月份: 五月 2009

我讀 «星期一的領導課» – 中

第四週 (忠言最是逆耳), 傑夫去見東尼之前已經睡不著覺了. 因為他發現在過去六個月, 並沒有對員工的感謝記錄, 反倒是對明星部屬下了一些要求改進的命令. 至於員工對傑夫的回饋, 他從人資那邊要到了調查結果. 發現部屬希望傑夫可以即時地決策、說明指標、挪出空檔關心他們、減少開會、當機立斷、讓其他人承擔責任…等等. 至於好的評價方面, 相對地比較少, 包括 “很努力、很棒的聆聽者、對產業很了解、有大將之風、真心求勝" 等等. 

無疑地, 傑夫感到很失望. 但是東尼比較樂觀, 他認為問題已經清楚了. 那就是傑夫要做個真正的領導者, 負起責任來. 雖然大家都不喜歡被批評, 但是滿池的牛蛙叫聲, 可能只來自於一隻牛蛙. 我們無須把批評放大, 也不可忽略它. 所以本週傑夫要做的事情是:

了解每個人都需要被考核, 包括主管在內.

聚焦在具建設性的批評上, 無須理會人身攻擊.

接受建設性的批評, 把它當成一份禮物.

體認批評是一種學習的工具, 讓我們在一生中不斷地學到各種教訓.

第五週 (對的事就要堅持). 本週的重點是傑夫遇到了麻煩. 雖然他走出了管理的黑洞, 開始注意他的手下. 但是他卻因此發現團隊中的明星陶德在上班的時間喝酒, 即使經過了人資部門的協助, 說服陶德不要再犯, 但是傑夫又親眼看見了陶德把威士忌倒進咖啡杯裡. 因此傑夫感到非常地為難. 不消說, 東尼給他的建議是: 即使是明星, 也可能會出問題. 若是不加以處理, 就會成為其他人的榜樣.

後來傑夫當然是把陶德給砍了. 即使陶德推翻先前的協議, 辯駁他因為私人的因素, 心情不佳才會犯錯. 傑夫和人資早已經模擬過這些反應, 在心理上認定是陶德選擇了開除自己, 而不是他們. 堅持原則就像是自己的開機檢查或是完整性檢查 (integrity check) . 而就在傑夫砍掉陶德之後, 他偶然間聽到其他的員工們說他們鬆了一口氣, 因為不用再替陶德掩飾了. 

本週的筆記是:

我必須體認到 “做對的事" 永遠是對的.

在我遇上危機前, 得先發展出我的完整性檢查行動量表.

我必須謹記: 問題不會自己走開.

我必須捍衛我的誠信, 因為它是我最珍貴的管理資產.

第六週 (為團隊找出 A 級的人才), 話說傑夫把陶德開除之後, 他的部門從缺 2 個人變成缺 3 個人, 因此他決定這次要好好篩選人才. 東尼問傑夫: “甚麼是一家公司最重要的資產? 甚麼是最大負債?"

傑夫回答道: “最重要的資產當然是人才,  最大的負債當然是失敗的產品." 傑夫糾正他: “最大的資產是正確的人才, 最大的負債是錯誤的人才." 所以人才是公司的關鍵. 為了要找到好人才, 東尼建議需要 3-3-3 法則. 3 個面試官、3 個候選人、3 次面試.

讓團隊中的明星擔任面試官, 可以提升他們的參與感與認同感. 3 次面試是因為候選人只有在面談的時候能夠笑得最燦爛、解題最認真, 在正式工作之後, 不可能表現地更好了. 所以要詳加考驗他們各方面的條件. 3 個候選人則是為了避免降低標準. 如果任何一位候選人是剛好達到低標, 那麼正式上工之後可能連達到低標都有困難.

話說當主管的人, 最怕親友介紹、長官硬塞人選這種事情發生. 在過去, 如果老闆已經指定好他中意、但是我嫌棄的 小 leader, 我寧可背負著不願承擔責任的惡名, 也會選擇整個 team 都不要帶. 不過這幾年我還是變成熟了一點, 現在的我會勇於承接該 team, 並且講好我會全權處理. 但是可能依舊不會明白指出某某人不是 leader 的料, 以免長官覺得我有偏見. 欸, 離題了! 快快總結第六週吧!

組織中最為重要的資產, 是為團隊找到正確的人才.

面談中, 應試者的談吐舉止是他的最佳表現. 期待錄用後會有更好的表現, 是空想.

切實遵循三個三的法則, 三個候選人, 三次面試, 三個面試者.

絕對不要為了急於填補空缺而降低標準! 那樣做, 未來肯定得付出慘痛的代價.

第七週 (變革: 出口與入口), 這一週傑夫又煩惱了, 因為凱倫上面又來了一位新的老闆.  傑夫擔心他好不容易才有的一些進展, 可能會被打亂, 而且傑夫其實不喜歡太多的改變. 東尼說, “我確實知道任何變革的成敗, 主要取決於你看待變革的態度." 想帶領一群人通過變革, 需要無比的勇氣. 東尼問傑夫: " 你認為勇氣的相反是甚麼?"

“我想是懦弱或是恐懼." 傑夫回答.

雖然這個答案也是對的, 東尼的標準答案是 “因襲“. 沒有勇氣, 就不能接受變革.

