作者: Cash

我讀 «葛洛夫給經理人的第一課» – 4 (完)

葛洛夫有一個很有趣的地方是拿極端的例子讓我們思考. 主管應不應該和部屬做朋友? 書上說, 如果假設你要給你的好朋友嚴厲的績效評估, 你會胃不舒服, 想吐? 還是沒有任何胸口鬱悶的症狀? 如果是後者, 那麼你在辦公室建議的友誼便較有可能增進你和部屬的工作關係.

在績效評估是一件困難的事情. 但主管要謹記三個 L – Level, listen, 和 leave yourself out. listen 就是指傾聽, 這個很容易了解. level …. 本書翻譯成坦誠, 這個用法比較少見. 原文是說 “you must level with your subordinate (部屬)..", 而奇摩字典說 “level with sb." = informal -to speak honestly to someone, not hiding any unpleasant facts from them = 【非正式】直言相告. 總之, 不管好的壞的都要直說. 至於 leave yourself out 就是要控制自己的情緒, 以免影響這項神聖的任務.

因為只要是人就沒辦法記住太多的事情. 如果主管不能把重點濃縮到 7 項左右, 講了也是白講, 就沒辦法達到績效評估的效果.葛洛夫認為考核最重要的事情就是講出員工的優缺點. 講優點雖然不容易 (書上說當面稱讚對方也要訓練), 但是講缺點就要確定能達到目標. 一般人聽到自己的缺點會有五個層次: 忽視, 否認, 責怪別人, 擔起責任, 和找出對策. 如果對方忽視自己的缺點, 主管至少要讓他先達到否認的程度. 如果對方願意擔起責任, 就希望他可以找出對策改進.

葛洛夫在這裡提出一個觀念, 他認為潛力是不列入考核的. 這是為了避免讓人花時間在假裝很有潛力, 實際上卻一事無成. 

在本書的最後, 葛洛夫又提到如何徵才、留才、給予升遷、報酬. 最後強調訓練的重要性.整體來說, 書上把經理人的主要工作都瀏覽了一次, 並且提出一些經驗談. 諸如他曾經用錯人的例子, 在第 14 章就可以看到. 個人認為, 雖然這是一本 30 年前的舊書,但科技界大老的心得筆記, 還是值得我們 IC 設計業界的人參考. 對比日系的管理書, 這本書更重視方法論. 所有的觀念都有理論基礎. 相對日系的管理書比較重視實務, 由於作者曾經做了 XXX, 而它是有效的. 因此可以歸納出 50 大點, 300 小點讓大家自我查核.

哈!其實本書也有一張查核表.它從生產、槓桿率、績效三個方面提出一些問題讓大家去檢查自己有沒有實作.這五頁看來還要花費我不少時間去思考一下!

 

我讀 «葛洛夫給經理人的第一課» – 3

關於開會, 管理大師彼得杜拉克曾經說過經理人開會的時間不應該超過 20%. 葛洛夫將它修改為 “如果經理人花超過 25% 的時間在應急的的任務導向會議上,這個組織一定有毛病." 所謂的任務導向會議是用來解決問題的, 而過程導向會議是用來交流資訊和知識的. 像是一對一的會議、部門會議、營運檢討會議都屬於後者.

在一家科技公司,經理人每天都在折舊.位高權重並不能保證決策品質, 往往只有第一線的員工知道什麼是最好的選擇. 此時經理人可以在管理決策的流程上有所發揮, 葛洛夫說一群同樣位階的員工往往不能達成共識, 經理人的加入 – “同儕 + 1″ 可以保證做出結論. 而建立流程又比加速流程更重要. 葛洛夫提到在制定決策之前, 經理人應該對下面六件事了然於胸:

1. 決策的內容.

2. 決策的時限.

3. 決策人.

4. 在制定決策之前應該先向誰請益.

5. 誰對此一決策一言九鼎、或是能全盤否定.

6. 誰應該在決策制定之後被告知.

對於還沒有發生的事情, 我們需要做規劃.規劃就是做出弭平現況和理想之間差距的事.而上層長官的策略, 就是下層員工的戰術 – 戰術用來實現策略.當我們想好怎麼做事, 就要有目標管理以避免偏差. 一個經理人的目標會建立在一連串的成果驗收之上. 哥倫布了解了西班牙女王想要開拓財源的策略之後, 就以找尋東方航道作為戰術. 哥倫布的目標就是找到航道, 即便他後來在這個目標失敗了, 但是發現美洲大陸依然是他可以收割的成果. 

