的時候, 說話沒有人聽, 原因在於她還沒有掌握架構力, 收到她的信或是與她談話都感覺是在閒聊. 既然像是在閒聊, 就無法打動人心, 很好的建議可能也被別人忽略了.

這讓我聯想到很多資淺的上班族都會有這樣的困擾. 明明自己有想法, 但是總覺得老闆不關心、不採納, 所以進而覺得不如歸去. 相對地, 勝間女士就不會怪別人, 而是反求諸己. 她不斷加強自己的架構力, 把自己的想法順利地推銷出去, 讓別人認為她是一個可以溝通的對象. 若是勝間傳了兩球發現沒人接, 就想要換隊友, 今天就不會有 “女大前研一" 的出現了.

[趕世足熱] 以世足賽為例, 她不會一昧地傳球到球門正前方, 然後怪隊友不接應. 而是確實地明瞭球隊的特色與現在最適合的打法, 和團隊融為一體. 自然而然, 球隊就會攻守順暢, 表現出最好的一面.

雖然作者也提到深度智慧力、失敗力, 不過我覺得只有架構力對我最有幫助. 此外作者提到要割捨自己不擅長的東西, 並且大量閱讀. 這邊對我而言是個提醒, 雖然我不會每個月花 15 萬日圓買書, 也沒有那麼多時間讀書, 但是利用零碎時間看書的能力, 我覺得我已經滿強的了.

作者在書中提到很多的思考方法與工具, 這部分我就相當地弱, 有空再來整理它們的細節.

(1) 心智地圖, 據說 MindManager 是個不錯的軟體. (http://www.mindjet.com/)

(2) 金字塔結構, 用來解構複雜的問題.

(3) MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive), 毫無重複, 沒有遺漏的資訊檢驗法則.

勝間女士說, 她在麥肯錫待了半年之後, 學會了應用金字塔與 MECE 的技巧. 從此以後, 她在提供資訊的時候必然謹記這個法則. 相對地, 當別人沒有用這個法則和她溝通的時候, 她也會焦躁起來. 衍伸這句話的意思 – 對老闆來說, 處理資訊往往是他們的強項, 如果沒有把東西整理好就去和老闆溝通, 效果可能會大打折扣.

作者也不愧是當媽媽的人, 她列出的六項危害知識生產因子, 告訴大家: 不要抽菸, 不要喝酒, 不要看太多電視, 不要打太多電玩, 不要過度與人交際, 要避免不安、擔心、疲勞. 呃,…還真是耳熟能詳的媽媽經. 此外, 作者也鼓勵大家多運動. 她認為好的腦生產力也來自好的體力, 所以每天都要做有氧運動, 睡足六小時!

在擴展人脈部分, 作者提到要以 give me five, 嗯, give 的五次方來思考. Give & Give & Give & Give & Give, 一直給別人東西, 就會有意想不到的收穫. 舉例來說, 作者認為她開設公益網站 “麥田", 吸引很多婦女在此交流工作、家庭、育兒的資訊, 就是她獲得大獎, 以及取得專欄作家身分的關鍵.

令人印象深刻的是, 勝間女士身為一個作家, 所以她也 “置入性行銷地" 鼓吹讀者要買書, 看書. 並且說買個 20~50 本囤積在家裡先不看也很正常, 反正她一個月要買 50~100 本書. 只要每 10 本書讀到一本好書就值得了. 在本書的最後, 作者推薦了一大堆的書給讀者, 包括有聲書在內. 關於自然社會、自我成長、經營管理方面的實體書也羅列了 116 本之多. 這本書單裡面我看過的還真不多, 看來未來 3 年都不愁要買哪些書了.