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我讀 “你怎麼看待時間, 決定你成為哪種人"

這本書的標題就是這本書的結論, 甚至可以不用看完整本書, 哈! 本書的原文是: “世界トップリーダー1000人が実践する時間術", トップ = top, リーダ = leader. 書名的意思就是世界頂尖一千位領導者實踐的時間管理技術.

作者谷本有香是經濟評論員和新聞工作者 [1], 類似台灣的財經主播. 她的優勢是訪問過很多名人, 所以本書集合了許多名人的時間觀念. 至於能否真的派上用場, 那又是另外一回事了. 畢竟這本書並不是出於一個中心思想而寫的, 而是兼容了許多互相矛盾的案例啊!

第一章的精隨在於以更小的單位來看待自己的時間, 明確我有幾分鐘可以做什麼事? 就像理財好的人明確知道自己有多少錢, 而不是大概多少錢. 接著要自我感覺良好, 認為自己的時間很寶貴. 若時間可以隨便浪費, 就沒有什麼管理的必要.

時間很寶貴這件事需要自己和他人都認同才可以. 因此要變成一個成功的人, 重要的人、有願景的人, …等等, 別人才會尊重你的時間. 好比說學生認為自己打電動是人生大事, 但家人不認同, 那麼老爸老媽老師絕對會跟你唱反調, 使你無法管理任何目標. 因此共識是很重要的.

第二章講到三個法則. 1. 同一個時間做兩件事; 2. 利用小工具 (記事本…etc.) 來支配時間; (3) 安排什麼事都不做的時間.

作者自己也說到, 一心二用會降低效率, 真正可以同時做的兩件事, 可能只限於邊吃飯、邊散步搭配邊討論事情之類的. 至於安排避開眾人的空檔, 一般員工根本很難做到. 雖然再怎麼忙, 抽根菸的時間通常是有的, 但是這樣短暫的時間, 無法類比於書上舉例的 3M 或 Google 有 15%~20% 時間可以做自己想做的事 (p.84~p.85). 在一般公司, 這等於每週要固定擺爛一天. 所以這高招通常還是給大老闆自己用, 他去釣魚、禪修都沒關係啦!

第三章提到七種實際的做法:

  1. 每天重列 to do list, 而不是埋頭就做 <– 這主意不錯. 
  2. 使用平板電腦, 而非筆電來節省開機時間. <– 其實開手機就可以做很多事.
  3. 藉由散步會議同時做兩件事.
  4. 讓輸入和輸出等量. <– 這個很重要, 稍後補充說明.
  5. 邀請家人參加公司宴會, 家庭與事業兼顧. <– 家庭日的概念.
  6. 切斷電源以獲得自己的時間
  7. 建立搭檔關係, 消除因對立產生的時間浪費. <– 很好的觀念.

輸出入同等重要這件事我也深有同感. 因為你熟悉 A 領域, 大家都來問 A 相關的問題, 你也幫大家做了解答, 這樣固然獲得了一些成功. 但張三李四王五馬小九都來問一次, 你就沒時間瞭解 B 領域了. 久而久之, 你的未來就限縮在 A 領域. 這可能使你變成某一方面的專家, 但也會使你遠離世界頂尖領導人. 離很遠很遠很遠~~~

第四章提到六個提升效率的時間術.

  1. 紀錄工作時間, 跟記帳一樣找出哪裡浪費了.
  2. 一秒鐘決定午餐吃什麼, 鍛鍊決斷力 <— 我每天吃員工餐廳南北小吃吃了十幾年, 決斷力應該很強了…嗎? 😆 
  3. 給自己施加期限效果的壓力, 把會議時間減半. <— 這, 能有權減半的人, 其實也有權利說此會不用開.
  4. 熟記重要資訊, 進入即戰力的狀態. 
  5. 將時間測底可視化, 也就是隨時眼前都有一張看不見的行程表.
  6. 藉由一天好幾次的迎接早晨, 展現最佳狀態.

其中最後一點應該是最扯的. 谷本有香訪問粟井英朗時 [2], 他們有這樣的對話:

粟井：…..夜は食べないでしょ。それで、今は、平均8時から9時に寝て、12時前後に起きるんですよ。

谷本：夜の12時に起きられるんですか。

粟井：そう、12時前後ね。早いとき11時。1日2回あるんですよ。…

粟井說我晚上不吃晚飯, 8、9 點就去睡覺, 午夜 12 點左右就醒了. 可是依我日文教室外面路過的程度, 我認為他一天睡了兩回耶 (1日2回あるんですよ = 1日2回 + ある +んです + よ,  んです 就是用於說明原因)! 作者谷本卻要強調他有時 9 點睡 11 點醒, 是個一天只睡兩小時的鐵人 (p. 64). 這就算是真的我也模仿不了啊!