這邊接著講到企業的組織, 如果早餐店變成連鎖企業, 那麼組織架構應該是什麼樣子? 因為本書成書於 1983 年, 他的觀念在如今已經不神秘了. 他心目中最佳的組織型態就是混血的功能型組織和任務型組織. 例如事業處是地方分權的任務型組織, 但管理、財務就是中央集權的功能型組織. 如此一來, 一個人可能會有兩個主管 (dual reporting)- 功能主管和任務主管, 葛洛夫認為這不是問題. 他認為我們在工作和私人生活就是不同的角色,在公司可能是個基層的小職員, 但是在 1500 戶的社區中可能是管委會主委. 因此本來就要能夠隨時扮演不同的角色. 回到工作上, 每個人也有三個控制模式 (Modes of Control)要切換 – 本書也甚至將它翻譯為三個長官.大概是想說有二必有三.

在上圖中的橫軸有個 CUA, 這代筆 complexity, uncertainty, ambiguity – 複雜、不確定、模糊的指令. 當這個 CUA 因素很高, 而此時我們又只關心自己的話, 事情就一籌莫展. 如果 CUA 高, 但是我們重視團隊利益, 願意額外地加班, 這就是文化價值觀在說話. 所謂 R&D 是良心事業也就表現在這裡. 當 CUA 因素低, 員工也只關心自己, 那麼就如同自由市場競爭, 例如員工在公司餐廳吃飯時, 他只會考慮吃什麼比較划算. 最後是左下角的區塊 – CUA 低, 而團隊利益顯得重要時,這就是我們認為領了薪水本來就應該要做的事, 這部分就是契約義務.

不但一個員工自己會在各個模式中切換角色, 經理人也會希望改變員工的角色 – 也就是所謂的激勵. 主管會希望員工挑戰更難的目標, 跳出契約義務的這個區塊.當然講到激勵又要提到馬斯洛 (Maslow), 只是細節就略過不談了. 我們只說金錢的絕對值可能對於衣食無虞的員工沒有激勵作用, 但是金錢的相對值仍然對他們有意義. 因為到了某個程度之後, 大家就需要精神上的肯定, 相對於其他同事高的報酬還是有用的.

在這個段落, 我最後要整理的是 “工作成熟度" (task-relevant maturity) 這個觀念. 一個新人對於他的工作可能還沒上手, 此時經理人的參與程度低, 重點在於建立起工作目標和監督系統. 到員工逐漸上手, 主管應該強調雙向溝通, 給予情緒上的支持與鼓勵, 並且互相了解. 當部屬對於他要負責的工作非常熟悉之後, 主管只要告訴員工該做什麼、何時完成、如何著手等任務導向的指標. 同樣地, 主管也有工作成熟度的狀態. 如果我們把 A 工作做得很好的主管調去做 B,或是 A+B,那麼他的工作成熟度就會下降. 需要一段時間之後才能恢復到高工作成熟度. 依此類推, 他最後可能在某個工作上沒辦法達到中等的成熟度,這就是彼得原理.

葛洛夫認為, 如果他可以停留在中等的成熟度, 對於組織仍然是有利的. 但是若他在幾年之後, 始終只有低等的成熟度, 那麼我們應當把他調回他當初表現好的那個職位. 為什麼需要一段時間的觀察呢? 葛洛夫說到, 有時候工作就像農作物一樣有生長期. 某個主管瞬間表現很好, 可能是先前的作物剛好收成了, 所以有成果可以收割. 某一年他表現得很差, 但是又看不出他做錯了什麼事, 很可能也是先前留下來的問題剛好爆發了.

 

我讀 «葛洛夫給經理人的第一課» – 2

什麼是產能呢? 葛洛夫說: 產能 = 黑箱中不同部門的產出 / 此項產出需要的人力.