西元前 500 年, 希臘的哲學家赫拉克利圖斯 (Heracleitus) 就說過 “唯有變化恆久不變“. 在西元之前有甚麼了不起的變化嗎? 為何古人就意識到非要改變不可? 我們無法知道. 英文中的車轍和常規慣例都是同一個字 rut, 所以東尼說到墓穴和車轍都是一道溝, 只是深淺不同而已. 不改變只有死路一條.

人們抗拒改變的原因有五個:

1. 變革不受他們的控制.

2. 人們不了解變化的原因.

3. 他們靠著老方法發跡.

4. 他們認為變革會使他們失能.

5. 人們認為他們付出的代價遠高於收穫.

主管的責任在於找到過去的出口, 以及找到未來的入口. 這一週的筆記如下:

任何變革的成敗主要取決於我看待變革的態度.

變革讓我們離開舒適的老地方, 進入一個更好的新境界.

人們會抗拒變革, 對此我必須有所體認, 並協助部屬用正面的態度迎接變革.

 

我讀 «星期一的領導課» – 上

這本書非常地好, 我覺得它可以增加我的工作能量. 雖然看得有點快, 只分配給它三天不到的時間, 但真是受益良多. 這本小書的全名是 “星期一的領導課", 副標 “一個成功經理人的學習筆記" (我懷疑報社的人都跳槽到出版社去了, 不然為何書籍都流行下副標題?) 作者是 David Conttrell, 臉譜出版社. 翻譯的人相當稱職, 所以我特別把她記下來, 她叫做陳筱宛.

本書用模擬的故事來包裝管理技巧, 這或許是美國管理書近來的趨勢, 前一陣子比較流行老鼠、幸運草、企鵝等譬喻法. 名叫傑夫的主管在一家財星 500大的企業上班, 本來他表現不錯, 但是兩年前陷入了低潮, 非但他所帶領的團隊氣氛不佳, 業績也很差. 於是傑夫開始懷疑起自己的領導能力. 幾經思索之後, 他決定求助於父親的朋友東尼, 因為東尼看起來事業順遂, 而且樂於助人.

果然東尼是個大好人, 他決定在每個星期一的 8:30am 撥出一些時間來指導傑夫, 並且預約了未來十個星期的時間, 每次討論一個主題. 當然為了讓故事寫實, 作者是用第一人稱來寫這本書的, 他在求助別人之前著實掙扎了許久. 東尼給他十週的時間後, 他所想到的是後面幾週是否應該要 “落跑". 這些文字也佔了一些篇幅, 我相信現在會流行故事化管理書的原因, 一方面是為了讀者, 另外一方面也方便作者發揮和 A 錢. 但傑夫並不會去找他的老闆談, 這也很寫實, 哈!

第一週 (成功就在這堵牆之後) 傑夫就遲到了 10 分鐘. 東尼優雅地告訴他, 這個會面只有三條法則:

準時開始、準時結束

說真話

嘗試不同的想法與做法

當然, 不許遲到. 在保證不會遲到後, 傑夫滔滔不絕把自己管理無力的狀況向東尼傾訴. 東尼說: “我知道你認為你所說的這些問題和狀況只有發生在你的小組身上. 你錯了. 只有很少數、很少數的領導者不曾面對過你剛才說過的同樣問題. 我知道我自己就面對過." 東尼認為這是主管的撞牆期, 自憐只會浪費時間, 而改變永遠不嫌晚.

東尼認為撞牆期是主管的一項真正的挑戰, 所以傑夫並不孤單. 做個受歡迎的平凡人是很快樂的, 但是身為一個領導者, 你的小組應該為了正確的原因而喜歡或尊敬你. 以開車來說, 車上的乘客可以大吃大喝, 聽音樂看風景, 但是駕駛人不能, 這就是管理者的處境. 我不禁聯想到: 乘客可能會忘記感謝司機, 除非他帶領他們避開一場驚險的車禍. 但司機一旦跑錯目的地、闖了紅燈或是繞了路, 乘客的眼睛可是雪亮的.

身為主管沒有權利悲觀或是冷嘲熱諷, 對上層管理者來說, 責任到你為止. 你就是那個要為發生在你的部門裡的所有事負起責任的人. 成功與不成功的人士差別並不是那麼大, 只是做了較正確的選擇, 同時也從他們錯誤的選擇中較快站起來.

在傑夫離去之前, 東尼希望他寫下筆記, 主要的內容是:

我的成功有賴於擁有跨越撞牆期的勇氣和韌性.

我是我的成功與幸福的駕駛人.

直到我承擔所有的責任 – 不管是甚麼 – 否則, 我沒辦法推動計畫、完成目標.

從主管變成領導者, 要我做出不同的決定.

我的成功源自於做出較正確的選擇, 同時從錯誤的選擇中較快站起來.

第二週 (鎖定要緊的事), 傑夫抱怨他的團隊完成的成果愈來愈少, 出缺的兩個人的任務被分散到其他人的身上. 於是大家都成了滅火隊. 東尼表示: “多年來, 我看過許多人只要遇上始料未及的事, 就會跌入這種受害者的心態…他們會給自己找理由, 說服自己的確是受害者, 而且還認為有個巨大的陰謀阻止他們的成功. 事實上, 他們是自己最大的敵人."

