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我讀 «證券分析» 第六版 – 損益表 9

第 38 章的重點在於過往的收益有多重要? 書中研究的對象是傳統產業. 以礦業公司來說, 要分析營收, 就必須知道礦脈的壽命、年產量、生產成本、以及售價. 以鐵路公司來說, 就要知道競爭者發展的趨勢.

舉例來說, 採礦的年限將至, 礦場的成本結構改變, 都會造成股價無法支撐. 如果股民仍然沉溺在過去的股價範圍, 很容易就會高估股價. 如果只有一條鐵路, 並且擁有很高的本益比. 等到其他鐵路公司加入競爭, 本益比當然要隨之下修.

因此對於過往收益不能永遠當作一個定值, 而是必須常常關注它會不會產生質變.

第 39 章開宗明義提到, 1927-1929 年的牛市之前, 大家公認的股價是本益比十倍. 也就是前景一般的股票本益比落在十倍左右,  前景看好的股票才值得更高的本益比. 不過在 1927 年之後, 市場開始高估股票. 1928 年 3 月 26 日, 拉斯科部在華爾街日報撰文, 表示通用汽車的本益比應該是 15 倍 (當時是 12 倍). 

1928~1929 年間, 特別被看好的各行業的龍頭股或是明星產業, 像是公用事業和連鎖商店, 本益比來到 25~40 倍. 同時, 大家也開始對不同類型的股票給出不同的本益比. 1932 年之後, 由於長期利率驟降, 本益比又提得更高!

作者認為不管合理本益比訂在 10、15、或是 20 倍, 這都是主觀的. 股市像一個投票機, 而不是體重計. 大家都買進, 股價就會上升. 至於怎麼樣的投資才是安全的, 以他的標準, 20 倍的本益比就很高了. 換言之, 收益不到股價的 5% 就是危險訊號 .

至於文章的重點是留意股本的變動. 假如公司發行限制型股票、可轉換公司債, 這些都會增加股本, 所以 EPS 要隨之調降. 調整的方法是: 假如發行利率 4.5% 的可轉債, 共 2,600,000 美元, 並可以用 12.5 美元認股. 則股本要假設全部都會轉換, 增加 2,600,000 / 12.5 = 508,000 股.

當大家都轉換了, 公司就不用付出債息. 因此公司也多出 2,600,000 x 4.5% = 117,000 美元的收益. 在增加股本也增加收益的情況下, 我們可以粗估, 這額外的 EPS 是 117,000 / 508,000 = 0.23. 若公司原本的 EPS 大於 0.23 元, 勢必被這個可轉債拉低.

這是一個很有趣的例子. 假如公司發行的可轉債是零利息的, 我們會認為公司很強勢, 沒利息的可轉債都有人要買! 不過帶進書上的公式, 當每個人都把它轉為股票, 公司的 EPS 勢必要大大地下降. 比公司付出 10% 的高股息還傷害 EPS.

當然, 如果可轉債的股息這麼高, 當然大家都不想轉換了. 另一方面, EPS 雖然不受可轉債的影響, 但還是會受到債券利息的影響. 本書只是提供一個預估可賺債導致 EPS 下降的估算方式.

我讀 «公司的品格 1»

本來是想從第一集看起, 不過找了兩家金石堂都遍尋不著, 只好直接跳到這本書. 至於為何堅持金石堂, 那是因為買了太多圖書禮券啊啊啊~~~

本書的作者有兩位, 分別是李華麟和孔繁華先生. 前者是財經部落格 RusRule [1] 的格主, 後者是淡江大學會計學系的教授. 書上以 13 個個案, 分別討論這些公司的不當經營. 並且在每一張的後面, 專文討論相關的議題, 算是理論與實務兼顧.

