分類: 書

我看 «超智遊戲» (one out)

經由小魚的推薦, 我也很快掃瞄完這 20 本漫畫. 哇! 份量著實不少呢! 就算是 “詐欺遊戲" (作者同樣是甲斐谷忍), 好歹也會出現個傻傻的女主角, 但是在這本漫畫裡, 除了一個胖胖的黑人大嬸出來過幾次之外, 就只剩一堆打棒球的男人和奸詐的球團老闆了. 於是我可以體會到難看的電影 “菜鳥總動員" 為什麼要把綾瀨遙宣傳成主要演員了,儘管她的戲分比胖大嬸還少呢!

這個故事的剛開始有點悶, 從來沒有拿到過職棒總冠軍的老將兒島弘道獨自跑到琉球做 “自主訓練" 時, 碰到了天才詐欺師的投手渡久地東亞. 可以想見老老的兒島已經過氣了, 高潮不會在他的身上. 渡久地雖然有點頭腦, 但是球速不快, 大概 128 Km/Hr, 以他當主角能畫個幾集? 就算是中華職棒的盲劍客遲早都可以把他打下場, 那麼還會有什麼火花呢? 這就是我覺得悶的原因.

但是看著看著, 詐欺師的火花就迸出來. 首先他投身的太平洋聯盟 L 球團的老闆就是個混蛋, 因為有了更討厭的對象, 渡久地就沒那麼討厭了, 哈哈! 萬萬料想不到, 渡久地東亞把球團搞破產了, 自己變成了老闆. 接著更討厭的對象變成中央聯盟 G 球團的老闆. 想不到職棒的大黑手也鬥不過他. 整個球界都動搖了, 這個故事的規模的確不是我在看第一集時, 可以從渡久地在路邊球場玩 one out 遊戲維生的場景中想像到的.

憑著一步一腳印, 當然不可能在一個球季裡面變出花樣. 渡久地靠的就是賭博, 然後靠著比對方多算一步, 讓對手掉進陷阱. 不管是他的投球內容、與 Lycaons 隊 簽的合約, 或是和對手的三連戰、五連戰, 都充滿了騙術和反騙術 (因為別人也在使詐術). 結果主角雖然不是每戰皆捷, 但是輸都輸得有規畫, 能夠為未來的勝利打下基礎. 即使這個故事的舞台放在我們太熟悉的職棒而顯得不夠真實, 不過還是很有意思.

我覺得這本漫畫裡面最重要的元素就是: 團隊合作. 畢竟球賽贏球不能只靠一個人. 但是什麼才是團隊合作? 什麼才是獲得勝利的元素? 書中的看法和普通人並不一樣.

這麼說吧, 兒島弘道本身已經做得很好了, 但是球隊不會贏, 為什麼? 因為其他人太弱. 如果打算倚賴弱小的隊友, 就算大家再合作也是枉然的. 因此, 團隊合作的前提是要有一個強力的團隊. 但是某些團隊成員太強了, 就會讓其他原本以為自己也很優秀的人, 感覺到失去舞台以及與他人合作的動力, 類似故事中的新 M 隊.

因此最佳的隊形, 並不是把各隊的第四棒都挖到同一隊去的日本 G 隊或是美國 Y 隊. 而是極少數的超級巨星 + 幾位明星 + 龐大的優秀後備部隊組成的一二軍結構. 只要在二軍狀況好, 就可以填補巨星和明星坐不滿而留下來的一軍空位. 

另外, 團隊合作還有一大特徵, 就是人人都奮勇爭先, 但是不致超越區域聯防的默契. 萬一遇到失敗, 也不互相責怪. 連敗的球隊, 總是不免互相責怪隊友, 這就是沒有團隊精神的徵兆. 即使球隊是成功的, 對於有功勞的球員, 老闆在敘薪的時候挑三揀四, 也是令人不願意出力的元凶. 像是教練自己叫投手保送把對方塞成滿壘, 年底的時候卻拿責失分太高來當作減薪的藉口, 這樣球員當然只好假裝受傷, 讓別的笨蛋去執行戰術.

故事中 L 球團老闆當初就是為了省點小錢才會和渡久地簽定以失分和出局數計價的合約, 最後導致輸了幾百億. 這個嘛, 當老闆就是要捨得銀子才行啊! 人家說世界上最難的事就是把別人的錢放到自己的口袋來. 做老闆的人唯有反其道而行, 做到員工認為老闆最難做之事, 然後他們才會肯為老闆做花錢都買不到的成果啊!

但錢怎麼給也是有學問的. 書中有一段剛好是渡久地接手老闆之後, 取消了所有球員原來的契約, 然後將門票的價錢由 2,000 円漲到 3,000 円, 多出來的 1,000 円就是球員的薪水, 分成 5 份由球迷票選來決定誰可以得到薪水(MVP ticket).

