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本書最後的一個重點就是主管如何讓系統運轉順利. 既然稱之為系統, 就要動起來. 作者說只要改變行動, 心態也會跟著改變. 以下就是 11 個行動準則.

1. 讓部屬認同你是他的夥伴

部屬並不等於夥伴, 這大概就是海賊王魯夫和其他海盜船長最不同的地方. 如果一廂情願地把部屬當作伙伴, 那麼就會像 “史上最凶主管" 時期的作者一樣, 認為自己雖然兇, 但是大家一定都瞭解這是為公司好! 但其實完全不然.

主管必須設法提高部屬的滿意度, 做他們的後盾, 才有機會被認同為工作的伙伴. 對了, 說到魯夫可以非常任性啊, 不過最後大家都是靠他打敗對手, 這也沒話講了.

2. 讓部屬述說自己的歷史

這個就是想辦法找到共通點.

3. 宣示三個目標

(1) 為客戶設定的目標

(2) 為團隊設定的目標

(3) 主管希望達到的目標

4. 主管是部屬尊嚴的守護者

不能當面斥責部屬

5. 稱讚可以讓人發揮實力

要真心地稱讚, 不可說謊.

6. 把勳章統統送出去

不能讓屬下幫自己負責, 不能獨佔屬下的功勞, 不要吹噓自己.

7. 你所做的一切, 部屬都看在眼裡

部屬不會跟著惡人, 就算是工作牽涉到灰色地帶, 也要為部屬詳細地說明.

8. 以持續成長為目標

即使工作都分給能幹的部屬了, 自己應該去做部屬做不到的事, 像是更高層的人脈經營等等, 這樣也會對團隊有好處.

9. 每天以笑容面對部屬

沒有人喜歡和陰沈的人來往.

10. 如果覺得累了, 就放慢腳步

除了一直求進步, 也要能夠完全放鬆.

11. 事情沒想像中那麼難, 現在就開始行動

不解釋. 行動！心就會跟上.

到這邊就把全書整理完了, 雖然義大今天還是輸, 已經進步到只輸 2 分了!

接下來的重點就是如何讓部屬變得主動. 作者說要制定一個能達到下面三個目標的系統. 

1. 讓部屬擁有工作主導權, 以及願意對工作負責的心態.

2. 在部屬對主導權的意識升高之後, 降低他的精神壓力, 將工作失敗的風險降到最低. 一旦遇到問題時, 可以立刻拯救部屬, 滿足部屬工作上的心理需求.

3. 讓部屬藉由與我共事而獲得成長.

要達到上面的三個目標, 主管要練習 “傳達術". 雖然傳達的內容都一樣, 但是傳達的技術相當重要. 下面就是幾個主要元素:

1. 坦誠以對的人心掌握術

為了要消滅部屬等待命令才做事的狀況, 主管不如坦誠告訴部屬他的口袋裡沒有答案. 既然老闆對這個問題沒有答案, 部屬當然只能自立自強了. 另外一方面, 主管當然不能對所有的事情都沒有答案. 就算和部屬坦誠以對, 這還是不夠的, 還需要下一個元素 “公開情報".

2. 要部屬遵行之前, 先讓他們了解

首先主管不應該獨佔情報, 如果屬下總是得不到必要的資訊, 老闆又不給指示, 那根本就發揮不出戰力. 主管可以勝過部屬的地方在於自己的經驗, 而不是獨佔情報.

3. “裝作不知道" 的開會術

前面說到, 案子開始的時候, 主管要先當小兵, 擬定好假說. 但是開會的時候, 為了讓部屬動腦筋, 也會先把自己的假說隱藏起來, 引導大家產生共識. 等到最後作結論的時候, 才把預先準備的假說 (經過一些修正) 當作大家的結論.

如果大家的意見無法統整, 最後的版本還是得用主管的假說.

4. 主管要偽裝成整合者

這句話的意思是說, 主管一旦把工作分配下去, 就不要再接回來. 頂多就是再和部屬討論, 重新產生共識. 

