第 15 課主要是講現在進行式, 或是已存在的事實. 文法是 て形 + います .
第 16 課主要是講連續動作, 文法是 Aて、 Bて、それから Cます
這就表示做了 A, B, C 三件事.
[例句] 圖書館へ 行って 、本を 借りて、友達に 會いました
當我們說某某人是個什麼樣的人, 就可以把
XXXです、OOOです 簡化成 XXXでOOOです
[例] 45 歲で既婚者です
以上是以名詞的形式出現, 如果兩個名詞反義, 用法是加が , 且兩句好像就不能合一了.
[例] 嚴（きび）しいですが、おもしろいです
如果形容的時候, 適用形容詞加名詞, 就要看形容詞是 な 形容詞, 還是 い 形容詞.
な 的改成 で
い 的改成 くて
[例]
周さんは 頭が よくて、 元氣です
周さんは 正直で、 元氣です
上面有個隱藏文法, 就是被修飾的名詞, 放在形容詞的前面. 例如:
背が 高い
髮が 短い
本課的重點是請求的句型, 也就是動詞的 て 形 + ください.
以搭小黃為例, 乘客會要求司機轉彎、停車等等都會用到請求的句型. 因此附帶要學的就是 へ 和 を 的應用.
[例] 信號を 右へ 曲がって ください → 請在紅綠燈處右轉.
[note] に表示到達點, で.表示發生點, を 表示通過點或出發點.
講到了 て 形變化, 就要靠 group 1, 2, 3 來決定動詞的 て 形. Group 1 就靠記憶歌, group 2 是去 ます + て , group 3 就是死記.
Group 1 的記憶歌, 其實也有例外, 就是 び 應該要接 んて 對吧, 但是洗澡的浴, 變化是 あびて 而不是 あびんて.
か 與 を 的不同
今 何か 飲んで いますか? → 喝什麼了嗎?
いいえ 、何も 飲んで いません → 啥都沒喝
はい、飲んで いますか → 我喝了
今 何を 飲んで いますか? → 喝了什麼呢?
コーラ → 可樂
請求的各種變化.
窗を 開けたいです→ 想要開窗戶
窗を 開けても いいですか → 開窗戶好嗎?
O いいですよ = どうぞ
X すみません （ちょっと）
不同語氣的禁止.
ここで たばこを 吸っても いいですか → 這裡可以吸菸嗎?
ここで たばこを 吸っては いけません → 這裡不能吸菸 (て形)
ここで たばこを 吸わないで ください → 這裡不能吸菸 (ない形)
ここで たばこを 吸わなければ なりません → 這裡要吸菸 (ない形)
ここで たばこを 吸わなければ なりない → 這裡要吸菸 (命令)
話說 DTS 出了號稱 backward-compatible 的 DTS-HD 之後, 就避掉了與老舊擴大機之間相容性的問題. 在次世代音效爭霸戰中, 佔有一定的優勢. 不過, Dolby 也不是省油的燈, 它推出一個優惠方案 DMA (digital media adapter) 來彌補相容性的不足.
Audio format 與擴大機不相容, 改誰好呢? 當然是改播放機好. 播放機前面收到 TrueHD, DDP, 解完之後壓成 Dolby Digital (AC3) 再送給擴大機解碼, 這樣不就可以滿足客戶 SPDIF raw out 的虛榮心了嗎? 這種疊床架屋的架構就叫做 DDCO (Dolby Digital Compatible Output).
當然, 如果客戶的眼睛是雪亮的, 他們應該要要求高清播放機和擴大機整合成一台, 而不是讓播放機和擴大機互相遷就對方. 所以 Dolby 這個方案也只是過渡性質的.等到擴大機漸漸都進步到 HD audio 之後, 它就可以真正地輸出無損的訊號給擴大機.
其中, TrueHD (或者它的前身 MLP) 因為是 VBR (variable bit rate), 所以還需要 encode 成 MAT (Metadata-Enhanced Audio Transmission) 格式, 才是符合 HDMI (high definition multimedia interface) 輸出的 CBR (constant bit rate) 碼流.
評價員工的目標, 並不只在考核薪資和獎金要如何訂定, 也不只是為了決定是否要讓員工升遷與降職, 雖然這些人事考核都很重要, 但是最重要的是: 了解屬下的工作成果、特性、資質與工作態度.
透過給予屬下適當的評價, 具體告知屬下的優點與缺點, 使屬下能夠提升工作能力, 這才是考核的目的.
評價員工時不將成果與過程混為一談, 以下四者是弘兼憲史認為考核的項目:
1. 工作能力.