雖然這樣做滿有趣的, 但是事實上沒辦法做到. 因為球員就算有暴利可圖, 也要養家活口. 如果受傷一整季, 像小王那樣, 就準備喝西北風了. 再說後備球員雖然有機會一場球賺一億, 但是若十月才上場的話, 前幾個月要吃什麼? 如果到了客場, 對方球迷只要惡搞一下, 把票都投給 L 隊失誤最多的球員, L 隊的士氣就大亂了~~~ 呵呵!

反射理論小註解

國際投資客索羅斯先生有一套反射理論, 據他的兒子說, 那是唬人的, 其實他老爸根本沒有什麼理論.

我稍微研究了一下, 覺得索羅斯老大雖然喜歡賣弄, 連黑格爾唯心論和馬克思唯物論都扯進來了, 但是這個理論算是言之有物. 反射 (reflexivity) 一詞來自法文的文法, 表是主詞和受詞是同一個人. 為什麼這麼說呢? 因為索羅斯認為, 參與金融投資的人, 既是市場活動的觀察者, 又是影響市場的參與者.

y = f(x)  認識函數, 被動函數, 觀察者對於市場的認知

x = g(y) 參與函數, 積極函數, 參與者對市場的影響

因為兩者產生交互作用, 因此這是兩個遞廻函數 (recursive functions) 才對.

傳統經濟學的理論中, 認為供需平衡只和市場價格, 邊際成本 (margin cost), 邊際效用 (margin utility) 有關, 並沒有考慮到價格是可以被操縱的, 只能說是一種煉金師的魔術, 完全禁不起科學的檢驗. 所以索羅斯寫了一本 "金融煉金術" (The Alchemy of Finance), 專門駁斥傳統經濟學理論就像煉金術一樣不合理. 如果看了這本書的書名, 以為可以學到從股市提領現金的技巧, 那就大錯特錯了.

我讀 «你會問問題嗎?»

這本書的作者是 Michael Marquardt, 譯者是方吉人女士. 當初買這本書的時候, 心裡也在想這個問題, 所以就隨手買下, 但說實在的已經閒置多年. 質問力剛好也是弘兼憲史書中所提到的指導力的主軸, 對於沒有經驗的人要用教導, 而有工作力的屬下要用指導. 一旦發動了指導的模式, 當然就不能一昧地自己說, 還要聽聽看對方講什麼?

然而, 在弘兼憲史的書中, 主管幾乎是無所不能的, 所以他們的質問往往是一種包裝, 主管已經知道目標是什麼? 只不過要屬下去思考: 我的目標是什麼? 然後主管再去引導屬下思考現狀和目標的差距, 以及如何達成目標.

但是在本書當中, 作者完全把命令和質問當作完全不同的管理方式. 無論經驗多還是少, 作者一律認為應該要用問問題來管理. 也就是說, 主管要承認自己是無知的, 然後請大家把想法都說出來. 最後再由會問問題, 思路清晰的主管, 指引大家走到正確的方向. 除了答案明確的技術問題, 包括公司的願景也都是上問下, 下答上, 然後才由主管拍板定案. 如果在日本人的心目中, 大概覺得這樣有點不可思議吧!?

在問題的表達方式上, 弘兼憲史認為可以用 I 來代替 You. 與其說 “你怎麼會捅出這麼大的簍子呢?" , 不如說 “這樣結果讓公司的人都很煩惱啊!" 也就是避免把對方當作問題的主詞. 但本書的作者是以我們平常熟悉的說法來區隔: 一個是批評性的問題, 一個是學習性(建設性)的問題. 我們要避免問批評性的問題, 而是以學習的心態去問問題, 以便找出我們需要的答案.

[反例] “終身編號 1314947733 (一生一世就是淒淒慘慘), 你的 bug 解了沒?" 這不是質問. 而且這是一個封閉性的問題, 不但不會得到我們要的訊息, 反而造成關係的緊張, 連真正的問題也問不出答案了.

弘兼憲史重視問問題的情境, 需要讓屬下信任自己, 並且願意說出心裡的話. 本書的作者比較沒那麼感性, 他著重在事先做好準備, 問對的問題, 傾聽, 然後找出方向. 無論如何, 傾聽都被視為是問問題的一大關鍵. 另外一個關鍵在於行動, 本書說, 如果只是傾聽而不行動, 不久就會被看穿, 日後也很難再聽到真實的聲音.

«人事考核» 小整理

評價員工的目標, 並不只在考核薪資和獎金要如何訂定, 也不只是為了決定是否要讓員工升遷與降職, 雖然這些人事考核都很重要, 但是最重要的是: 了解屬下的工作成果、特性、資質與工作態度.