# 公司 事件 問題點
1 長庚 台塑集圖交叉控股, 擁有巨大影響力的長庚醫院是 “公益性質” 的財團法人長庚醫院.  財團法人享受租稅優惠, 公司捐贈財團法人免稅, 財團法人購買該公司股票為經營權護航. 

財團法人的董事長幾乎是世襲制. 形成財團法人永遠擁護家族企業的關係人交易.

大官和立委往往都成立財團法人. 故不可能透過立法去終結此亂象. (垃圾不分藍綠)
2 長榮 張榮發先生逝世, 張國煒先生無法接班 三位獨立董事一面倒支持大房, 真的獨立嗎?
3 中華電信 股東會最長紀錄保持人 美國股東會沒有臨時動議, 該討論的都事先投票了. 台灣股東會的問題出在經營不透明, 事前股東只能勾選是否支持公司派, 於是股東會只能在會場表示意見. 
4  聯陽 聯電集團四家公司併入聯陽  每家公司的背後都有宏誠創投, 一家上市公司合併不賺錢的三家未上市公司, 等於幫未上市的投資提早借殼上市, 損失的是聯陽的股東.
5 F-再生  格勞克斯 (Glaucus) 放空 F-股, 現在改用註冊國家命名, 因為多數國家來自英屬開曼群島, 所以幾乎都變成 KY.

由於海外註冊公司的財報透明度低. 本身確實不受股民信賴.

國際禿鷹目標在於放消息賺錢, 所說或許有幾分真實, 但野心也昭然若揭. 國際禿鷹放空 KY 股, 股民真不知道相信誰才好?
6 三陽  以股票質押為槓桿 三陽以自家股票質押換取資金來擴張公司, 但被市場派看到破綻, 發現流通股份相對稀少, 因此產生爭奪經營權的事件.
7  威強電  財報錯很大 威強電的孫公司谷濱在 2013 年 Q4 把大量的營收灌給威強電, 造成單月業績上漲到快 300%. 股價也由 40 元以下漲到 68.4 元.

等到 2014 Q1 季報該出來的時候, 威強電才更正財報的錯誤, 因為谷濱是代理商, 營收不能用經手的數字計算. 所以營收其實是衰退的…

那財務部門是在做啥? 於是證交所怒罰威強電有史以來最重的 20 萬元.
8 萬泰銀行  掏空 萬泰銀行的 George & Mary 卡大家可能還有印象. 卡債風暴之後, 銀行現出原形, 因為經營部下去, 國家又不讓它倒, 許家讓出了經營權.

2006 年入主的新東家發現, 長期以來, 許家以無擔保信貸的方式, 跟萬泰銀行 “借" 了 42.45 億元. 因此 2008 年檢方對許勝發以非法授信罪和背信罪起訴.

不過一審就改判一年有期徒刑了, 理由是上述非法授信的規定是 2000 才訂的, 在這之前發生的不犯法. 在這之後發生的, 金額只有 8 億元. 而且借錢的單位有的已經還清, 有得按時繳息, 所以只是放款有瑕疵, 不算掏空.

書上引用 PPT 名言, “哦~原來是這樣, 呼! 那我就放心了" (p. 157). 吐槽這合法但不合理的判決.
9  大同 減資又私募 大同本業雖然不賺錢, 但是有很多精華區的土地, 因此不管是家人還是外人都很想搶經營權.

大同為了鞏固主權, 減資並私募以削弱市場派的股份. 但小股東的權利也一樣被稀釋了. 
10  台新金  併購彰銀案 政府要金改, 想把三商銀漂亮地賣掉 (市價每股約 17 元左右, 政府想賣 20 元). 但外資不領情, 認為逾放比過高, 出價 10~14 元, 造成流標 (2005 年 6 月).

政府宣布加碼, 第二次誰標到, 官股就支持它取得經營權. 小銀行台新金興沖沖地借了一大筆錢來併彰銀, 出到每股 26.12 元 (2005 年 7 月).

