第六章的重點在於: 等待其他公司採用新科技後, 再當跟隨者一樣可以成功. 此時新技術已經變成既有技術, 用在新興市場的成功率很高 (下表的右下角).
在整個硬碟的既有市場(1967~1994 年), 51 (= 15 + 36) 家公司中只有 3 家達到一億美元銷售額 (左半表 – 既有市場的總和), 而在使用突破性技術的新進公司 (右上角), 八家中卻有三家 (3/8 = 37%) 可以達到此一標準. 而最多成功者的是用既有技術應用於新興市場 (9 / 24).
| 達到一億美元家數 | 既有市場 | 新興市場 |
| 新科技 | 0/15 = 0% | 3/8 = 37% |
| 既有科技 | 3/36 = 8% | 9/24 = 36% |
如果以營收來看, 進入新興市場顯然比較甜美. 那些停留在既有市場的公司規避了創新的風險, 卻得到競爭力下降的風險.
| 既有市場 | 新興市場 | |
| 總營收 | 32.929 億 | 621.23 億 |
| 平均營收 | 32.929 / 51 = 6450 萬 | 621.23 / 32 = 19 億 |
這一章又舉出很多例子, 說明在體制內進行突破性科技的開發是不太可行的. 例如 Apple 的牛頓 (PDA – Personal Digital Assistant 的老祖宗),前兩年雖然賣得不錯 – 比 Apple II 當年好. 但是營業額無法與麥金塔相比, 相對是個不賺錢的單位.如果 spin off 出一家小公司, 他們可以為一張小訂單興奮, 畢竟開銷也小, 主管也容易畫大餅來激勵士氣.
第七章的重點在於, 突破性科技所面的新興市場是不可預測的. 以 HP 開發 1.3 吋硬碟為例, 他們自認為知道這項技術將用於 PDA, 所以附帶開發了防摔的技術. 不過真正需要這個技術的是電視遊戲機, 他們希望便宜一點, 而不需要防摔. HP 不能滿足 TV Game 廠商的要求, 又沒有抓到 PDA 的商機, 最後只能放棄這項計畫.包括成功的本田、英特爾, 他們在銷售輕型休閒機車或決定專注在處理器業務時, 所做的都不是原先規劃的, 而是與市場互動後調整出來的結果.
第八章很重要, 作者提到: “唯有創造能與組織規模和機會大小相符的獨立組織, 企業才能成功地解決突破性科技." 因為組織有組織的能力, 個人有個人的能力. 把兩個能力相同的團隊放到不同的組織底下, 他們會產出不一樣的成果. 因為組織本身也是有能力的, 組織的能力表現在三個方面: 資源、流程、和價值觀. 資源因為容易轉移, 所以相對是最不重要的. 流程是指有效率做事的正式方法. 比方說開一個案子需要那些人點頭, 這就是組織的流程. 雖然說突破性創新好像是技術問題, 但是非技術人員可能扮演更重要的角色. 因為 PM 算出來的成本和損益平衡點決定了案子是否開得成?
價值觀比流程抽象一點, 舉例來說, 毛利率一定要大於 40% 才做就是一種價值觀. 企業要做什麼產品才能保持兩位數的成長也是一種價值觀. 一般搞財務的人很擅長計算併購後的資源增加多少, 但是很少把流程和價值觀的影響計算進去.
以硬碟的 116 項新技術來說, 其中 110 項是延續性科技, 產業領導廠商 100% 都能跟上這技術. 但是對於另外 6 項突破性技術, 一旦新進者加入,原來的領先群 100% 都無法再維持領導地位.作者認為, 領導廠商的流程原本就是為維持性創新所設計的,腦袋就是為原有價值觀長的, 所以即使有資源的優勢也沒有用. Digital – 迪吉多認為 50% 毛利的產品才能做, 所有的設計都在公司內完成, 2 年推出一代新產品…這些成功的品質擋不住個人電腦開放平台上的百家爭鳴, 規格跟不上的結果, 使得一家好公司在個人電腦失利, 最後公司也消失.
