在併購模式上, [Ref 1] 整理出四種架構:
1. stand alone – 各自獨立.重點在留住人才.
2. Absorption – 吸收,即被併購公司消滅.重點在發揮綜效, 減少重疊/重複.
3. Best of Both – 兩家公司擇優併為新公司.重點在文化融合.
4. Transformation – 組織再造. 和第三種架構的差異在於公司的產品並非原先兩家的專長.
顯然, 四種架構所需要的整合期間是一個比一個還要長.
人資管理在併購的過程中, 大概分為四個階段:
1. 人力盡職調查
(1) 與法律或政策規定是否符合?
(2) 潛在的負債. 退休金提撥是否充足? 非志願離職的預備金等等.
(3) 人資政策. 比方說美商公司併了責任制的公司, 加班費怎麼算?
我覺得新的人資政策是最重要的環節, 除非被併購公司的文化一無可取. 否則隨便拔掉他們一個小小的福利 (如免費咖啡, 用餐補助少 5 元) 都會影響士氣.
如果與其他公司合併, 也要考慮和工會的溝通. 台灣的公司普遍沒有工會, 大陸公司有工會, 但工會是由公司或國家任命的.
2. 締約與經營轉移規劃
(1) 經營管理層轉移時, 被併公司主管可能需要簽署 "短期移轉服務支援合約" (temporry transition service agreement).
(2) 關建人才留才計畫
(3) 待辦事項查核表, 第一天開始該做什麼? 第一百天開始該做什麼?
3. 加速整合
(1) 建立單一資訊窗口, 但管道多元化
(2) 建立信任, 對內善用意見領袖; 對外與股東溝通
(3) 容許短暫的彈性措施以因時因地制宜, 如被併公司習慣彈性上班, 併購公司遲到就重罰, 這中間顯然需要過渡期.
4. 價值實現
(1) 組織合理化
(2) 人員編制合理化
(3) 剩餘人力規劃
(4) 關鍵人才的確認, 開發與訓練
(5) 維持關鍵績效、確保組織按照預定計畫運作
雖然價值實現是一面大旗, 其內容不外乎是公司的文化. 公司的文化分為三個層面:
(1) 符號面, 包括被併購進來的員工都要配合作企業識別系統的變更, 如公司 logo, 制服, 表單格式.
(2) 制度面, 諸如績效評估制度的整合等等.
(3) 心理面, 決策思維模式與價值觀的整合. 如果 A 公司重視前線員工對客戶的支援, B 公司傳統上只重視 RD 或 sales. 那麼兩者整合後必然難以施展. 其實一般公司不牽涉到併購, 光是內部的單位就有不同的價值觀, 以至於好像人人都參與, 但事情就是掉地板.
整體來說, 併購時要思考 "No synergy is free." (沒有綜效是可以憑空而得), 所以必須要用心經營才能得到甜美的成果. 一般公司也是這樣, 部門內綜效看主管, 部門間綜效看大主管. 同理, 國家綜效看總統, 總統以為自己行得正就好, 各部會理當風行草偃, 甚至民德自動歸厚矣~~~那只能說 "論語" 看太多, 彼得杜拉克看太少.
[REF]
1. 企業併購策略與最佳實務.
[note] page 245 頁, absorption 拼錯成 aborption.
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