月份: 二月 2012

這本書的作者約翰瓦瑞勞 (John Warrillow) 是一個創業家, 他把他的經驗寫成這本書. 前面一大部分是說故事, 他把自己一人分飾兩角, 一個菜鳥老闆 – 亞力·史, 和一個創業成功的朋友 – 泰德. 泰德其實就是過來人的亞力, 作者從自己的經驗中萃取出一個總是做出正確決定的良師益友來幫助亞力, 讓他賣掉自己的公司, 獲得財務自由. 後半部則是作者現身說法, 描述自己的經驗, 以及前面故事的原始版本. 這是一本很好的小書, 真的太棒了!

創業家不見得要賣掉自己的小孩 ( start up 公司), 但是他一定要讓公司有賣相. 賣相好表示這家公司走在正確的軌道上, 而不是一個錢坑. 亞力最初擁有的確實是一個錢坑, 並不是公司不會賺錢, 只是這家公司不能創造正向的現金流, 所以亞力必須不斷地找錢來接案子. 作者認為, 凡是開案之後, 需要投入大量 resource, 只能慢慢回收的生意模式是沒有賣相的, 因為現金流是負的. 接的案子愈多, 感覺愈來愈美好, 身上背的擔子卻愈來愈重, 最後腳軟只好跌倒 – 這樣的感覺似曾相似吧! 咱們 IC 設計業的現金流就是負的!!!

一家公司怎麼樣從沒有賣相 (脈象) 變成有賣相呢? 這就是第一個重點. 我覺得如果有辦法的話, 必須改變生意模式, 例如進行策略聯盟或是甚至改變產業生態. 像是某某企業御用 IC 設計公司, 那麼他們實際上沒有負現金流的問題, 就算財務報表上仍然是現金淨流出, 但是對母公司來說等於是投資. 好了! 本書中的亞力是怎麼做的呢?

亞力開的是一家廣告設計公司, 通常這樣的公司要去比稿, 比稿必須在前期投入人力物力, 結案後才能收到尾款. 因此它的現金流也是負的. 另外一方面, 這是一個服務型的公司, 作者說到服務型的公司很難賣掉. 只有整個獲利過程已經變成 SOP, 那麼這樣的公司才有可能賣個好價錢. 比方說巷口老王的麵攤很好吃, 客人來過一次他就能記住他們的口味, 而且老王手藝了得, 遠近馳名, 門庭若市. 陸客排隊到大街上去了, 據說 2012 年可能會登上國宴餐桌. 就算是這樣, 老王因為想退休了, 他的麵攤準備賣給老顧客您, 您打算用多少錢買呢?

老王這樣的公司是服務型的公司, 服務的品質全部倚賴老王一個人. 如果老王不退休, 那麼這個生意還好談, 老王都不在了, 這家公司有誰要? 但是有著 SOP 的王品就不一樣了, 就算戴勝益老兄退休了, 這個集團應該還是能營運下去, 因此我們只需要獎勵戴老闆留任三年, 以後他想退休不進公司, 王品集團仍然有那個價值! 對想要賣出公司, 從此可以好好陪伴家人的史氏公司老闆 – 亞力來說, 他就得把公司轉型, 不再做服務, 只賣產品.

好有泰德分析了亞力的公司, 知道史氏公司有一項專長可以標準化, 那就是商標設計. 亞力的商標設計特別好, 在於他們具有五步驟標準化流程, 又能夠做出客戶喜歡的產品. 於是泰德建議亞力, 把其他的業務全部砍掉, 專心把商標設計做好. 這話說來容易, 其實背後的意義就是在現有的案子結案後, 把大客戶推掉, 把不具備商標設計能力的人砍掉, 要走的人就讓他們走, 重新聘請具備相關專長的人進來.

在本書中, 亞力雖然接受了泰德的建議, 但是上述那些事情做起來的確很痛苦. 史氏公司當時不是很棒的公司, 一流的人才只有一位, 庸才倒是比較多. 最好的人才要離職, 在政策上卻不需要挽留 – 因為以後不需要資深美編了. 當然, 人手不夠的時候要砍掉庸才都是很痛苦的. 所幸公司轉型了, 作者巧妙地安排一個遜咖也因此被解雇.