5. 讓討論更熱絡的宣言法

在會議當中, 很多人怕問了蠢問題而被降低評價. 有些人怕提了太多意見, 結果每件事都 assign 過來. 主管要避免這種狀況發生, 這樣大家就會踴躍發表意見.

6. 連升五級策略

作者說可以鼓勵部屬想像自己連升五級變成了董事, 假如這樣的話, 你會怎麼做？當然,  一旦開放這樣的討論, 難免就會批評公司的高層的, 說不定會發展出不可收拾的結論. 主管至少要能保證控制場面, 以免失控.

7. “沒辦法""做不到"都是很棒的字彙

如果部屬說沒辦法, 主管要引導大家去想競爭對手能不能做到？如果他們也做不到, 我們要思考如何區隔? 如果對手做得到, 那當然沒話說. 很多人會說, “如果領得和 XX 公司一樣多, 我就做得到." 其實這樣就能做到表示是苦功, 苦功能做到的就不是很了不起. 如果對方做得到是人海戰術, 我們也是要設法做區隔.

8. 用小學生也聽得懂的話

要避免使用太專業的術語討論. 這個對使用很多外來語和頭字語的日本人應該是可以想像.

9. 演出雙重人格

在眾人面前要超樂觀, 獨處時要是悲觀主義者. 所謂人無遠慮必有近憂.

此外, 主管也要鼓勵部屬勇於挑戰,  樂觀積極; 後面的 10 個元素就是以此為中心.

10. “最少也有 80 分" 宣言

如果對於工作內容很有把握, 可以和部屬保證一定會有不錯的成果, 大家可以再往 120 分挑戰.

11. 必勝加油法

在部屬單獨去面對客戶時, 要為他打氣, 回來時也要關心.

12. 主管是 24 小時的急診室

主管要讓屬下可以隨時來討論, 特別是報憂. 如果傷重還找不到急診室, 問題只會更加擴大.

13. 主管是糾紛謝罪的負責人

只要部屬不是惡意, 偷工減料, 或是怠慢, 就絕不追究責任. 這樣部屬才能安心地做事.

14. 標準上班時間管理術

要讓部屬可以有完整的私生活

15.  以相對的強項來一決勝負

要讓部屬發揮強項, 與其補強弱點, 不如先發揮優勢.

16. 在最後一分鐘放鴿子的策略

這是說, 把部屬單獨推上第一線, 強迫他成長.

17. 提出 “無仁義之戰"

有些部屬的能力很強, 如果輕易就能達成目標, 很快就可以進入裝忙模式. 所謂的無仁義之戰, 就是主管也加入一起做. 有能力的部屬不希望看到自己的功勞被搶走, 就會迅速完工.

當然, 以上都會有失控或是意外~~

18. 割讓領土的策略

如果部屬太強, 就把工作交給他, 讓自己以更高的位階來看待手上的工作.

19. 以正面的態度給予評價

簡而言之, 就是褒於眾人, 貶於私室. 既然給予批評, 也要提出改進的建議.

 

這本書是日本企管顧問山本真司的作品, 原文書名是 “35歳からの「脱・頑張り」仕事術".  其中 “から" 是從什麼…開始, “の" 就是"的", “り" 是原形可以無視, 一望即知, 這是給 35 歲以上開始帶人的主管閱讀的書.

它被翻譯成這個書名之後, 結帳的時候覺得有點尷尬. 好像胖子買了 “減肥寶典" 或是宅男去買了 “把妹術" 的感覺. 不過, 如果如實翻譯原來的書名, 老婆可能會說, 你裝什麼年輕啊, 怎麼不買 “四十歲からの仕事術“? (抱歉！原作者也只出到 40 歲版, 沒有 50 歲的).

本書的重點大概有三大重點, 第一個是作者的從"史上最強的士兵", 變成"史上最兇的主管", 然後找到自己的管理系統的過程 (第三章). 第二個是管理部屬的方法 (第四章), 最後是主管的行動準則 (第五章).