政府認為女兒嫁給借錢來充胖子的窮小子不妥, 官股立場改為不支持台新金併彰銀 (2006 年). 雙方吵到前幾天, 二審台新金贏了, 希望政府不要再上訴 [2].
11 歌林 新泰輝煌案 數位電視剛上市時, 歌林投資並供貨給系統廠新泰輝煌 (SBC) 賺了一筆. 但最後 SBC 競爭力不敵其他傳統大廠, 業績萎縮.

歌林看到狀況不妙, 一面對業績灌水, 強行塞貨, 另一面發行公司債 50 億、並向銀行融資 25 億. 並把 SBC 收入的帳款共 80 多億元, 匯到海外的私有帳戶.
12 胖達人 生技達人案 基因公司被借殼上市後, 五到七成的營收都來自旗下的一家麵包店胖達人, 只是沾了生技股的光, 股價漲到 212 元.

當胖達人添加香精事件曝光 (2013 年 8 月), 主要股東剛好都把基因公司的股票脫手. 雖有內線交易之嫌, 但是一審認為基因國際的財務長雖然在 7 月的時候以 Line 通知主要股東 6 月業績虧損 25 萬, 但結算後發現 6 月其實還賺 78 萬喔 (p 258), 所以不算重大消息.

在內線交易部分, 只有一位判 20 小時法治教育, 一位偵訊時坦承, 法庭上否認, 所以判兩年. 

一家小麵包公司的營收, 經過 N 倍本益比放大, 導致其中三位被告看到 Line 就不小心賣出 655 張百元高價股.
13 宏碁 限制型股票 2014 年宏碁為了留住重要人才, 發給處長級以上主管 5,000 萬股限制型股票, 後經股東會砍為 1,740 萬股.

然而身創辦人或執行長身分的黃少華、施振榮、陳俊聖三位先生, 就各自分到 48 萬股. 作者質疑, 難道沒有股票, 這三位就可能會跳槽嗎? 

這本書很有部落格風, 書中常常用刪除線表達 “真心話", 說實在的, 書都寫出來了, 還怕被 “吉" 嗎? 

個案 12 講到一個重點, 難道是台灣對內線交易判刑太輕, 所以公司派喜歡以身試法嗎? 其實不然, 台灣的內線交易罪判得很重.  基本上三年徒刑起跳, 不法獲利超過 500 萬元可以判 7 年, 罰 1,000 萬到兩億. 不法獲利超過 1 億元, 可以罰 2,500 萬到 2 億元. (p. 263~P. 264)

但刑罰雖重, 這法條是從美國抄來的. 美國講究公平競爭, 所以破壞遊戲規則是重罪. 台灣的文化根柢還是家族企業, 只要持股夠多, 每家老董都希望傳子傳孫, 即使是上市公司也不例外. 不僅資方這樣想, 勞方也都認為自己是幫老闆打工的. 當公司業績有變化, 老闆叫親朋好友一起進出似乎是深植在血液中的基因.

即使我們小員工都有機會被親戚抱怨, 你們公司 “X停" 怎麼不跟我講. 大部分同事都會說我哪裡知道? 但真的知道也怕講錯啊. 畢竟賺錢沒得分, 賠錢有責任. 社會瀰漫著靠內線可以賺錢之風, 非一朝一夕可以改變.

既然如此, 改為輕判會有幫助嗎? 也未必盡然啦. 書上講到法律就是要讓人相信, 警察說開槍就是會開槍, 輿論法律都支持, 歹徒就不敢亂動. 美國警察就是如此. 但台灣警察開槍怕被告被罵被記過, 歹徒就敢衝撞警察, 等到真的聽到槍聲或是跑不掉再停下來就好了.

雖然跟投資沒有什麼關係, 我對這個個案的討論印象特別深刻! 我們文化根柢不健全, 所以徒法不足以自行. 當總統的帶頭貪汙, 當民代的帶頭關說, 社會輿論沒有共識, 法治就沒有力量了. 長遠來看, 政府應該加強的是社會風氣, 逐漸改善我們的文化, 而不是把古老的、外國的東西拿來複製貼上, 這樣我們永遠都不會進步.