傑夫認為發生的事情往往是自己無法控制的, 他沒有辦法有預防火災. 東尼這時候問了他幾個基本的問題, 讓他思考火災發生的原因.

“為何會缺了兩個人? 他們為何離開?"

“為什麼傑夫認為小組成員都清楚自己應該做些甚麼事? 正確的優先順序是甚麼?"

東尼引用 “城市鄉巴佬" (City Slickers*) 這部電影的劇情, “找出那一件事, 並加以堅持". 一個好的公司, 必然有它 “要鎖定的事", 並且讓公司從上到下的眼光都像雷射一樣的精準. 我想起聖人老闆曾經引用聯發科蔡明介老闆的例子, 他認為 MTK 就是可以做到上下都知道公司最重要的事情是甚麼, 所以蔡老闆很厲害. 在書中, 東尼的前公司就把三件要鎖定的事, 廣泛地印在馬克杯、滑鼠墊、筆記本.

協助我們的團隊擁有成功的工具.

為我們的客戶提供傑出的服務.

創造利潤.

note: slicker = 雨衣、騙子、或衣著講究世故老練的城市佬.

從這三句話看來, 東尼的前公司並不吝惜於花錢買有效的工具來協助同仁、不吝惜出差費去服務客戶, 只要有錢可以賺. 這使我想起兩個案例. 一個是在 1990 年, 我單獨到美國出差,  拜訪一家做 OCR 的公司, 他們的老闆 Robin 就給了我一個這樣的教育. 他說他們的文字辨識就是要做到 blink of eye 的速度、完美的辨識率等等, 所以過了快 20 年了我都難以忘記.

另外就是最近螃蟹公司的廁所、茶水間裡面放了很多小立牌, 提醒大家節約費用、產生利潤. 所以說螃蟹公司最近要緊的是就是節省開支, 這點所有同仁應該都同意. 不過構成一個立體的空間需要 3 個維度, 螃蟹公司還不算是從上到下都有通用的規範. 然而, 重要的事超過 4 個維度, 搞不好就沒有交集了.

回到先前的問題上, 東尼指出員工不一定知道他們最優先的事情是哪一件? 有些人可能想到的是降低成本, 另一些人想到的是不計成本創造利潤, 甚至於是早點下班. 以 IC 設計公司的例子來翻譯的話, 可能相當於奇數代的 IC 都是高性能、中成本, 偶數代的 IC 都是中性能、低成本. 哈! 換言之, 部屬們的答案會令主管吃驚. 如果主管沒有把意志貫徹下去的話, 到了執行面就會產生各種的偏差. 我想集體領導也是一樣, 即使是政策是妥協出來的, 相關主管也要完整地把它傳達到執行的員工身上.

接著東尼提到離職. 因為傑夫的團隊走了兩個優秀的成員, 東尼認為傑夫要找出他們離開的原因. 在大多數的情況下, 主管是人們離職的主要原因. 東尼也要傑夫思考一下他和他的主管凱倫的關係. 傑夫認為凱倫給他的時間太少, 並且對他的小組沒有給予正面的肯定. 相反地, 他認為凱倫也是放火的人, 過於成果導向, 只注重書面資料.

東尼這時候指出一個重點. 雖然傑夫認為凱倫需要改進, 但是發展兩個人之間的正面關係, 並不是凱倫的責任. 如果需要改變, 那麼決定權就在傑夫的手裡, 不要把自己變成被動的角色,  而期待事情會好轉. 尤其是向上溝通違反了組織的慣性, 必須要有勇氣和堅持, 才能夠改變彼此的關係.

本週的筆記是.

人們對甚麼是要緊的事, 各有不同的看法.

人們之所以萌生離職的念頭, 是因為對人失望.

我必須與我的上司建立起關係, 投入的強度等同於我在領導我的小組時付出的強度.

我需要將焦點在要緊的事情上.

第三週 “走出管理黑洞" 是本書的一個重點. 傑夫和離職的查德和珍妮做了訪談, 以查證他們選擇離職的真正原因. 果然, 查德和珍妮都不是真心想要離開, 但是他們對公司的事務運作方式感到不滿. 首先, 他們抱怨傑夫在聘雇的方面很怠惰, 選擇了不稱職的小組成員.  這樣一來, 好手們必須承擔愈來愈多的工作, 他們覺得他們過於能幹因此受到剝削. 其次, 他們希望傑夫能夠指導小組裡的每一個人, 讓大家能夠表現得更好. 由於傑夫假設這兩位優秀的員工並不需要意見回饋, 所以造成溝通不良.  第三, 他們希望傑夫開除表現不佳的員工, 因為這些人讓大家的工作熱情降低.

另外, 傑夫也真的發給每位成員一張紙, 讓大家把 “我們部門的藥緊之事是…" 這個句子寫完. 結果每個人的答案都不一樣. 傑夫也和老闆凱倫開了會, 兩個人的正向關係有了進展. (傑夫真是即知即行的好青年啊! 呵!) 東尼大大讚揚傑夫的改進, 並且指出 “領導者必須為不斷改變團隊的方向和焦點負起責任…困或自然會在你的團隊中蔓延孳生."