這邊的黑箱就是前一篇中提到早餐店的業務, 我們有原料輸入、人力投入、和產品輸出. 至於如何做到的? 對於外界、或是連鎖店的大老闆就是一個黑箱. 裡面的營業祕密只有透過指標才能管理. 為了增進產能, 我們可以減少投入人力工時、或是激勵員工; 但更重要的是我們可以改變工作的本質, 也就是換個做法. 如果有一個更有效率的做法, 葛洛夫稱它為槓桿. 提高槓桿率 (leverage) 就成了管理的重要課題.

我們應該檢討我們做事的步驟, 質疑每一個步驟存在的理由.對一個經理人來說, 他的日常活動可能是開會、溝通協調, 而前面又講過活動不是指標, 因此經理人應該減少他多餘的活動, 把注意力放在產出上面.

經理人的產出 = 他直接管轄的部門產出 + 他間接影響所及的部門產出

經理人的事情和家庭主婦一樣, 永遠都做不完, 永遠可以做更多, 也永遠超出負荷. 因此經理人更應該提高他的槓桿率. 經理人應該重視口頭的簡短報告, 到處走動以收集情報. 不過這並不表示他不需要書面報告. 葛洛夫說報告用來表示一個人的自律, 遠勝於他在傳達資訊上的作用. 寫報告很重要, 但看不看就在其次. 英特爾會設計一些小活動讓主管可以名正言順地在部門間走來走去, 又不會讓員工覺得被監視或是被打擾. 例如他讓經理們擔任清潔週的評審. 當經理走來走去, 員工就更有機會逮住他們問問題.

主管的工作當然也包括決策. 決策的形成往往需要蒐集資料, 如果沒有經過蒐集資料的過程, 決策的品質就只限於經理人過去的經驗值, 這並不是個好的做法. 有時候經理人並不明確地下指令, 葛洛夫稱它為 “發出警訊", 這個動作只是在做方向的引導, 有時候要發出很多次警訊之後, 才能做出最後的決定! 雖然經理人一天當中大多數的活動都是開會, 但還是能夠提高槓桿率.

經理人的產出 = 組織產出的總和 = 槓桿率 A x 活動 A + 槓桿率 B x  活動 B +  槓桿率 C x  活動 C + …

顯然, 這跟投資組合很像. 我們慎選管理活動的組合, 就像選投資組合一樣, 槓桿率等於報酬率, 選活動等於選投資標的. 同理, 某些活動的槓桿率是負的. 例如關鍵人物缺席了一個會議,此時不但沒有產生正面效益, 也浪費了其他人的時間. 另一方面, 主管舉棋不定的動作或是悲觀的態度都會對整個團體帶來很高的負槓桿率. 要提高槓桿率, 有很多事情可以做. 回到早餐店的例子, 監督要趁早, 退掉壞掉的蛋總是比較容易.如果你要求一份報告, 那麼應該先看到草稿, 而不是等員工連美工都做完了才看到第一眼.

增進經理人產出最明顯的方法就是增進其工作速度.按照下面的公式. 我們可以知道: 減少時間、提高槓桿率、增加活動都可以增加產能.

  [註 1]

站著開會就是節省時間的方法之一, 類似 Scrum [2] 那樣. 還有就是把類似的工作集中在一起做.葛洛夫提出幾個點:

1. 找出限制的步驟: 例如早餐店的蛋. 

2. 類似的工作集中一起做. 例如集中在同一個時段做簽核的動作, 和思考的時間錯開.

3. 管好行事曆. 記住答應一件事就是拒絕另外一件事, 必須有成本的觀念.

4. 建立指標.例如對於每一件事要做多久有個概念.

5. 存貨法. 經理人要有一些 “存貨", 隨時知道有那些本來不緊急的事情可以去做, 避免沒事就去干涉部屬.

6. 標準化. 建立標準流程以節省時間.

針對最後一點. 葛洛夫有個好玩的想法. 經理人因為經常被打斷, 所以正好可以用標準化的方式, 把一些事情移到例行會議去討論.而不是像管理顧問講的, 找個地方躲起來.

[ref]

1. 這本書翻譯得相當流暢, 不過這邊出錯了. 它把原文的這個公式, 翻譯成這樣:

2. Scrum 小檔案

我讀 «葛洛夫給經理人的第一課» – 1

話說上次去北京的時候,剛好有點時間在機場的書店裡候機. 當場翻了兩本管理的書, 一本日系、一本美系, 講得東西完全不同.倒底選哪一本好呢? 經過一番掙扎之後, 就買了葛洛夫 (沒錯! 就是 Intel 的總裁 – Andrew S. Grove) 寫的這一本 <High Output Management>, 因為他講到了 "彼得原理", 我剛好想要這個問題瞭解更深入一點.