然後書上又舉例賈伯斯一天睡兩個四小時, 加州大學研究午睡 90 分鐘相當與一個晚上的睡眠…告訴我們多睡就可以多醒, 每次醒來又多了個清新的早晨.  但這知識對上班族完全不實用, 且違反科學邏輯. 要不然老爺爺三不五時就"渡孤", 恐怕境界已高到難以想像啊! 

總之, 我在另外一本書上讀到, 歸納成功者的身影, 並不表示跟著做就會成功. 同樣有這些特色但是後來失敗的人, 同樣是成千上萬還破億. 小時候我們都學過充分條件和必要條件的不同, 這書裡提到的大多是一些充分條件, 做了不一定成功, 不做也未必不成功. 但誠如中文書名所說的, “你怎麼看待時間, 決定你成為哪種人." 這句話應該沒有爭議!

[REF]

    1. http://www.yukatanimoto.com/profile/
    2. https://www.tokyo-woman.net/theme1424660384.html

yuketanimoto

我讀 «證券分析» 第六版 – 損益表 8

第 37 章主要說明過往收益的作用. 根據過往收益來投資, 老巴說這是看著後照鏡開車. 本書的觀點則是中立的. 我們要參考過往收益, 但不能迷信平均數字、成長趨勢等等.

三家平均 EPS 都是 7 元的公司, 一家逐漸變好、一家每年都是賺 7 元、另外是逐漸變壞, 我們該如何看待呢? 逐漸變好的公司, 成長可能有其極限, 或許不會一直繼續成長. 趨勢向下的公司, 當然也不能指望它一定會逆轉. 最後還是要看這各行業的前景和這家公司在行業中占據怎麼樣的地位.

書上列舉的兩家公司, 分別是美國烘焙業和洗衣設備業的領導公司, 因此一時的景氣下滑, 不應該成為低估股票的理由. 這時反而應該用平均值來分析公司的價值. (P. 594)

如果公司發生虧損, 不要在意美股虧多少錢, 虧損是債券利息幾倍這樣的數字. 也就是如小標題所說的, “虧損是定性因素, 而非定量因素".  舉例來說, A 公司每股虧 5 元, B 公司每股虧 7 元, 若兩家股價都是 25 元. 我們不能說 A 公司因此就是比較好的公司.

假如 B 公司把每股拆成十股, 變成每股小虧 0.7 元, 看起來虧損微不足道, 股價難道會跟著變成 2.5 (=25/10) 元嗎? 正常來說, 恐怕也不止此數. 那 B 公司因此就變成好公司了嗎? 也不會. 我們應該考慮的是公司真實的盈利能力.

分析師不能依賴直覺, 不是做預言, 而是洞察未來. 最後做出的結論可能只是很一般, 像是: 公司將會經營得比以前更好, 而非精確預測未來的趨勢.  P. 597~P. 599 舉了兩家小公司為例, 一家做高科技配件, 一家做化妝品. 前者連續成長六年, 然後就虧了 5 年. 後者前 7 年看起來趨勢向上, 但後三年就不太行了, EPS 比 9 年前還低.

在此可以簡單地做個結論. 長時間的平均盈利能力是大公司的基本盤, 卻是小公司的照妖鏡. 如果小公司的獲利能力暴增, 要審慎評估其商業模式是否能持續穩定地成長. 由於不能依賴直覺, 所以要有定性的理由說明為何能做出這樣的判斷.

我讀 «這是你的團隊，你會怎麼帶？»

這本書的作者是日本人島宗理, 而書中運用到的行為分析學, 創始於博爾赫斯·史金納 ( Burrhus Skinner) (P.186), 並非是源自日本本土的創見. 既然日本也有許多管理大師, 像是稻盛和夫擅長阿米巴管理, 豐田有豐田式生產管理, … 把國外的管理方式引進日本, 其實並不容易.

但作者認為本書提到的管理方式應該放諸四海而皆準, 況且日本也要與世界接軌, 所以很希望把行為分析技術引進日本的企業. 本書中大量引用 CLG (持續學習組織 – Continuous  Learning Group) 這家管理顧問公司的教材. 但基本公式就是 V = A x B x C. V = Value (業績), A = Antecedents (先行現象), B  = Behavior (行為) 和 C = Consequences (後續現象).

光是 V = AxBXC 為何能講一整本書呢? 這樣頂多只能撐過第一章 “正向行為管理, 害羞省畫照樣當好領導者" (死人測試)、和第二章 “(管理者必學的行為分析, 與改變部屬行為的技術" (ABC 法) 而已. 光是知道有伴隨性還不夠, 要進一步知道如何精準化要調整的行為, 否則改善公司的方向千百個, 到底要如何進行還是空談! 於是第三章就提到了精準化!