“讓團隊產生困擾的某些事, 正是許多主管會一頭栽進去的陷阱." 這個陷阱稱之為管理黑洞. 在管理黑洞之中, 永遠有緊急事務待辦. 主管需要走出管理黑洞, 和團隊成員保持聲息相通. 讓一些好手, 像是查德與珍妮有權參與會施用於整個團隊的決策時, 他們的反應將會大大不同. 查德與珍妮對傑夫的要求很簡單: “雇用好手、指導每個人更上一層樓、開除那些無法承擔自己份內責任的人." 而傑夫在他們離職之前並沒有理會到這些要求.

東尼說, 大部分的團隊由三組績效群組構成: 明星、中等星、和流星. 明星會淪為被剝削的一群而不是被獎勵的一群. 那是因為他們要分攤流星的工作. 中等星起起落落, 他們可能是過去或是未來的明星, 也可能會墜落為流星. 他們是團隊中最大的一群, 張大了眼睛看明星與流星的的獎懲, 來做為自己的行為準則. 至於流星, 他們會儘量少做事, 少到剛好不被責罰的程度. 一個團隊可以接受的最低水準落在流星的身上. 因為他們還在團隊之中, 所以部屬認為那就是主管可以接受的水準, 即使主管的標準不是那麼低.  

東尼舉一個高爾夫球桿的例子. 有一次他買了一隻明牌的 3 號桿, 可是每次用這支桿子, 他必然會打不好! 規則規定一個球袋只能放 14 隻球桿, 因此繼續把這支球桿放在球袋裡, 只會妨害他換一支合用的 3 號桿. 於是他只好把 400 USD 買來的球桿用 50 USD 賣給朋友. 結果不旦自己可以打得更好, 朋友也打得比較好. 這就是把不適合的流星送走的最佳參考.

對於中等星, 東尼希望傑夫可以做一些小事來激勵他們, 讓中等星向明星移動. 至於明星, 許多主管認為不要去打擾明星, 讓他們可以獨立工作, 但那不是一般的狀況. 明星通常擁有強烈的人格特質與自我, 他們需要知道你有多欣賞他們的努力與貢獻. 東尼甚至建議傑夫把所有的員工都記載一本筆記上, 定期檢視最近六個月內, 是否曾經透過書面的方式認可他們的表現, 或是判定他們的績效表現有所改善.

因此在這一週當中, 傑夫的工作就是做明星、中等星、流星的練習. 與部屬確認 “要緊的事", 以及開始面試新人, 輔導部屬. 傑夫的重點筆記如下:

我需要和我的部屬保持互動.

我的團隊需要我僱用好手、指導每個人更上一層樓, 並且開除無法承擔自己份內責任的人.

我的工作表現不是降低底線, 包容表現最差的部屬. 我該做的是提升上限, 讚揚並嘉獎明星部屬的作為!

我不能忽略績效表現的問題, 期望這些問題能自己走開.

除了書上講到的, 同仁的抱怨有時來自其他團隊的星星. 因為立場的關係, X 團隊的人會說我改起來會很困難、改動很大、會有危險…, 於是 Y 團隊為了幫大家 (其實或許是 X 團隊) 解一個 minor 的 bug, 而讓自己背負了一大堆的 block, major bug. 這種問題應該算是本書進階版的範圍了. 哈!

我讀 «無本生意»

這本奇妙的小書是我隨手買下的, 因為上週去買菜的時候, 我心裡想著: “投資股市、基金都不如投資自己好, 但是最好的投資是學歷, 次好的投資是甚麼呢?" 剛好看到這本書的書名很有趣, 我以為他會教大家投資自己, 翻了幾頁覺得不錯, 就買回來看了. 其實他是教大家 “創業"!

為何創業是無本生意呢? 當然這有些危言聳聽. 但是其中有兩個道理, 這是我整理出來的:

1. 資金的適足率不需要到百分之百, 舉債也可以創業. 開 3 個月的票買東西, 賣東西收現金也能創業. 總之, 錢還不算是創業最重要的事情! 當然, 大家也許會質疑開晶圓廠就算可以跟銀行借錢, 那開銀行總不能不用錢了吧? 我想作者的 scope 是沒有講到開銀行那裏去, 他針對的主要是失業族群或是中高階主管創業的例子, 這些時候錢比較不重要.

2. 錢不重要的話, 甚麼比較重要呢? 綜觀全書, 我覺得心態最重要. 心態真的是不用花錢就可以改變的.

甚麼是創業者的心態呢? 我的聖人老闆曾經說過, 有些人覺得自己工作很辛苦錢又那麼少, 乾脆出去創業好了! 不過呢, 若以為創業心態就是努力工作那就錯了. 我覺得這本書的作者黃永宏先生講得很好, 創業的心態是要去賺錢, 而不是要去花錢, 努力本來就是做任何事情的必要條件.

就拿我身邊的例子好了. 我在工研院的左右鄰兵目前也都是一家上市公司的董事了, 他們創業的根基就是在工研院建立的技術與人脈.  松下幸之助創業的本錢是做燈泡的技術, 比爾蓋茲創業的本錢是 DOS 系統. 若是把創業想成: 我喜歡花所以開花, 來開家牛肉麵一定賺錢, 開咖啡店好像很浪漫! 這些都叫做花錢, 燒錢, 而不是創業. 創業必須先具備競爭力! 包括開便利商店都是一樣. 如果不先研究過自己的財務報表, 做好財務預測. 那麼就算開 7-11 都會倒店.