這本書一開始藉由分析一家早餐店的生意來進入正題. 在這家早餐店中, 他們提供水煮蛋、奶油吐司、和熱咖啡三種服務. 要怎麼樣快速地供應這份餐點, 我們可以找出那個步驟是最慢的. 無疑地, 需要煮三分鐘的水煮蛋是整個生產流程的 "限制步驟" (limiting step). 因此最佳化的內容必然是圍繞著水煮蛋來進行. 蛋還沒煮好, 咖啡就不急著倒, 土司也不急著烤.

不分企業的大小, 我們都可以將它的工作流程做拆解.至少生產過程會包括製造流程、組裝、和測試. 我們把水煮蛋、奶油吐司、和熱咖啡放進一個托盤, 也可以稱為組裝, 至於測試, 可能就是再驗一下蛋有沒有煮破? 吐司或咖啡是否冷掉了? 聰明人或許已經想到: 為何要等到組裝好才測試? 沒錯!我們要愈早測試愈好. 因為愈接近成品的半成品愈值錢, 我們希望報廢的是最上游的原料, 說不定還可以退貨. 但是煮熟的蛋可能就沒辦法退給蛋商了.同樣的, 投到公司的履歷價值低, 已經面試過的應徵者價值高,已經訓練過、賦予重任的員工價值更高.

為了能夠很快地煮蛋, 我們可能專門引進一台煮蛋機, 只要不斷地投入生蛋, 另外一端就會在三分鐘後送出熟蛋. 如此一來, 我們可能立刻就拿到三分鐘前煮好的蛋, 而不是再等三分鐘. 不過這樣一來, 又產生了好幾個新的問題: (1) 蛋會產生半成品的庫存, 直到早餐時間結束之後的三分鐘,還是會生出不少剛煮好的蛋. (2) 如果客人想要點糖心蛋, 指定只能煮 2 分鐘, 我們也沒辦法提供. (3) 煮蛋機需要維修, 也可能臨時故障. (4) 整個工序的瓶頸可能變成烤土司…雖然系統會變複雜, 但是整體的利潤有可能會比原來沒機器的時候更好.

葛洛夫說,要管好你的早餐店需要有一些指標. 首先包括: "一天的銷售預測" "原料庫存", "設備的狀況", "人力資源", "人力資源品質". 指標不等於活動,好比說業務打了 100 通電話是活動, 而找到真正的客戶是指標. PM 開了10 個案子是活動, 真正能從客戶那賺到錢才是指標.搞清楚了指標之後, 還可以找出配對指標. 例如交貨品質就是交貨期限的配對指標, 提醒我們這裡有管理工作要做.指標猶如在管理活動的黑箱上開了個窗口, 讓管理者可以看到倒底發生了什麼事?

這邊又談到品質的檢驗,我們可以採用海關法和監視器法. 海關的方法是指一關一關地檢驗, 避免任何問題的發生. 而監視器法是指允許瑕疵品通過, 但是連續發生瑕疵時要停掉生產線. 介於兩者之間的就是隨機抽樣了. 葛洛夫說, 像是申請簽證這件事就適合隨機抽樣,因為出問題的比例相當低, 不適合投入大量成本去審查. 書上另一個關於成本但比較不人性的例子是: 起訴一個犯人要花很大的社會成本, 但是僅僅因為監獄關不下就讓犯人提早假釋, 就是捨本逐末的做法. 套用前面半成品的理論- 還沒抓到的犯人最不值錢, 都已經審判完了還不執行 – 相當把產品堆在庫房裡而不拿去賣.

本書讀到這裡, 感覺有點小收穫.但其實這只是熱身而已, 後面很快就會看到葛洛夫的管理精髓.