至於要找什麼樣的人進來呢? 泰德說要找能賣產品的 sales 進來, 而不是賣服務的 sales. 書中有兩個候選人被亞力面談, 最後幫忙做決定泰德說: 服務型的 sales 儘管待過大公司, 但是他們習慣於讓客戶滿意, 因此客戶稍有不滿, 他們就想要修改產品去迎合客戶. 這樣一來, 所有的產品都需要客製化, 公司就會停留在服務型的公司. 另外一位候選人明白商標設計的優勢, 因此她會把我們有的東西推銷給客戶, 避免對產品做出修改. 這樣才能讓公司的流程標準化.

公司轉型了, 人才也重新定位了. 接下來公司會有一陣子發不出獎金, 比先前還慘. 道理很簡單: 即使原來的現金流是負的, 但是客戶是現成的, 錢最後還是會進來. 但是把客戶砍了之後, 雖然新客戶都會為商標設計這個 “產品" 付 NRE, 錢永遠先進公司戶頭, 但是業務量萎縮會是先遭遇到的挑戰. 如果公司撐不過這一關就會轉型失敗.

另一方面, 誰會買商標設計呢? 老客戶並不是最好的客戶. 因為一家公司推出新產品的時候才需要商標設計, 所以老客戶就算滿意度很高, 下一檔生意可能得在兩三年後也不一定. 因此必須開發的是曾經和公司做過生意, 但是並沒有做過商標設計案的公司.上述的 sales 就在這裡發揮作用了, 他們努力拜訪客戶, 找出願意接受這個產品, 而且是依照標準流程的客戶.

時光飛逝, 史氏公司度過了轉型期. 口袋的錢終於愈來愈多了. 接下來就是如何把公司賣掉. 首先當然是要找好的仲介. 好的仲介真的了解這家公司的價值, 壞的仲介只想成交, 甚至於只能想把客戶送給老朋友當禮物. 雖然沒賣過公司, 但大家可能賣過房子, 應該很容易了解作者在講什麼?

公司的賣價大概是純益的三到四倍. 當史氏公司純益達到一定的水準, 才可能讓亞力退休. 因此亞力對於公司要賣多少錢? 公司要長到多大? 先有具體的想法. 由於亞力並不需要太奢華的飛機遊艇, 所以他的志向放在賣價 500 萬美金 = 125 萬美金純益 = 1042 萬營業額 (純益 12%). 兩年之後, 史氏公司終於做到了這個標準.

此時泰德又教了亞力一招, 想讓買家相信公司值純益的 4 倍, 就不能只估計公司會每年成長 20%, 必須要有想像力. 在三年的 BP 當中, 要加入 “星巴克因素", 讓對方認為有了新資金和新母體, 業績就會成倍數的成長. 這點要說是畫大餅也可以, 不過這個真是想像力的問題. 如果今天公司的大股東要我們做 3 年 BP, 我們會和亞力一樣估計每年成長 20%, 還是像泰德一樣看到全世界的商機? Very good question!

有了好仲介, 還需要好買家. 史氏公司在第一回合慘敗. 因為買家問亞力為什麼要賣公司? 亞力說想要多陪陪家人, 對方因此就打退堂鼓了. 亞力從仲介那邊學到,  一定要說 “我們想要藉著貴公司的 channel 把我們的生意推展到全美國 (全宇宙)" 之類的才是標準答案. 後來亞力記取了這個教訓, 總算順利賣給第二志願的公司. 當然, 這裡面也沒有那麼簡單, 包括對方一定要看到公司的經營團隊, 所以主要幹部一定要被老闆 “和諧" 過, 他們才能以正確的態度工作和對買方做簡報. 還有, 買家一定會派人來稽核公司的價值, 這也是勞心又花時間的工作.

最後值得一提的是: 作者認為想賣掉公司的老闆, 不要給員工股票. 因為員工手上若是有很多股票, 這樣公司就不容易把賣價談攏. 本書假設的狀態是主要幹部擁有大量的股票或是選擇權, 這點和台灣公司讓每個員工都擁有少量的股票狀況有點不同. 但作者的本意在於獎勵員工長期留任不一定要靠股票, 如果能把員工的年薪如數另外存在一個戶頭, 分 3 年領回 1/3. 這樣也等於  3 年後收入倍增. 這麼做算是有綁股票的精神, 只是想像空間比較小. 換個角度想, 現金總是比無法實現的選擇權更穩當.