作者說自己並非名校出身, 重考一年才進入應慶大學. 因此他工作後的第一個目標就是經由企業選派到美國讀研究所. 經過一番努力, 他不但如願拿到芝加哥大學傑出企管所碩士,並且進入前 8~9% 學生才能進去的美國商學榮譽學會.

雖然他說得謙虛, 這難度顯然還是很高的. 作者歸納自己能把所有的時間都放在讀書上是謂"極端力", 從死背死記中學到要有學習目標導向是謂 “學習力", K 書 K 到自律神經失調, 然後也學會放下, 此為 “包容力". 因此在他 27 歲學成歸國後, 身上就有了這三種力.

此時公司指派他負責衍生性金融商品並擔任基金經理.照理說後面應該一帆風順, 不過他為把握 30 歲前的 “黃金學習期", 兩年之後決定跳槽到外商, 並且轉換跑道到企管顧問業. 結果這個決定讓他吃了大苦頭. 當時身邊的同事都很優秀, 而他半路出家,大家都當他是門外漢.這時候他只好拿出那三力, 努力求進步, 終於在一年後開始獲得好評.

慢慢地, 公司也派幾個人給他帶. 只是作者一向只擅長單兵作戰, 認為每個部屬都應該要和他一樣精實,所以完全不會在屬下的身上花時間. 往往不顧屬下的死活就把工作指派下去, 而只要他們表現不好, 就大發脾氣. 也就是說他負責做自己的事和考核屬下做得好不好, 作者自稱這段期間叫做 “超級放牛吃草" 時期, 大概持續到他 35 歲前.

山本先生抱持著 “專業人士做好自己的工作, 就是生存的價值"的信念, 導致管理的方法有了缺陷. 所以不管是下屬或是上司都對他評價不好. 本來他認為自己工作這麼賣力應該很快會升遷, 結果反而是升得比別人慢. 作者在困境當中, 又找出一個新的價值觀 – “讓顧客感到幸福就是我的工作, 也是我的生存價值." 於是從 35 歲起, 他開始以顧客為導向. 雖然對部屬還是一樣兇, 但是至少顧客會買他的帳, 讓他有成就感.

又經過了一段時間, 不知道他是愛屋及烏, 還是同事討厭他的耳語太多了, 作者開始思考如何讓部屬愉快地工作. 這個階段, 作者稱之為 “終極個人專案" 時期. 不過當年的壞口碑實在甩不掉, 為了徹底擺脫"壞主管" 的印象, 作者乾脆跳槽到另外一家公司, 在新公司 “重新做人".

所謂終極個人專案, 就是幫部屬規劃好所有的步驟, 並且隨時給予必要的指示和對策. 作者每兩週舉行一次讀書會, 並且對部屬進行 “假說" 的個別指導. 慢慢地開始有新進人員表示想加入山本先生的團隊. 書上用到 “假說" 這個名詞, 從前後文推敲, 類似沙盤推演的意思, 可能是企管業要擬定某個策略, 然後評估假設如此的話, 會有什麼效益. 

時間匆匆來到作者 40 歲的時候, 雖然他的部屬很快樂, 但是他覺得有點怪怪的.因為自己必須一直待在第一線, 完全是靠意志力在支撐. 而能夠取暖的對象不是外部客戶, 就是內部客戶 – 部屬. 真正接到大案子的時候, 就完全忙不過來!這逼得作者不得不再次改變作風!

他從自己和部屬的互動中發現,如果自己這樣這樣,部屬就會那樣那樣.於是他得出結論: 只要讓部屬感覺到有主導權, 他們就會自動工作, 這個系統作者稱之為 “山本流系統工作術". 系統的目標有三個:

1. 主管與部屬共同努力.

2. 部屬與主管都在工作中成長.

3. 絕對要做出品質最好的工作, 這一點絕不退讓.

後續作者用了 10 大點來描述這個山本流系統.

1. 無論如何, 先展開假說思考.