[REF]

  1. http://www.rusrule.com/
  2. https://udn.com/news/story/7239/2468655

我讀 “你怎麼看待時間, 決定你成為哪種人"

這本書的標題就是這本書的結論, 甚至可以不用看完整本書, 哈! 本書的原文是: “世界トップリーダー1000人が実践する時間術", トップ = top, リーダ = leader. 書名的意思就是世界頂尖一千位領導者實踐的時間管理技術.

作者谷本有香是經濟評論員和新聞工作者 [1], 類似台灣的財經主播. 她的優勢是訪問過很多名人, 所以本書集合了許多名人的時間觀念. 至於能否真的派上用場, 那又是另外一回事了. 畢竟這本書並不是出於一個中心思想而寫的, 而是兼容了許多互相矛盾的案例啊!

第一章的精隨在於以更小的單位來看待自己的時間, 明確我有幾分鐘可以做什麼事? 就像理財好的人明確知道自己有多少錢, 而不是大概多少錢. 接著要自我感覺良好, 認為自己的時間很寶貴. 若時間可以隨便浪費, 就沒有什麼管理的必要.

時間很寶貴這件事需要自己和他人都認同才可以. 因此要變成一個成功的人, 重要的人、有願景的人, …等等, 別人才會尊重你的時間. 好比說學生認為自己打電動是人生大事, 但家人不認同, 那麼老爸老媽老師絕對會跟你唱反調, 使你無法管理任何目標. 因此共識是很重要的.

第二章講到三個法則. 1. 同一個時間做兩件事; 2. 利用小工具 (記事本…etc.) 來支配時間; (3) 安排什麼事都不做的時間.

作者自己也說到, 一心二用會降低效率, 真正可以同時做的兩件事, 可能只限於邊吃飯、邊散步搭配邊討論事情之類的. 至於安排避開眾人的空檔, 一般員工根本很難做到. 雖然再怎麼忙, 抽根菸的時間通常是有的, 但是這樣短暫的時間, 無法類比於書上舉例的 3M 或 Google 有 15%~20% 時間可以做自己想做的事 (p.84~p.85). 在一般公司, 這等於每週要固定擺爛一天. 所以這高招通常還是給大老闆自己用, 他去釣魚、禪修都沒關係啦!

第三章提到七種實際的做法:

  1. 每天重列 to do list, 而不是埋頭就做 <– 這主意不錯. 
  2. 使用平板電腦, 而非筆電來節省開機時間. <– 其實開手機就可以做很多事.
  3. 藉由散步會議同時做兩件事.
  4. 讓輸入和輸出等量. <– 這個很重要, 稍後補充說明.
  5. 邀請家人參加公司宴會, 家庭與事業兼顧. <– 家庭日的概念.
  6. 切斷電源以獲得自己的時間
  7. 建立搭檔關係, 消除因對立產生的時間浪費. <– 很好的觀念.

輸出入同等重要這件事我也深有同感. 因為你熟悉 A 領域, 大家都來問 A 相關的問題, 你也幫大家做了解答, 這樣固然獲得了一些成功. 但張三李四王五馬小九都來問一次, 你就沒時間瞭解 B 領域了. 久而久之, 你的未來就限縮在 A 領域. 這可能使你變成某一方面的專家, 但也會使你遠離世界頂尖領導人. 離很遠很遠很遠~~~

第四章提到六個提升效率的時間術.