透過給予屬下適當的評價, 具體告知屬下的優點與缺點, 使屬下能夠提升工作能力, 這才是考核的目的.

評價員工時不將成果與過程混為一談, 以下四者是弘兼憲史認為考核的項目:

1. 工作能力.

2. 工作成果.

3. 工作過程

4. 幹勁、努力

對我們公司來說, 第四點就是工作態度. 第三點, 有些主管會儘量忽略, 因為沒有具體成果. 有些主管會相當強調, 因為沒有功勞也有苦勞. 我想了一陣子, 覺得還是應該列在工作態度. 但是別人的工作態度佔 20%, 特別努力的人, 也給別人帶來正面的示範, 為何不能給爆表的分數, 比方說 30 分.

評價可以分為絕對評價與相對評價. 考慮升遷時應該採用絕對評價, 選出領導者的時候用相對評價. 換成職場上的術語, 職稱調整只要比那個 team 的其他人厲害就可以了, 但調值等就要真的比同職級的人都厲害.

評價員工要 “仔細地觀察" 與 “冷靜地判斷", 否則就會陷入下面的幾個陷阱:

1. 有學問的人才能提出好點子? [A]

2. 考核參考前一次考核的結果. [B]

3. 儘量把大家都考績都打得很好. [B]

4. 不想被屬下討厭, 避免把屬下評得太差. [B]

5. 不太了解屬下, 所以讓大家都得中等. [C]

6. 這方面厲害, 那方面也不會差. [D]

7. 拿屬下和自己同年齡時比較. [E]

8. 以最近的印象來打分數. [F]

9. 為鼓勵士氣, 表現好一點點, 就大幅提高評價. [G]

10. 尊重前任主管所打的考績 [H]

陷阱名稱:

A: 月暈效應, mask effect

B: 好好先生, amplifier

C. 平等主義, low pass filter

D. 誤解考核的意義

E. 像我者生, correlation filter

F. frame size 不足.

G. 極端化傾向, high pass filter

H. 不相信自己

每個人都認為自己是最辛苦的, 貢獻最大的, 主管的評價, 屬下不一定可以接受. 但就算是如此, 還是要持續和屬下溝通.

1. 做好事前的準備.

2. 營造讓屬下敢開口說話的和諧氣氛.

3. 仔細聆聽屬下的想法, 再說明評價的基準.

4. 讓屬下理解評價的基準.

5. 讓屬下思考自我評價.

6. 不忘做最後的確認.

7. 告知主管對屬下的支持.

以上整理自 “弘兼憲史的部下指導術", 除了有點加油添醋之外.

«讓公司變得有趣的職場設計法» 小整理

手上有一本薄薄的書, 我不敢說我已經看完了. 因為它是 “弘兼憲史的部下指導術“. 如果說要寫島耕作系列的心得倒是很容易, 但是講到管理, 當主管的人不能以為自己都已經懂了, 還是慎重點為上. 本書光翻完它是沒有用的, 學而不思, 知而不行也是白搭. 所以我就分段整理. 整理多少算讀了多少吧!

這個部分叫做 “讓公司變得有趣的職場設計法" 共有四頁.

屬下無法在職場裡擅自改變公司氣氛, 身為領導者的人應該率先製造自己團隊裡的開朗氣氛. 如果主管發現屬下工作時很沒有精神, 或顯得很慵懶, 甚至顯得很灰暗的時候, 就是必須重新檢視職場環境的時候. 因為改變氣氛太麻煩而裝作不知道是失職的表現.

得知屬下的想法有 4 個層次:

1. 開會討論. (間接的)

2. 聽取屬下的意見, 增加溝通的機會. (被動或隨機的)

3. 對屬下進行面談. (主動的)

屬下之間可能有所衝突, 主管不一定要介入. 但屬下對主管不滿, 就一定要處理.

4. 人事異動. 但不要讓屬下覺得被拋棄了. (革命性的)

如果屬下想要離職, 本書大概分成 3 類:

1. 想從事適合自己個性 (專長) 的工作.

2. 主管和公司都不認同我.

3. 不想再繼續做下去.

作者認為一般年輕人無法忍受他們覺得不合理的事, 所以若覺得自己沒有錯, 就無法要他低頭道歉.但古今始終沒有變過, 有時候就是要接受不合理的狀況, 若年輕人總是做不久, 絕對會是一大困擾.

身為領導者能做的事, 就是設法讓年輕屬下自覺, 他會做的事與他想做的事, 以及他應該做的事之間,  有什麼共通點. 試著教導不論是誰, 最終都得在某種程度的不合理下, 進行自己的工作. 當然, 若發現屬下的個性真的不適合這份工作, 就不必勉強留下他, 否則對雙方都是有害無益.

呃, 我好像整篇都抄了. 我打字真快啊!