這本書裡面的內容有點雜, 雖然也分為數個章節, 不過感覺並沒有循序漸進. 我想原因是創業非三言兩語可以帶過, 需要注意的人、事、物都太多了, 怎麼樣都會掛萬漏一.  我比較印象深刻的就是上面創業要先知道利基, 而不是我有資金、技術、或是盟友. 書中提到盟友有時候也會是阻力. 比方說自己出了 30% 的資金, 就很難不干涉公司的大小事, 反而不如只占 10% 的股份, 讓有能力的人把事情做好, 最後的投資報酬率反而更高.

最後我引用書中的一個經典短篇. ESPN 的幕僚長說到: 很多人搞不清楚 customer、consumer、buyer 有甚麼區別? 如果一對養狗的夫妻在電視上看到狗食廣告, 太太叫先生明天就去買那個牌子的狗食. 那麼太太就是 customer, 先生就是 buyer, 狗狗就是 consumer. 行銷的目的就是要打動 customer, 讓 buyer 找得到地方買, consumer 比較無所謂. 狗狗吃了有毒的 “X路", 只要不是馬上掛掉. 生意不會受到甚麼影響.

有時候, 我們會想要做一些 feature, 覺得 consumer 會喜歡. 不過, 很抱歉, customer (客戶) 一直沒有提到他們要這個, 他們要的是那個, 有時候是黑色的那個, 不是藍色的那個. Buyer (PM, marketing) 只好傳達他們的需求回來. 難怪我們的老馬兄老是說: “我覺得卡拉 OK 很讚啊, 怎麼客戶都不要???" 所以身為產品的製造者, 也需要靠行銷的力量說故事給 customer 聽才行. 而有力的行銷應該要能濃縮成一句話: “天天都便宜"、"方便的好鄰居"、"We are family" (不過這句太假了, 說服力不夠). 對了! 當經理要不要行銷部門啊???

我讀 «何不勇敢做自己»

這是一本由人力資源專家錢慧如小姐所寫的書, 主要也是談論與人力資源、職場有關的內容. 不過除了本書的第一部 “職場互動"、第二部 “自我價值" 之外, 第三部 “愛的關係" 則是有點意外地在談論愛這個主題. 我想作者的本意是要完整地討論做自己這件事, 反而書商的包裝才是針對職場議題.

這本書裡面有很多小故事, 有些主角有名有姓 (雖然可能為了保護當事人而有變動吧!?), 有些則是借用動物來當故事的主角. 想要把所有的故事都整理出來, 那也太過費力了. 我就講幾個印象特別深刻的吧!

首先, 工作不要埋頭苦幹. 因為做到 100 分也只是達到主管的期望而已, 要做就要做 200 分, 才能讓主管驚艷! 但是在達到 200 分的過程中, 必須清楚掌握工作的節奏, 並不是放下自己該做的事情, 逕自去規劃如何進軍 “K隆星" 市場之類的目標. 工作上要設定輕重緩急, 刪除不需要做的工作, 這才是主管應該要做的事情. 光是強調苦勞是不夠的, 畢竟公司沒有你也不會倒. 在 “辛苦工作不是美德" 這一篇中的台大醫師直接把作者趕回家去, 只要她休息而不開任何的藥方給她. 使她覺悟到逼自己或逼員工並沒有好處.

其次, “松鼠為何不爬樹" 這一篇也很深得我心. 啄木鳥企業為了要轉型為代客摘果公司, 因此引進了大批的動物, 包括在別家企業表現得很傑出的長頸鹿、小豬、烏龜, 以及大家公認一定可以勝任採果的松鼠. 可惜的是, 負責公司轉型的是啄木鳥企業老闆的愛將火雞. 她不僅引進了大批不適任的員工, 對於甚麼是松鼠其實也分辨不太出來. 以至於老闆認定公司應該有 100 隻松鼠的工作力, 其實員工中只有 10 隻是松鼠, 其他 90 隻只是自稱為松鼠而已.

一家企業要營運得宜, 最好的情況就是上下一心, 對事情都有一樣的認知. 若是做不到這一點, 也應該要互相體諒包容, 多用些做事的技巧. “用智慧面對命令" 這一篇就是在講作者的人資部門在屢次背負業績不好的黑鍋之後, 如何調整自己開課的時間與講師陣容, 最後證明自己是對的. 因為最後一切又改回原形了.

在第二部之中, 我最喜歡三個故事. 讓我感動的一篇是 “為自己創造不凡的價值". 作者一家人住進青島的香格里拉大酒店後, 因為作者的母親放了藥袋在桌上, 服務生劉潔就準備了熱水讓她配藥, 並且留下了溫馨的小叮嚀. 後來因為這家人在外面吃壞了肚子, 只好整天在酒店用餐, 吃了幾天之後都感覺到膩了. 負責點菜的服務生就主動問他們想吃甚麼菜? 他會請大廚做出來. 果然大廚很配合地做一道美味山東燒白菜, 讓作者一家人感動不已. 這個場景可不是發生在甚麼歐美的大旅館喔, 連大陸的旅館服務生都知道不遵照 SOP 來做額外的服務, 可見得追求工作成就感這件事根本就是人的天性啊! 值得一提的是小趣事是, 當服務生劉潔做了額外的服務, 作者的媽媽想到要塞紅包, 作者的老公想要看她的長相, 而作者則是把她找來做職業性的訪談. 哈!