  1. 紀錄工作時間, 跟記帳一樣找出哪裡浪費了.
  2. 一秒鐘決定午餐吃什麼, 鍛鍊決斷力 <— 我每天吃員工餐廳南北小吃吃了十幾年, 決斷力應該很強了…嗎? 😆 
  3. 給自己施加期限效果的壓力, 把會議時間減半. <— 這, 能有權減半的人, 其實也有權利說此會不用開.
  4. 熟記重要資訊, 進入即戰力的狀態. 
  5. 將時間測底可視化, 也就是隨時眼前都有一張看不見的行程表.
  6. 藉由一天好幾次的迎接早晨, 展現最佳狀態.

其中最後一點應該是最扯的. 谷本有香訪問粟井英朗時 [2], 他們有這樣的對話:

粟井：…..夜は食べないでしょ。それで、今は、平均8時から9時に寝て、12時前後に起きるんですよ。

谷本：夜の12時に起きられるんですか。

粟井：そう、12時前後ね。早いとき11時。1日2回あるんですよ。…

粟井說我晚上不吃晚飯, 8、9 點就去睡覺, 午夜 12 點左右就醒了. 可是依我日文教室外面路過的程度, 我認為他一天睡了兩回耶 (1日2回あるんですよ = 1日2回 + ある +んです + よ,  んです 就是用於說明原因)! 作者谷本卻要強調他有時 9 點睡 11 點醒, 是個一天只睡兩小時的鐵人 (p. 64). 這就算是真的我也模仿不了啊!

然後書上又舉例賈伯斯一天睡兩個四小時, 加州大學研究午睡 90 分鐘相當與一個晚上的睡眠…告訴我們多睡就可以多醒, 每次醒來又多了個清新的早晨.  但這知識對上班族完全不實用, 且違反科學邏輯. 要不然老爺爺三不五時就"渡孤", 恐怕境界已高到難以想像啊! 

總之, 我在另外一本書上讀到, 歸納成功者的身影, 並不表示跟著做就會成功. 同樣有這些特色但是後來失敗的人, 同樣是成千上萬還破億. 小時候我們都學過充分條件和必要條件的不同, 這書裡提到的大多是一些充分條件, 做了不一定成功, 不做也未必不成功. 但誠如中文書名所說的, “你怎麼看待時間, 決定你成為哪種人." 這句話應該沒有爭議!

[REF]

    1. http://www.yukatanimoto.com/profile/
    2. https://www.tokyo-woman.net/theme1424660384.html

yuketanimoto

我讀 «證券分析» 第六版 – 損益表 8

第 37 章主要說明過往收益的作用. 根據過往收益來投資, 老巴說這是看著後照鏡開車. 本書的觀點則是中立的. 我們要參考過往收益, 但不能迷信平均數字、成長趨勢等等.

三家平均 EPS 都是 7 元的公司, 一家逐漸變好、一家每年都是賺 7 元、另外是逐漸變壞, 我們該如何看待呢? 逐漸變好的公司, 成長可能有其極限, 或許不會一直繼續成長. 趨勢向下的公司, 當然也不能指望它一定會逆轉. 最後還是要看這各行業的前景和這家公司在行業中占據怎麼樣的地位.

書上列舉的兩家公司, 分別是美國烘焙業和洗衣設備業的領導公司, 因此一時的景氣下滑, 不應該成為低估股票的理由. 這時反而應該用平均值來分析公司的價值. (P. 594)

如果公司發生虧損, 不要在意美股虧多少錢, 虧損是債券利息幾倍這樣的數字. 也就是如小標題所說的, “虧損是定性因素, 而非定量因素".  舉例來說, A 公司每股虧 5 元, B 公司每股虧 7 元, 若兩家股價都是 25 元. 我們不能說 A 公司因此就是比較好的公司.

假如 B 公司把每股拆成十股, 變成每股小虧 0.7 元, 看起來虧損微不足道, 股價難道會跟著變成 2.5 (=25/10) 元嗎? 正常來說, 恐怕也不止此數. 那 B 公司因此就變成好公司了嗎? 也不會. 我們應該考慮的是公司真實的盈利能力.