 

第十八屆交大高階經理人培訓班第四課

本次的講師是臨危受命, 來代打的汪群凱學長. 汪學長的蒞臨指導對我來說有兩處新意,首先他不是交大的校友, 其次他也不是公司的董事長或是總經理.(謎之音: 你上次不翹課的話, 曾志朗教授也同樣符合這兩個條件. 不過那也不能怪我, 都是為了螃蟹養的那隻鳳凰才會缺席的…) 汪學長要我們稱呼他 Kenny, 他是光泉的董事,董事長特助,也是光泉集團 (包括萊爾富) 的小王子. 光泉就是由汪學長的祖父所創立的. 另外, 汪學長是小留學生, 在加拿大念書, 在台灣的學歷是政大企家班第 30 期的樣子.

話說學長準備的投影片相當地簡潔, 他說既然高階經理人培訓班要培養高階經理人和總經理, 他就少講一點牛奶和便利商店, 講講他做事的心得. 汪學長從 Who am I 講起,他說最早 "阿祖"是在迪化街賣紅豆湯、花生仁湯, 後來和賣油條的合作, 才有了店面. 接著賣果汁以及麵包. 因為當時 (1956 年) 吃麵包都會喜歡配牛奶, 所以他們也買牛奶來賣. 但是汪家的長輩覺得買來的牛奶都水水的, 乾脆自己養牛來擠牛奶算了, 於是乎汪家以三棟房子的價格 (8 萬元) 買了三頭牛來供應牛奶.後來牛奶變成本業, 日後就成了光泉牛奶的品牌.

當然, 為了喝牛奶而養頭牛並不是件容易的事. 有天不小心死了一頭牛, 全家人都抱頭痛哭, 還好另外兩隻牛沒事, 生意漸漸做起來.台灣的小牧場其實也不少, 像是四方、將軍也都是品牌, 但是光泉為何能從北味全南統一的夾擊下搶到第三名呢? 原因在於光泉公司其實頗有創意行銷的因子在裡面. 我小時候的 "雪克 (shake) 33" – 搖 33 下再喝, 台灣第一個利樂包飲品, 引進香吉士品牌, 到光泉茉莉蜜茶、冷泡茶都算是有突破或是有話題.

萊爾富超商創立於 1989 年, 而汪學長回台灣的時候 (2002 年),三大超商已經競爭激烈. 學長說他主修數學, 第一份工作是在國外當 QA, 所以他對於科技的東西相當有興趣.當時連日本超商都對於在超商裝設 MMK (Multimedia Kiosk) – 多媒體機有所保留, 但汪學長花了十八個月的時間 (2003/5~2004/11), 讓每一家萊爾富幾乎都有一台,據說這是台灣的創舉. 可惜先行者的優勢沒有持續太久, 7-11 很快也就有 ibon, 全家有 Famiport, 名頭都比萊爾富的 Life-ET 要響亮! 何以故? 據說萊爾富的策略是自己先低調, 等別人炒熱之後,就可以節省廣告費.因此, 即便第一個有電子錢包、第一個收停車費、第一個賣門票、第一個賣年菜的都是萊爾富, 但是大家的印象不太深刻呢!

當年汪學長加入光泉的時候, 雖然年輕有抱負, 但是一時之間也得罪了不少人. 比方說要做 MMK 時, 就搶了 IT 的工作. 學長想按照自己的方法做事, 也就等於要否定 IT 和他不同的想法. 為了證明自己不是官大學問大,他也上了 560 個小時的 IT 課程, 考了 MCSA 等執照來證明自己有專業. 但十年過去, 學長的想法已經轉變了, 他認為做人比較重要, 因為企業就是人的組合. 要做高階經理人, 首先就要搞定自己. 一般人都愛講道理, 得理不饒人, 但得了理就失了人. 因此職務愈高就愈不能靠講道理, 不要想著對, 要想著怎麼修正到最好 – 這是學長看完 KANO 後對劇中 slogan 的詮釋. 

學長說, 汪家的傳家寶就是…不能講. 講一點點的話就是度量和德行. 最難能可貴的就是要有度量. 人家批評你當然會很難過, 但是能把這些話聽進去最可貴, 所以才叫做難能可貴. 搞定了自己, 才能搞定組織. 做主管的時候, 不要想著自己, 要想著其他人. 這樣才能無私, 包括不藏私. 雖然好主管不只一種, 但是學長信服的說法是要做僕人式的領導.要當一個創造環境的人, 自己厲害不算厲害, 組織成功才叫厲害.