作者花了一些篇幅探討如何從組織的能力中解套, 不用說, 結論還是獨立出一個子公司. 其他方式不是不好, 只是適用的狀況不同. 例如收購新公司, 這個 Cisco 做得很好. 它在買小公司的時候擷取其資源, 灌輸以母公司的文化. 但是收購大公司的時候, Cisco 就會保留他們原來的文化 – 流程與價值觀.
第九章探討突破性產品核時會變成主流產品. 簡單地說, 功能性、可靠性、便利性、與價格四個要素, 其中一個被滿足的時候, 消費者就不會為它付出溢價, 而會把目標轉向另外一個指標. 比方說 2.5 吋的硬碟達到 1TB, 一般人就不會嫌它太小 (功能性), 而會愛上它的便利性.當胰島素的純度夠高, 人們不會為了 100% 不會過敏而多花 30% 的價格 (可靠性), 但是會為了可以隨身攜帶又可以連續注射而多花錢去買注射筆 (便利性).
當然 Wintel 也演過一招是用行銷手法來使得功能性永遠不滿足: 愈來愈大的 Windows, 需要愈來愈快的 CPU. 等到 Android 這種突破性的創新打進小筆電, 便利性差不多時, 指標就變成了省電.於是 Win8 也要去搞一個 market, 但是要和原來桌面切來切去…諸如此類. 突破性創新不完全都是拿次等貨去找市場, 關鍵在於能夠滿足客戶原本不滿意的地方. 表面粗糙的便宜鋼板有什麼用? 當人孔蓋, 客戶不想為平整漂亮的表面付出溢價 (功能性 –> 價格).大家的會計軟體功能都差不多怎麼辦? 答案是把操作變簡單、變直覺.讓一般人也可以輕鬆上手 (功能性 –> 便利性).
第十章, 算是作者的自問自答. 他認為電動汽車就是一種突破性創新. 但是把注意力放在它怎麼樣可以加速更快、開得更遠, 那是傳統價值的思考.真正適合的思考方式是…他也不知道, 他舉例可以用在接送小孩上下學. 不過實際上, 台灣的用法還比較合理, 他們把電動車 TOBE 當作風景區的租賃車, 因為其實也不用開很遠. 在大陸有很多景點都是開 “電瓶車" 載大家繞觀光路線. 假如可以讓大家租用電動車逛景點應該是不錯, 這樣也比較不容易發生車禍吧!
最後就是結語了. 雖然作者一開始說突破性科技無法規劃, 優秀的經理人習慣舊有的價值觀後腦袋又更僵化不適合突破性創新. 不過畢竟大家讀了這本書也會長點知識, 所以他還是提出 7 點結論:
1. 延續性創新才需要貼近客戶. 突破性創新要觀察新技術的上升軌道是否變陡.
2. 員工要培養創新的才智與直覺.
3. 突破性科技的買家很重要, 因此要更重視為新技術找客戶.
4. 突破性創新需要和企業既有員工不同的能力.
5. 投資突破性科技不要孤注一擲, 要保留實力嘗試錯誤.
6. 不要永遠當領導者或是追隨者. 突破性創新才一定要當領導者, 因為有攻擊者優勢. 在延續性創新方面, 領導或追隨的結果都可以一樣成功.
7. 突破性創新的最大進入障礙就是大家都覺得那個東西不值得做…
本來我都是讀完整本書才寫心得. 但是本書錯誤實在太多, 我怕我看完之後就無力再回顧一次了, 所以只好邊看邊校正, 總計拖了四篇才把本書的心得報告寫完. 還好沒有 part 5, 就此打住.
[補充與勘誤]
1. p178, 矩陣圖下身的數字 –> 矩陣圖下方的數字
2. p201, 溫徹斯底硬碟 –> 溫徹斯特硬碟
3. p207~p208,6 次,後續也有零星發生. 本田…超級盃 (supercub) 輕型機車 –> 不是 super cup, 是 super cub 好嗎. 這是俗稱 “本田小狼" 或是 “超級幼獸" 的機車.這不禁令我想到齊宣王…的王后鐘離春 – 無鹽 (無言) 啊!
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