分析師不能依賴直覺, 不是做預言, 而是洞察未來. 最後做出的結論可能只是很一般, 像是: 公司將會經營得比以前更好, 而非精確預測未來的趨勢.  P. 597~P. 599 舉了兩家小公司為例, 一家做高科技配件, 一家做化妝品. 前者連續成長六年, 然後就虧了 5 年. 後者前 7 年看起來趨勢向上, 但後三年就不太行了, EPS 比 9 年前還低.

在此可以簡單地做個結論. 長時間的平均盈利能力是大公司的基本盤, 卻是小公司的照妖鏡. 如果小公司的獲利能力暴增, 要審慎評估其商業模式是否能持續穩定地成長. 由於不能依賴直覺, 所以要有定性的理由說明為何能做出這樣的判斷.

我讀 «這是你的團隊，你會怎麼帶？»

這本書的作者是日本人島宗理, 而書中運用到的行為分析學, 創始於博爾赫斯·史金納 ( Burrhus Skinner) (P.186), 並非是源自日本本土的創見. 既然日本也有許多管理大師, 像是稻盛和夫擅長阿米巴管理, 豐田有豐田式生產管理, … 把國外的管理方式引進日本, 其實並不容易.

但作者認為本書提到的管理方式應該放諸四海而皆準, 況且日本也要與世界接軌, 所以很希望把行為分析技術引進日本的企業. 本書中大量引用 CLG (持續學習組織 – Continuous  Learning Group) 這家管理顧問公司的教材. 但基本公式就是 V = A x B x C. V = Value (業績), A = Antecedents (先行現象), B  = Behavior (行為) 和 C = Consequences (後續現象).

光是 V = AxBXC 為何能講一整本書呢? 這樣頂多只能撐過第一章 “正向行為管理, 害羞省畫照樣當好領導者" (死人測試)、和第二章 “(管理者必學的行為分析, 與改變部屬行為的技術" (ABC 法) 而已. 光是知道有伴隨性還不夠, 要進一步知道如何精準化要調整的行為, 否則改善公司的方向千百個, 到底要如何進行還是空談! 於是第三章就提到了精準化!

第三章 “如何讓部屬 (和自己) 的行為精準到位" 首先就叫大家練習精準化? 我們到底要改善哪個行為? 假設一家連鎖店, 業務主管 (你) 的底下有幾位區經理, 區經理的底下是一群業務員, 你應該如何決定要影響區經理的那些行為? 大聲激勵員工? 公開每個人的業績讓它們彼此競爭? 自己去第一線跑業務? …以上可能都是錯誤的答案.

比方說, 區經理強迫大家分享成功的祕訣, 這對於業績好的員工是懲罰, 因為有不好的伴隨性, 所以最後會導致藏私或是反彈. 同時, 調高 “好員工" 的目標, 或是增加他負責的項目 (或是店鋪), 也會導致反效果. 正解是業務主管要精準化和紀錄, 以及指導區經理, 給他們建言. 另一方面監督區經理, 避免他們做出錯誤的環境設定 (例如為好員工更多的工作, 卻沒有設計對應的伴隨性). 

下一題, 開會時大家都悶不吭聲, 要如何讓大家踴躍發言? 強迫每個人都要發言, 伴隨性可能是讓原本想要發言的人也顯得被動了, 而原本就不擅言詞的員工出醜後在沒有強迫的場合更不發言. 因此需要精準化的行為是: 想增加哪些行為? 減少哪些行為? 例如, 希望增加同意時要點頭, 減少低著頭說話. 主管明確指出希望部屬做或是不做哪些事 (標的行為), 然後大家才知道要如何改善 (介入)?