另外一個故事是 “小螺絲釘的勇氣". 作者的屬下珍妮發現公司的產品不良率偏高, 因此主動想要找廠長討論改善之道. 當然啦, 這家竹科公司的廠長一開始並不想和小人資討論 yield rate 的問題. 而珍妮小姐則發揮了偵探的能力, 不但經常出現在廠長固定出現的路線上, 也一方面做好線上人員的訪談. 她查證到這兩條生產線的流動率偏高, 所用的操作手冊也是舊機台的, 凡是新機台與舊機台不相容的部分, 都是靠老鳥口耳相傳, 以至於產線的 yield rate 不理想. 總之, 珍妮小姐最後打敗了廠長, 因為她已經做到準備好資料, 等在廠長必經的的電梯裡面裡面攔截他了. 故事的最後, 珍妮小姐得到了一餐薑母鴨的回報. 而真正的回報是珍妮小姐後來變成了另外一家公司的總經理.

第三個小故事 “螢火蟲的力量" 很讓人感慨. 作者去參加一個研討會, 發現了一票韓國人. 這些韓國人不但是由政府出錢讓他們上課, 手上拿到的講義也早早就翻譯成了韓文. 如果是重要的課程, 韓國人都會戴著耳機, 因為他們有準備同步翻譯啦! 當作者聽到幾場地雷課之後, 好心的韓國人就教她要如何觀察一堂課是否值得上? 只要有看到戴耳機的韓國人就對了. 因為政府已經幫他們分析過每一位講師的實力, 並且為他們最好動線規劃. 我想即使是最討厭韓國人的某些朋友, 看到這裡也不得不動容吧! 然而故事的主角其實不只是韓國人,印度人也顯現出過人的操超力. 因為印度人學到技術是要回去拯救同胞的, 這種心態國人 99.999% 應該沒有. 個人心態差、政府也不如人, 大家可得各自努力再加強!

第三部 “愛的關係" 裡面, 有很多感人的故事. 我想引用其中一個簡單的片段 “撕掉心中的標籤". 作者家的新貓小球, 因為隨地大小便, 完全不如前一隻那樣成熟穩重, 所以讓作者夫妻非常地頭痛. 直到有一天, 作者的媽媽來看他們, 才一語道破其中的關鍵: “因為小球不喜歡這一種貓砂". 抱著半信半疑的心理, 作者一周不加班, 專門在家裡觀察小球. 果然每次小球要解決衛生問題的時候, 都有到貓砂旁班徘徊. 可以伸進一隻腳後, 又猶豫地退了出來. 作者觀察到這個現象, 才相信媽媽說得沒. 在他們換了貓砂之後, 小球就再也不會隨地大小便了. 這個故事告訴我一個啟示. 有時候我們會為部屬或是同事貼標籤, 但是那個狀況, 很可能都是自己一手造成的.

總括來說, 這本書是作者錢小姐的職場與生活心得. 錢小姐本來是一個直來直往的人, 歷經 20 年的職場磨練, 才成長為一個有技巧、又有想法的成熟人資專家. 作者率性的程度可以從她的徵婚條件看出來, 她仔細想過自己要甚麼之後, 寫下了五大類, 179 條的規格書, 並且且明白告知周遭親友, 如果介紹的對象不符合 70% 條件, 絕對不要來煩她. 而後來她所下嫁的對象, 就是個一見面就覺得對方至少符合 50% 項目的人. 這點實在是相當有趣, 也可以看出作者實事求是的精神.

我讀 «打敗笨懶慢»

這本書翻譯自曾經擔任日本戴安芬總經理的吉越浩一郎的 “ デツドライン仕事術“. デツドライン相信就是 deadline 的外來語. 換句話說, 這本書是在談論截止時間前完成工作的技術, 書中也確實分為笨、懶、慢三大部分, 外加如何開會.

第一章叫做 “懶是公司害的“. 為何這麼說呢? 主要是公司鼓勵員工加班,使得員工的效率降低. 作者花了很多的篇幅在說明 “加班非必要", 愈加班愈懶散的觀念. 加班這件事畢竟挑戰了台灣與日本企業的基本價值觀,所以能否完全說服大家還是見仁見智. 但是吉越先生在他擔任戴安芬總經理的期間,的確是設置了一套自動關燈的系統,強制大家無班可加! 在這個同時,員工減少了 40%, 而業績則成長為五倍.

在另一方面,作者認為員工不應該加班,但是總經理應該要加班. 所以他的工作時數還是相當地長,只不過比起一般的日本人要短而已. 最早吉越先生在美樂家 (Melitta) 咖啡過濾器公司的日本子公司工作的時候,就是因為加班很兇,而影響到夫妻的感情. 後來他外派到香港子公司後,發現香港子公司的同事在上班時都是鴉雀無聲,但是大家都可以準時下班! 從此以後,無論是在香港戴安芬或是日本戴安芬,他都強烈主張 “禁止加班".