假說思考類似於提案. 但是在我們 IC 設計業, 不太容易找到規模相當的工作.倒是比較類似於辦活動.

書上說, 史上最兇的主管會做的就是隨興地要求全數調查, 我想這就像是不知道 bug 怎麼解時, 乾脆叫工程師夾版本, 並且把 test case 全部再測一遍.常常這樣的話, 工程師真的就瘋了.

2. 忘掉邏輯, 畫張圖吧

除了畫圖, 還要自問: 是否符合社會潮流? 是否考量到顧客的變化? 能不能和競爭對手區隔? 會實現嗎? 會賺錢嗎? …因為圖解比較明白, 更是可以用來自我反思.

作者還說到要從屁股開始思考. “我們的主要客戶是 OO, 他們的需求是 XX, 商品或是服務的概要是 QQ, 所以我們提供 RR." 而不是先講大環境, 客戶, 競爭對手…, 最後才歸納出我們 (還) 可以做什麼?

主管要負責假說, 部屬要負責執行. 而怎麼樣讓大家都參與假說的討論, 並且把它當作共識, 這當然也是主管的責任.

3. 主管在一開始要像小兵一樣

為了要有好的假說, 主管必須先花兩個星期的時間做出一個假說的版本. 厚著臉皮到處請益, 並且憑著自己的經驗, 做出假說的版本讓部屬去驗證.

4. 與其動腦, 不如動動身體與雙腳

在網路時代, 比別人早知道一點點已經不是什麼優勢了. 唯有在現場看到的蛛絲馬跡才有獨一無二的情報.

5. 綁架別人的腦袋, 讓假說進化

首先自己擬好最初的假說, 然後讓部屬去做檢查、驗證的作業. 包括數字分析和聽取客戶的意見.這是第一週的工作, 所以主管也要參加.

當大家開始討論數字的時候, 要發揮出 1+1>3 的效益.

6. 利用文氏圖, 找出與部屬的共通領域

何謂文氏圖呢? 就是我們以前學交集聯集的那個圖.

如果不幸沒有交集怎麼辦? 不要怕! 作者說, 那就把主管的圓加大, 這樣就會有交集了. 另外一個方法就是往部屬的圓平移, 這樣也會有交集. 交集會有什麼意義呢? 這是為了確保 1+1>2, 大家要真的有共識.

另外, 為何不是部屬的圓往主管的圓移動呢? 對作者來說, 這是主管成長的機會. 我也認為部屬是多數, 要讓多數往少數靠攏難度總是較高. 而部屬成長的機會在於雙方已經取得共識之後, 主管可以鼓勵部屬把它的圓也加大, 這樣交集也就更大了.

7. 捨棄蝗蟲型的會議, 改為毛毛蟲型的會議

這個概念類似站立會議, 頻率高, 時間短, 而且可以觀察到更多部屬的反應.

8. 粉刷牆壁原則

粉刷牆壁一般都是先刷一遍, 然後再整個刷一遍, 不會一小塊一小塊地處理. 第一次交差的東西不必是完美的, 但是要愈來愈好. 

9. 試試看 “島田時間"

島田是作者山本的主管, 曾經給過他很多建議. 島田時間就是每個星期一次, 每次最少半天, 坐在辦公桌前思考: “目前的工作進度, 接下來要做什麼, 以及現在的問題是什麼?"

嗯, 這裡還有個要領是只能動腦, 不能動手.不錯的建議,只怕老闆不買單, 哈!

10. 當場提出結論, 速度就是一切

這就是所謂的 “當場主義",要儘快在會議中做出結論. 即使會有誤判, 也不要猶豫不決. 主管如果不能放下面子問題, 只擔心講錯話, 就會讓團隊不知所措.

寫到這裡, 大概就是全書的 60% 了. 因為義大今天沒有把握滿壘一出局的機會, 反而被統一打爆.我只好放棄電視來寫讀書心得. 現在已經到了該睡覺的時間, 大概再有一個晚上就可以寫完吧!