第三章 “如何讓部屬 (和自己) 的行為精準到位" 首先就叫大家練習精準化? 我們到底要改善哪個行為? 假設一家連鎖店, 業務主管 (你) 的底下有幾位區經理, 區經理的底下是一群業務員, 你應該如何決定要影響區經理的那些行為? 大聲激勵員工? 公開每個人的業績讓它們彼此競爭? 自己去第一線跑業務? …以上可能都是錯誤的答案.

比方說, 區經理強迫大家分享成功的祕訣, 這對於業績好的員工是懲罰, 因為有不好的伴隨性, 所以最後會導致藏私或是反彈. 同時, 調高 “好員工" 的目標, 或是增加他負責的項目 (或是店鋪), 也會導致反效果. 正解是業務主管要精準化和紀錄, 以及指導區經理, 給他們建言. 另一方面監督區經理, 避免他們做出錯誤的環境設定 (例如為好員工更多的工作, 卻沒有設計對應的伴隨性). 

下一題, 開會時大家都悶不吭聲, 要如何讓大家踴躍發言? 強迫每個人都要發言, 伴隨性可能是讓原本想要發言的人也顯得被動了, 而原本就不擅言詞的員工出醜後在沒有強迫的場合更不發言. 因此需要精準化的行為是: 想增加哪些行為? 減少哪些行為? 例如, 希望增加同意時要點頭, 減少低著頭說話. 主管明確指出希望部屬做或是不做哪些事 (標的行為), 然後大家才知道要如何改善 (介入)?

在 CLG, 定義了一些 SOP 來規範何謂標的行為? 例如發明 NORMS 檢查標的行為是否客觀. N = not an interpretation? O = observable, R = reliable, M = measurable, S = Specific. 老美很喜歡這些頭字語, 像是定目標要 SMART 之類的就是用五個關鍵字去兜. 本書還用到 IMPACT, E-TIPS, MAKE-IT XXX…等等.  但不管頭字語怎麼滿天飛, 我們只要抓緊伴隨性這個觀念就夠了.

主管想要激勵部屬, 可能心理打算好下次幫他調薪. 但下次已經太久了, 對正常人沒有顯著的激勵效果. 書上說如果不能馬上激勵就太慢了. 因此主管必須想出一些中繼型的激勵, 像是稱讚. 想要自我激勵的人, 則可以製作統計圖表, 讓自己看得到進步.

比方說, 每個人都知道要運動, 但是真正去運動的人並沒有那麼多. 這原因就是運動的懲罰伴隨性很大 (累得半死), 但是獎勵的伴隨性很差 (量了一個禮拜體重都差不多). 對部屬的激勵也是同樣的道理. 主管必須持續增加獎勵的伴隨性和減少懲罰的伴隨性, 讓部屬的行為往他所希望的方向邁進.

就像是牧羊人在牧羊一樣, 牧羊人知道要把羊帶到哪裡吃草才能讓農場正常運作, 偶而也需要牧羊犬  (也就是農場老闆養的狗) 來強迫羊群轉向. 但本書是以正向管理為主, 比較不強調用增加懲罰來讓員工做或是不做某些事. 因為本書認為懲罰不一定有效果. 像是搗蛋的孩子希望家長可以注意他, 家長愈罵小孩, 小孩愈增強搗蛋就會被注意的行為. 主管也需要知道員工想要什麼? 激勵的原理雖然對大家都適用? 但有的人做事勤快是想早點休息, 有些人想要賺更多錢, 有些人想升官, 有些人想要自我成長. 無論賞罰都要因人而異.

第四章 “怎麼培養 (自己和部屬的) 領導能力" 提到, 帶新人才要多給指令, 因為有明確的 Antecedents 才有正確的 Behavior. 但是舊人已經知道何謂正確的 Behavior 了, 因此要給他們 Consequences, 用伴隨性來鼓勵他們繼續做正確的行為. 

第五章 “管理部屬時, 最常出現的誤解與疑問", 也是最後一章. 基本上內容是 Q&A. 所以我也選幾個經典的來介紹. 書上提到的做法我大致也都同意, 總之這就是作者想要傳達給大家的資訊. 至於每個人是否都認同就見仁見智了.