在 CLG, 定義了一些 SOP 來規範何謂標的行為? 例如發明 NORMS 檢查標的行為是否客觀. N = not an interpretation? O = observable, R = reliable, M = measurable, S = Specific. 老美很喜歡這些頭字語, 像是定目標要 SMART 之類的就是用五個關鍵字去兜. 本書還用到 IMPACT, E-TIPS, MAKE-IT XXX…等等.  但不管頭字語怎麼滿天飛, 我們只要抓緊伴隨性這個觀念就夠了.

主管想要激勵部屬, 可能心理打算好下次幫他調薪. 但下次已經太久了, 對正常人沒有顯著的激勵效果. 書上說如果不能馬上激勵就太慢了. 因此主管必須想出一些中繼型的激勵, 像是稱讚. 想要自我激勵的人, 則可以製作統計圖表, 讓自己看得到進步.

比方說, 每個人都知道要運動, 但是真正去運動的人並沒有那麼多. 這原因就是運動的懲罰伴隨性很大 (累得半死), 但是獎勵的伴隨性很差 (量了一個禮拜體重都差不多). 對部屬的激勵也是同樣的道理. 主管必須持續增加獎勵的伴隨性和減少懲罰的伴隨性, 讓部屬的行為往他所希望的方向邁進.

就像是牧羊人在牧羊一樣, 牧羊人知道要把羊帶到哪裡吃草才能讓農場正常運作, 偶而也需要牧羊犬  (也就是農場老闆養的狗) 來強迫羊群轉向. 但本書是以正向管理為主, 比較不強調用增加懲罰來讓員工做或是不做某些事. 因為本書認為懲罰不一定有效果. 像是搗蛋的孩子希望家長可以注意他, 家長愈罵小孩, 小孩愈增強搗蛋就會被注意的行為. 主管也需要知道員工想要什麼? 激勵的原理雖然對大家都適用? 但有的人做事勤快是想早點休息, 有些人想要賺更多錢, 有些人想升官, 有些人想要自我成長. 無論賞罰都要因人而異.

第四章 “怎麼培養 (自己和部屬的) 領導能力" 提到, 帶新人才要多給指令, 因為有明確的 Antecedents 才有正確的 Behavior. 但是舊人已經知道何謂正確的 Behavior 了, 因此要給他們 Consequences, 用伴隨性來鼓勵他們繼續做正確的行為. 

第五章 “管理部屬時, 最常出現的誤解與疑問", 也是最後一章. 基本上內容是 Q&A. 所以我也選幾個經典的來介紹. 書上提到的做法我大致也都同意, 總之這就是作者想要傳達給大家的資訊. 至於每個人是否都認同就見仁見智了.

Q. 部屬犯錯如何處理? 

A. 懲罰物無法使你期望的行為增加, 因此對於犯錯要指導他如何改正.

Q. 強調誇獎, 會讓部屬長不大嗎?

A. 空泛的誇獎不等於正向強化, 所以誇獎不一定有用, 要針對特定行為作中繼性的增強才有用. 所以一來不需要一味說好話, 真正該說的時候才說.

Q. 只要關注行為, 不用理會情緒嗎?

A. 這個想法是誤解, 行為分析認為心情也是一種行為. 但心情只是行為伴隨性的副作用. 員工很開心, 並不是管理的目的. 而正向行為管理雖然也要考慮到被管理者的心情, 但不代表改變心情就能改變行為, 行為不會因為心情而改變.  比方說休假被取消了, 發一點錢貼補可以稍微改善心情, 但很想放假的員工還是對公司不滿.

Q. 讓部屬自主, 結果進度落後怎麼辦?

A. 前面提到, 對於技術成熟的員工, 要減少先行現象, 增加後續現象, 所以不要教他們怎麼做事, 而是告訴他們做得好和做不好的差異, 以業績指標加上行為指標作為羅盤. 給予部屬方向, 確認方向正確就持續給予正回饋, 同時也確保給予部屬必要的權限和預算, 建立一個適合部屬實行標的行為的環境. 簡而言之, 將權限明確化, 再把工作交給部屬. (p. 244)