在企家班的時候, 司徒達賢老師有一句話讓學長奉為座右銘, 他也用這個來和我們作為分享的總結. "官位愈高, 聽力要愈好." 這句話有多種的意涵. 首先很多人會說奉承話, 要能過濾掉. 很多人說真話, 但是不中聽, 要能聽進去. 很多人互相指責, 要能聽出是非黑白. 所以說長官的聽力很重要.

主題很快講完, 學長抱歉地說他講太快了. 此時校友會的陳總幹事拱學長多講點牛奶和便利商店…的確, 前面講的很快, 光泉的歷史其實是這個階段才開始講的.我想後面應該就是 Q&A 了, 我該問問題嗎? 學長在前面講到, 要讓員工能夠放手去做事情, 不要和員工爭論對錯. 這時我心中浮現一個畫面: 如果我有一個 A 員工, 一個 B 員工. 若 A 員工和 B 員工爭論, 那我老闆要不要出來判斷對錯? 如果我說 A 對, 那跟我直接和 B 爭論有啥不同? 

其實我走到停車場要離開的時候都還在想這個問題.天氣冷颼颼的, 我邊走大概邊想通了. 學長的出發點是要講求人和, 如果主管明知道 A 對 B 錯, 當然要管上一管. 除非主管自己也不知道對錯, 而手下又只有一個 A (甚至是 B) 才會放手他們自己去嘗試錯誤. 如果主管站在 A 的立場幫他打通關節、站在 B 的立場幫他找台階下,這樣應該是 OK 的. 謎之音說, 怎麼上課不問呢? 因為太多人問問題了, 我想聽人家問什麼嘛…

Q&A 的部分, 當然要講點牛奶. 光泉是以牛奶起家的, 學長對自家的乳品當然充滿信心! 他說早期講到牛奶, 一定是光泉的牛奶最好. 別家的牛奶都不如光泉的濃. 但是後來統一推出高檔品牌瑞穗鮮乳, 味全推出林鳳營, 大家的差別就不大了. 正常的牛奶乳脂肪含量大概是 3.2~3.8%, 如果乳脂肪含量更高,喝起來會更香濃, 不過那就是造出來…., 只要把低脂鮮乳的脂肪加到一般鮮乳, 就可以做出高脂肪的 "優質鮮乳". 根據我 Google 的結果, 不過現在超過 3.8% 乳脂肪含量的牛奶還真多咧 [1]. 另一方面, 所謂的低脂鮮乳也不見得低脂, 光泉的低脂倒是比較名符其實.

有人問到萊爾富要如何勝過 7-11 和全家. 學長說因為店數的關係, 目前三大超商的店數是 4:2:1, 萊爾富站在比較不利的位置.過去有很多創新的話題, 也有享受到一點 first mover 的優勢. 不過要突破僵局, 需要有不同的作為. 汪學長說他的父親 – 汪賜發董事長考慮讓光泉上市, 引進外部的資金來對抗另外兩大超商. 畢竟小 7 的背後有統一和美國母公司, 全家的背後是日本企業.而光泉只是家族企業, 汪董想把 "家族企業" 變成 "企業家族". 至於如何在家族和企業中取得平衡, 我想這就是現任董事長 – 學長爸爸所要傷腦筋的吧!

最後, 我講點個人的感想. 汪學長讓人感覺是一個滿真誠、好相處的人.對於很多犀利的提問, 都能坦然回答. 有人不禮貌地問萊爾富何時要收掉 (因為只是第三大), 他也只是笑笑說萊爾富不會收, 第三名還是有骨仔肉可以啃. 如果第三大 = 要收掉, 那汽車應該也只剩下兩個牌子了吧! 汪學長說, 這幾次食安風暴都沒有掃到光泉 (除商業週刊那次賀爾蒙事件可能是誤報之外), 可見得光泉的品質好. 學長說光泉對酪農的要求嚴格, 以至於有 10% 品質不合格的酪農跳槽到別家. 光泉的牛奶, 他們自己家也都在喝, 品質沒問題. 我想如果企業的核心價值能夠守住, 又可以進軍到大陸市場的話, 光泉集團應該是大有可為的.

[REF]

1. 牛奶須知

2. 汪賜發 貴為董事長 家裡沒傭人