作者認為: 上班族工作效率不佳的原因有 3 個:

1. 積極處理不必要的工作項目. 例如精美的投影片、等待上司授權、試圖說服老闆、多餘的報告/聯絡/討論.

2. 討論交流的辦公環境. 作者認為這樣的環境只會讓員工無法專注,反而是安靜有如圖書館的環境才能夠提升員工的效率. 即使是新進的員工,德國或是香港的公司,也會提供他們個人的辦公室.

此外作者不太喜歡用口頭傳達訊息,所以電話並不是主要的交流工具. 他所認識和推崇的做法就是電子郵件,在早期則是用 memo 的形式. 沒錯! 以前我在工研院的時代,的確在文具櫃裡面都有厚厚的一疊 memo紙. 對德國員工而言,留下紀錄是很重要的事,所以不會打那麼多的電話. 當然,在一人對一人的情況下,日本黛安芬也是明文禁止使用電子郵件的.

3: 判斷速度遲緩,延後處理速度. 這個意思是說,很多時候都是在等待之中虛度. 作者強烈質疑想得愈久,決策品質愈好這件事. 他認為過則毋殫改,並不需要做出 “準確無誤的決策”.

說完這三個理由之後,作者又回到加班議題的論證. 他認為一般人認定的工作成效,莫非就是能力 X 時間. 換言之,既然能力不容易很快提升,當然就是要多花時間. 不過在吉越先生的眼中,他認為工作成效 = 能力 X 時間 X 效率. 如果不想加班,效率自然就會提升,才能達到公司的要求. 而完成工作所花的時間愈多,效率就愈低.

如果大家都不加班,那麼我們的確就不能說: “ A 君和 B 君表現都不錯,但是 A 君經常加班,所以獎金可以多一些.”這樣的話了. 那麼要如何管理屬下的績效呢? 作者所用的工具就是書名所說的 deadline. 每件事都有截止日期,每天要進行的工作就是 deadline 最接近的那些事情. 而何人、何時、何事都是 deadline 要具體描述的內容,並且在會議中宣布,讓所有的人都知道,也讓做不好的人無所遁形.

第二章叫做 “慢不是謹慎,是能力不夠”. 作者認為做事太慢是因為判斷力不足,看不出問題點,所以才會虛擲時間. 對於領導人來說,由於日本企業不如歐美企業扁平,所以高階主管並不懂得現場作業的實際狀況,因此也不能夠做出迅速的判斷. 要提升公司整體的判斷力,光靠管理者了解業務前線的資訊還不夠. 實際執行的工作人員,也有必要了解上司擁有的資訊.

作者認為愈是沒有能力的管理者,才愈會隱藏隱藏資訊. 如果他們不這麼做,屬下就不會認同他們的權威. 為了避免這種 “資訊領導”, 吉越先生認為公司內部應該要共享資訊,其中最為重要的,就是下判斷需要的常識. 主管必須讓大家知道甚麼是黑的? 甚麼是白的? 這才是企業需要的溝通能力.

書中所舉的例子,我想還是抽象了一點. 我來講個實際的狀況好了. 假如大家例行的工作有維護舊客戶與舊系統 A, 正在合作的客戶 B, 以及想要吸引過來的新客戶 C. 同仁們應該都要非常清楚重要的順序是 A>B>C, 還是 C>A>B. 如果有人力衝突,就必須割捨一塊. 不能夠有 A>B>C, 但是 C 的時程比 A、B 都要緊急,又有 D事件可能也很重要這種事情發生.

此外,作者相當鄙視協調能力好的人. 他認為所謂協調能力好的人,不是能力不足所以改演好人,就是和稀泥地綜合出一個大家勉強同意但是無法有效執行的方案 . 身為公司的一員,所有的想法應該都是為公司好,而不是對自己最好,或者是只求勝過其他人 (書中所謂 “自己的勝利”).

一家公司可能存在著許多老問題,這些讓大家視而不見的事情,大概有幾種原因. 其一是員工不想說出來,以免被認為在指責管理者. 其二是為了和舊有的系統相容,所以勉為其難地用不良的工具在工作. 為了解決這些纏繞在一起的毛線球,作者認為要各個擊破,即使朝令夕改也無妨. 就算是犯了錯,公司也不會馬上倒閉,所以儘量迅速地做新的決策,把問題消滅掉! “等”是不會解決問題的.

第三章叫做 “笨方法不會讓人勤快”. 首先作者提到工作的觀念,他認為日本的工作觀與歐美人士不同. 日本人認為的工作,只是生活的一部分; 但是歐美人士的生活和工作是兩個獨立的部分. 因此日本人的下班生活是休息,休息是為了走更遠的路; 而歐美人士的下班生活就是休閒娛樂. 為了要有更多的時間娛樂,所以務必講求工作的效率.

雖然說國情不同,行業也不同. 不過我覺得這段話相當地有道理. 昨天在賣場還有看到一本書,即使我沒有買,我還是瞄到了一小段. 大意是說: 公司的人知道你下班後的樣子嗎? 如果下班後就沒有人生了,那麼在失業或退休之後,變成 “濕落葉”一族也是必然的結果. 濕掉的落葉很難掃,對主婦來說是個大麻煩,日本人用來指退休後的男人變成主婦的巨大垃圾.

