日期: 2008 年 11 月 24 日

野球人生的啟示

 

實況野球這個遊戲相當好玩, 現在出到十幾代了. 在育成篇裡面, 老手應該都知道: 成功的第一步無他, 就是狗腿教練. 在教練面前拼命練習, 教練在看筋力就練筋力, 教練去看精神, 就練精神. 哪怕對自己沒好處, 或者有副作用都要去練那一項 (比方說練筋力時, 敏捷會下降. 新的幾代好像不會了). 等到教練喜歡你了, 你才有上場的機會. 能夠上場才有機會出頭.

 

另一個比較少人玩的遊戲叫做 Baseball Mogul. 它的特色是經營球隊, 而不是用手指打棒球. 早年台灣還沒有代理的時候, 我從就寄匯票從美國買回來了. 它的成功訣竅也很簡單:

 

(1) 用政府的錢. 只要蓋球場, 政府就會補助. 所以拼命蓋大球場, 蓋到剛好不用花自己的錢為止, 這樣就能賺進本來賺不到的門票. 何樂而不為?

 

(2) 不要理大牌球員, 年紀一大就砍掉, 嗯, 我是說 release player. 不要花大錢去養快要退化的球員. 需要好球員的話, 花同樣的錢一定會有更便宜的. 誰白目地亂開價, 就 fire 他. 除非是看起來還在成長的, 那勉強可以用到 40 歲.

 

(3) 簽長約. 因為物價一直在狂漲. 跟球員簽長約, 絕對是資方比較占便宜. 當初 1901 年門票一張才 0.08 元的樣子, 2001 年漲到了 15 元. 因為有通膨, 所以要勇敢地簽長約. 一時看起來很貴, 但是過了幾年, 綁約的球員都變成了廉價勞工. 

 

(4) 多準備幾套球員. 因為球員會受傷. 所以每個位置都要有替補. 當替補的人會不爽, 但是球員不爽還可以用錢彌補. 戰績不好, 老闆不爽就千金難買了.

 

(5) 球員不提升等級就成了廢物. 我挖了很多選秀第一名的新人進來, 像是 Greg Maddux、Kevin Brown、Mark Maguire、Mike Piazza、CC Sabathia、王建民等等. 只因為我隊上人才太多, 他們一直都在 rookie 或是小聯盟 1A浮沉. 一兩年下來, 他們潛力評價從 90 多一直退化到 70 多. 可見得不破格提拔人才是不行的.

 

最近我看王建民快不行了, 直接把他從 1A 升到大聯盟當長中繼 (3 勝 1 敗 2 救援, ERA 9 點多), 到下一季他的評價就提升到 3A. 不像 Sabathia 大概是沒救了…呵呵呵! [純粹是遊戲中的數據, 勿當真]

 

(6) 最後一點可能是遊戲的 bug. 總之, 每個投手都會有高低潮, 若是投手第一月就表現不佳, 很抱歉! 我就會請他坐板凳. 反正我牛棚裡面人山人海, 再換一個人上去試試看. 因為這個遊戲是 play by play. 只要第一場僥倖勝了, 後面的勝率往往會大於 5 成, 甚至可以到 9 成. 那就是我要的結果. 我只用當季成功的人! 不過到了下一季我就會繼往不究, 再給數據好的人一次先發的機會.

 

這個游戲也告訴我很多做人的道理. 遊戲中是大老闆, 現實生活中是小職員的我. 一來要不斷成長, 防止自己被砍掉. 二來要自我加強挑戰的難度, 不要讓潛力日漸歸零. 久而久之, 人家看你就不像個人才了~~~

財務公報第十號準則: 存貨之評價與表達

我的股票業務員喜歡寄一些有的沒有的東西給我, 據某本書上的講法, 這就是他們之所以可以理直氣壯收我們手續費的原因. 這次寄來的是有關存貨會計處理準則. 我整理其中的重點如下.

根據這個新規定, 存貨價值的認定變嚴了.主要內容包括:

1. 取消後進先出 (last in first out = LIFO)的認列方式. 也就是說不能在原物料降價的情況之下, 追認過去的存貨成本也跟著下降. 比方說油價由 147 美元跌到 50 美元, 當初買了一堆原油是 120 元, 所以物料成本就是 120 元, 不可作帳為成本 50 元, 製造出獲利的假象.

2. 取消 LCM (Lower of Cost or Market Method) 總額比較法. 這裡的重點不是不能用 LCM, 而是不能用總額. 存貨的價值必須逐項比較, 不可以用整個公司為單位. 亦即不同產品線、不同生產地的存貨要逐一比較成本與市場價值. 舉例來說, 一個公司有兩個產品, 一個有存貨折價問題, 另一個沒有. 若用整體考量, 似乎存貨貶值的比例較低. 但分開比較之後, 我們就可以看到某個產品線明顯地存貨嚴重.

3. 存貨跌價必須列在銷貨成本這個項目之下. 過去這個存貨損失可能列為本業以外的損失, 使得產品的毛利似乎還不錯, 只是有一些庫存. 像是紡織業未賣出去的成衣, 價值往往趨近於零. 採用這個新原則之後, 毛利就會變差. 當然, 電子產品的庫存, 比紡織品的庫存更加沒有價值, 不得不慎.

4. 新增勞務存貨的概念. 勞務供應者 (工人) 的人工成本及可直接歸屬的費用, 要列入生產成本. 如果一般的工廠, 將生產線的員工的薪資列為成本這是可以理解的. 只是這樣一來, 毛利會低到和淨利更加地接近?! 若是 IC 設計公司的人力成本也要算做生產成本的話, 那麼毛利率可能就不是 45%, 而是和一般製造業相似的 20% 了. 這點我還沒搞清楚.

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20081221 補充

1. IC 設計公司的人力成本應該主要是間接人力, 所以可以放在研發成本.

2. 舉個傳統產業的例子, 聚陽 (1477) 第三季的母公司財報裡面, 淨利為 405,767 K NTD. 其中,  存貨跌價部分為 5,719 K NTD. 如果當作成本來看, 並不會影響淨利, 只會影響毛利. 新的毛利率變成

[10,243,398 – (9,163,012 + 5,719)] /  10,316,099 = 10.4174%

其中 10,243,398 來自營業收入 10,316,099, 減去銷貨退回與折讓 72,701.

9,163,012 為營業成本.

如果僅僅是存貨跌價 5.719 百萬, 看來影響微乎其微. 但是如果所有存貨都賣不出去的話, 聚陽的存貨可是有 853,378 K NTD, 此時毛利率就變成:

[10,243,398 – (9,163,012 + 853,378)] /  10,316,099 = 2.2975%

再看第三季的合併子公司財務報表, 存貨大約是 1,195,080, 如果存貨全部賣不出去, 毛利率就是:

[10,316,846 – (8,539,304 + 1,195,080)] / 10,389,547 = 5.6062%

其中 10,316,864 來自營業收入 10,389,547, 減去銷貨退回與折讓 72,701.和前次計算的差異是: 合併報表的營運成本降低了. 但不管哪一種算法, 只要庫存賣不出去, 對淨利的衝擊非常之大. 甚至於就是要賠錢了.

 

十號準則主要凸顯毛利率的部分, 對於淨利其實沒有影響. 

接著順便算一下, 假如聚陽想要清倉大拍賣的話, 底限在哪裡呢? 概算的結果是, 清倉也頂多打個 59 折. 若是賣得更便宜, 淨利就是負值了.

當然, 像是衣服、甚至光碟片打折應該還賣得掉. 大拇哥就有點拼了, 因為要看產品規格, 1 GB 以下應該超難賣的, 打折也沒用.