Q. 部屬犯錯如何處理? 

A. 懲罰物無法使你期望的行為增加, 因此對於犯錯要指導他如何改正.

Q. 強調誇獎, 會讓部屬長不大嗎?

A. 空泛的誇獎不等於正向強化, 所以誇獎不一定有用, 要針對特定行為作中繼性的增強才有用. 所以一來不需要一味說好話, 真正該說的時候才說.

Q. 只要關注行為, 不用理會情緒嗎?

A. 這個想法是誤解, 行為分析認為心情也是一種行為. 但心情只是行為伴隨性的副作用. 員工很開心, 並不是管理的目的. 而正向行為管理雖然也要考慮到被管理者的心情, 但不代表改變心情就能改變行為, 行為不會因為心情而改變.  比方說休假被取消了, 發一點錢貼補可以稍微改善心情, 但很想放假的員工還是對公司不滿.

Q. 讓部屬自主, 結果進度落後怎麼辦?

A. 前面提到, 對於技術成熟的員工, 要減少先行現象, 增加後續現象, 所以不要教他們怎麼做事, 而是告訴他們做得好和做不好的差異, 以業績指標加上行為指標作為羅盤. 給予部屬方向, 確認方向正確就持續給予正回饋, 同時也確保給予部屬必要的權限和預算, 建立一個適合部屬實行標的行為的環境. 簡而言之, 將權限明確化, 再把工作交給部屬. (p. 244)

ABC 分析小註解

同樣出自 <這是你的團隊, 你會怎麼帶?> 這本書, 此處的 ABC 是指 A (Antecedents = 先行現象)、B (Behavior = 行為)、C (Consequences = 後續現象) 三部曲, 透過分析一個行為的先行、行為、後續, 我們可以得ˊ知後續的伴隨性 (Contingency), 關於伴隨性最後再談.

比方說, 田中先生不喜歡或者不敢跟部屬說話, 透過死人測試, 這不是行為. 具體的標的行為 (Target Behavior) 有兩種, 把部屬叫到辦公室說話, 或者走到部屬的旁邊直接對話. 前者的先行現象是田中想要在辦公室得到部屬手中的資訊, 後者的先行現象是田中先生走到部屬的座位旁. 

後續現象是什麼呢? 如果把部屬叫到辦公室, 不會打斷部屬的工作, 周邊的部屬不會被干擾, 最後會得到想要的資訊. 長期下來, 部屬認為主管高高在上. 如果走到部屬的旁邊去問他事情, 不得不立即打斷部屬的工作, 旁邊的人會好奇發生什麼事? 談話會干擾其他人工作, 當然最後也得到了資訊.

如此一來, 我們知道了兩種行為的 ABC 有什麼差異. 田中先生過去都是把部屬叫到辦公室問話, 因此部屬對他沒有什麼認同感. 田中先生雖然想要改變自己, 但是透過 ABC 分析, 發現走到部屬身旁問事情的代價還滿高的. 因此後續的行為, 可能慢慢又弱掉了. 原因是懲罰增加, 負向地減弱了他走到部屬身邊的力量.

能夠增加獎勵的行為、或是減少懲罰的行為都是大家想要的; 反之, 就是大家不要的. 所謂伴隨性就是增強或是減弱的關係. 初期嚐試走到部屬身旁的田中先生, 很可能過了一段時間又恢復成把部屬叫到辦公室問事情. 從行為分析來說, 這是懲罰因素削弱了行動.  

部屬可能會認為, “啊, 田中先生有一段時間改變了, 不過他的個性改不了, 還是回到老樣子." 於是這落入了個人攻擊的陷阱 – 我們認為田中先生無法改變. 但是書上認為, 如果我們能根據 “伴隨性" 分析減少懲罰、增加獎勵, 將伴隨物 “視覺化", 那麼就可以破解為何田中先生又回到老樣子.

“改變伴隨性, 行為才會改變" 的法則, 才是領導力中真正的核心競爭力. 這本書的 p.74 這樣結論.

死人測試小註解

今天初五開工, 應該不用避諱談 “死” 了….哈! 所謂死人測試 (dead man’s test) 不是用來測試一個人是否變成活屍, 而是 <這是你的團隊, 你會怎麼帶?> 書中使用的名詞. 用來測試一個狀態是否是 “行為” 。

我們常認為性格決定命運，而這本書強調行為才決定命運。我們只要能做出正確的行為即可，並不需要改變人的性格。那麼什麼是行為呢？只要是死人也能 “做" 的事就不是行為 – 這就是死人測試。 通過死人測試, 確認死人做不到的, 就是行為.

舉例來說，“交給他的事都沒做” – 這樣並不是行為。因為死人也能做到不交報告這件事。合理的行為定義是：”在期限之前，交出報告。“  因此我們要強化 “交出報告” 這個行為，而不是檢討 “沒交報告" 這個狀態。

“沒安排新人做事，就不會自己找事做。” 這個連死人都做得到，所以不是行為。反之，“雖然沒安排工作，也會自己找事做。” 這個就是行為。既然是行為，能通過死人測試，我們就可以強化或是弱化它。