作者提到: 教育訓練只能訓練標準流程,最優秀的人才都不是訓練出來的. 公司的人才呈現 2-6-2 的分布,中間的 60% 可以靠著指導而提高其工作效率,最差的 20% 則不能沒有人或是手冊指導. 大致上,我的醫生同學 Yang 也是這樣說的,有些病吃藥也治不好,有些病不吃藥也會好,所以他們開的藥也多半都是支持病人自己痊癒. 只要醫生和顏悅色,病人就會有療效,然後誇稱他有醫術又有醫德…

一個好的員工要偷學那些內化的知識. 而內化的知識不是可以寫下來給大家看的,所以只能偷學. 甚麼是內化的知識呢? 舉例來說,厲害的人在 debug 的時候往往一語中的,不厲害的人都是在外圍打轉,以致於曠日費時. 但是光學會內化的知識還是不夠,好的員工要有服從力與領導力. 作者提到西點軍校是一個訓練領導力最知名的地方之一. 但是在這裡的新生,第一年只能說: 是、不是、不知道、對不起四句話. 因為好的領導力來自好的服從力. 作者甚至於認為現在的教育都把小孩當作大人來對待,小孩沒有服從力,長大也不會有領導力!

服從力為何會變成領導力呢? 我想那是責任感吧! 因為服從者必須接受長官長輩的指令,就算不認同也只好接受,因此更能夠體會不能隨便下命令的重要. 另一方面,西點軍校為何只對一年級生要求服從,而不是對三年級以下的人、或是剛進來前三個月的人要求服從呢? 因為某些命令須要一段時間才能看出效果,即使新人一開始不能認同主管的想法,可能幾個月之後才發現老闆講得是對的,因此需要一段緩衝期來讓大家認同. 經過這個認同的過程,等到新人變成主管,也會對新人的認同緩衝期有進一步的認識.

隨著作者的想法移轉,作者在這章的末尾提到組織架構的議題. 他認為即使大家並不是一個公司的最高領導人,還是可以在自己的小金字塔架構下做管理的改進. 就算他曾經做到外商的總經理,還是得聽命於總公司的總經理,所以仍然適用上面那個小金字塔的原理. 不服氣的話,就要做自有資金的總經理,而不是被聘用的總經理.

第四個部分是 “老闆,會議這樣開才對”. 作者認為開會就是要傳達訊息,並做出結論. 吉越先生非常不認同開腦力激盪會議,而是希望由某人全權負責,不要把責任分攤到其他人的身上. 若是某人做得不好,下次就不要找他. 美名為大家開會取得共識,其實是在推卸責任.

延續作者的思想,他認為既然指定某件事由某個人負責,所以主管要懂得放權. 以後主管只要管進度,不要管進展. 兩者的差異何在呢? 所謂進度就是能否在 deadline 之前完成目標,而進展就是某件事該怎麼做? 屬下接到 deadline 之後,就把工作當作自己的挑戰,主管再跳進來指東畫西,會使得屬下失去成就感.

身為主管,絕不能寬貸屬下的謊言,要嚴格處罰. 處理危機的時候,除了滅火、預防再發之外,還要擴大層級檢討. 最後一點常常是被大家忽略的. 因為某個問題可能不只是出現在 A 事業處, B 事業處其實也有可能發生.

經營的策略要邊流汗邊想,而是不關起門來作文章. 因此作者認為沒有必要制訂長期計畫,但是目標還是必要的. 作者曾經希望在日本開一千家黛安芬的店,最後只開成了 500 家; 若是沒有事先訂下目標的話,可能連這 500 家都達不到. 說到展店這件事,台灣的便利商店或是連鎖店都很擅長展店. 不過依據吉越先生的觀念,他是一直在進行閉店會議的. 閉店也列入例行會議的最優先項目,我真是聞所未聞. 不過正因為如此,開店 1000 家等同於穩健的 1000 家直營店,而不是先求開個 1000 家,達到目標就好. 我覺得這個觀念很讚,台灣的廠商往往制定一些打入前十大客戶供應鏈的家數之類的目標,反正就是要打入愈多家愈好,然後弄到自己也應付不了,呵!

如果一個人都在自吹自擂,我們也看不到太多可以學習的地方. 所以最後我要提一個作者表現出功力的實際例子. 當作者初次接掌日本黛安芬的時候,他發現公司已經有經營不善的徵召了. 員工工作士氣低落,公司內部也缺乏溝通交流. 此外公司的櫃台接待處的地毯捲起、沙發破洞而連綿絮都跑出來了. 在這個情況下,如果吉越先生想要跟公司申請一筆經費來更新辦公室,總公司一定會反駁這個單位赤字連連,應該要先改善營運狀況,才有資格更新公司的環境.

於是作者想出一個妙招,他採用分期付款的方式,把店面、店員制服都做了更新. 由於是三年的分期付款,所以營業費用並沒有增加很多. 身為賣內衣的公司,如果環境髒亂必然無法引起客戶購買的慾望,所以這筆錢其實是非花不可. 等到這筆投資花下去,銷售額也果然節節上升. 事後作者雖然被總公司責罰,但是公司是個非常現實的地方,只要有銷售額,就可以解決上頭對你所有的問題. 這就是作者的心得 – 銷售額最大!