2. 工作成果.
3. 工作過程
4. 幹勁、努力
對我們公司來說, 第四點就是工作態度. 第三點, 有些主管會儘量忽略, 因為沒有具體成果. 有些主管會相當強調, 因為沒有功勞也有苦勞. 我想了一陣子, 覺得還是應該列在工作態度. 但是別人的工作態度佔 20%, 特別努力的人, 也給別人帶來正面的示範, 為何不能給爆表的分數, 比方說 30 分.
評價可以分為絕對評價與相對評價. 考慮升遷時應該採用絕對評價, 選出領導者的時候用相對評價. 換成職場上的術語, 職稱調整只要比那個 team 的其他人厲害就可以了, 但調值等就要真的比同職級的人都厲害.
評價員工要 “仔細地觀察" 與 “冷靜地判斷", 否則就會陷入下面的幾個陷阱:
1. 有學問的人才能提出好點子? [A]
2. 考核參考前一次考核的結果. [B]
3. 儘量把大家都考績都打得很好. [B]
4. 不想被屬下討厭, 避免把屬下評得太差. [B]
5. 不太了解屬下, 所以讓大家都得中等. [C]
6. 這方面厲害, 那方面也不會差. [D]
7. 拿屬下和自己同年齡時比較. [E]
8. 以最近的印象來打分數. [F]
9. 為鼓勵士氣, 表現好一點點, 就大幅提高評價. [G]
10. 尊重前任主管所打的考績 [H]
陷阱名稱:
A: 月暈效應, mask effect
B: 好好先生, amplifier
C. 平等主義, low pass filter
D. 誤解考核的意義
E. 像我者生, correlation filter
F. frame size 不足.
G. 極端化傾向, high pass filter
H. 不相信自己
每個人都認為自己是最辛苦的, 貢獻最大的, 主管的評價, 屬下不一定可以接受. 但就算是如此, 還是要持續和屬下溝通.
1. 做好事前的準備.
2. 營造讓屬下敢開口說話的和諧氣氛.
3. 仔細聆聽屬下的想法, 再說明評價的基準.
4. 讓屬下理解評價的基準.
5. 讓屬下思考自我評價.
6. 不忘做最後的確認.
7. 告知主管對屬下的支持.
以上整理自 “弘兼憲史的部下指導術", 除了有點加油添醋之外.
手上有一本薄薄的書, 我不敢說我已經看完了. 因為它是 “弘兼憲史的部下指導術“. 如果說要寫島耕作系列的心得倒是很容易, 但是講到管理, 當主管的人不能以為自己都已經懂了, 還是慎重點為上. 本書光翻完它是沒有用的, 學而不思, 知而不行也是白搭. 所以我就分段整理. 整理多少算讀了多少吧!
這個部分叫做 “讓公司變得有趣的職場設計法" 共有四頁.
屬下無法在職場裡擅自改變公司氣氛, 身為領導者的人應該率先製造自己團隊裡的開朗氣氛. 如果主管發現屬下工作時很沒有精神, 或顯得很慵懶, 甚至顯得很灰暗的時候, 就是必須重新檢視職場環境的時候. 因為改變氣氛太麻煩而裝作不知道是失職的表現.
得知屬下的想法有 4 個層次:
1. 開會討論. (間接的)
2. 聽取屬下的意見, 增加溝通的機會. (被動或隨機的)
3. 對屬下進行面談. (主動的)
屬下之間可能有所衝突, 主管不一定要介入. 但屬下對主管不滿, 就一定要處理.
4. 人事異動. 但不要讓屬下覺得被拋棄了. (革命性的)
如果屬下想要離職, 本書大概分成 3 類:
1. 想從事適合自己個性 (專長) 的工作.
2. 主管和公司都不認同我.
3. 不想再繼續做下去.
作者認為一般年輕人無法忍受他們覺得不合理的事, 所以若覺得自己沒有錯, 就無法要他低頭道歉.但古今始終沒有變過, 有時候就是要接受不合理的狀況, 若年輕人總是做不久, 絕對會是一大困擾.
身為領導者能做的事, 就是設法讓年輕屬下自覺, 他會做的事與他想做的事, 以及他應該做的事之間, 有什麼共通點. 試著教導不論是誰, 最終都得在某種程度的不合理下, 進行自己的工作. 當然, 若發現屬下的個性真的不適合這份工作, 就不必勉強留下他, 否則對雙方都是有害無益.
呃, 我好像整篇都抄了. 我打字真快啊!
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