標籤: 管理

經由網友的熱心推薦, 我注意到了這本書. 趁機一口氣看完它. 

本書的作者岩崎夏海先生在偶然的機會夏讀到彼得杜拉克的 “管理" 一書, 感動之餘, 經過創意十足的發想, 編出了這個女子經理 vs 杜拉克的故事. 作者的本業是擔任 AKB48 的企劃與宣傳人員, 也難怪他能從高中女生的題材中找出 “管理" 的賣點. 據說本書在日本賣的很好, 但因為民情不同, 即使現在誠品在打 79 折促銷, 我想內行人可能沒那麼多.

日文版的 “管理" 是指杜拉克的 “Management: tasks, responsibility, practices" 一套三本. 而我先前讀的 “管理聖經", 雖然看了好幾年才看完, 但它也只是其中的第三部而已.

這本書主要的結構是利用高中棒球社團打入甲子園的故事為背景, 並穿插著球隊經理學管理的進步過程. 書中常常直接引用杜拉克的書中原文, 甚至附上頁數, 但是並不會讓本書顯得枯燥, 反而會因為實際的例子就在旁邊, 而能夠迅速領悟這些文字的微言大義.

杜拉克說, 當我們定義企業的目的和使命時, 只有一個出發點, 就是顧客, 顧客決定企業的業務內容. OK, 那麼誰是高中棒球社的顧客？球隊經理的川島南依據書中的定義, 開始找尋球隊的顧客. 顧客是誰？不特定的球賽觀眾嗎？其實不只, 包括了觀眾, 球員的家長, 學校, 整個高中球賽聯盟都是顧客. 其中最重要的顧客就是球隊的球員.

那麼顧客想要什麼呢？ 歸納起來, 顧客最需要的是好球賽, 令人感動的球賽. 在這個定義之下, 基本上所有的顧客都能得到滿足.

如果讓客戶感動呢？一個是創新, 一個是行銷. 球隊如何創新呢？創新並不是要大家改練單臂揮擊以打中快速球, 或者是閉目聽音猜中變化球的位置, 那是我小時候看的漫畫內容. 杜拉克說的創新不是科學或是技術, 而是價值的創新. 創新的重點不是改變內部的組織, 而是改變對外界的影響力. 舉例來說, 本書的經理教練都一致同意他們要的創新是不投引誘性的壞球, 不做犧牲觸擊, 打出快節奏的球風. 換言之, 他們的創新在於節省體力, 明快地投球; 加上豪邁的強力打擊.

光是這樣還不夠, 別人觸擊的目的是為了推進.  做為替代方案, 程久保高校就要靠選球加盜壘. 總不能大家都只靠揮大棒而已, 那樣的創新是說不通的. 配合行銷策略, 棒球隊和田徑隊做了策略聯盟. 田徑隊加強選手的短跑技巧, 而棒球隊把管理的技術輸出給田徑隊.

上面的例子應該可以讓大家體會到本書的優點在什麼地方. 總之這是一本好書. 雖然翻譯本省略了原文的插圖, 不過本書也有漫畫和電影版本可以參考. 電影版的女主角就是 AKB48 的前田敦子, 真是肥水不落外人田啊!

[ref]

http://ja.wikipedia.org/wiki/もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら

 

這本書其實我已經買很久了, 翻了幾頁後在書架上, 有天卻赫然發現書名被 3M 立可貼竄改成 “你對老婆有多重要?" 後來這本書就 “暫時" 擱了好幾年沒去讀它…

其實這本書的立論很簡單, 就是主管可以 / 應該改變職場的氣氛. 一般而言, 大家對於主管或是部屬都有既定的印象, 就好比馬克老兄或呆伯特的網站, 它們都以嘲諷職場生態為主要的賣點 (兩站都在我的鏈結中). 如果職場上真的像 “我的未來不是夢" 一樣清新, 當然就不會這些作品的存在.

然而, 職場就只能是這樣嗎？作者 David Firth 在本書中一開始就提出主管要消滅這些 “影子" – 主管就是這樣, 部屬就是那樣. 必須把大家對既定的主管印象扭轉過來, 這樣主管才能真正做一些有用的事.  至於作者具體建議了那些東西, 那些就太瑣碎了, 大家有空時自己去研究吧, 我覺得參考價值和個人的環境, 經驗都有關係, 唯有對主管的形象必須革命這點是最重要的.

本書的第二章講找人, 用人, 留人. 畢竟人是最重要的, 如果部屬的品質低落, 巧婦也難為無米之炊, 主管再怎麼樣也很難變出花樣. 即使是最講究團體戰的軍隊, 還是得找些身強體壯的來當主力部隊, 若全部都是砲灰級的小兵, 畢竟無法達成有難度的任務.  此時我想起 “社群網站" 裡面的片段, FaceBook 的創辦人 Mark Zuckerberg 在招募新人的時候, 要他們邊喝酒邊破解網站. 共同創辦人 Eduardo Saverin 問 Mark, “他們工作時需要喝酒嗎？" Mark 說不用, 還是讓他們隨身帶一隻雞過七天好了 （這是 Eduardo 進入鳳凰會 / Phoenix Club 的最後考題）.

總之, 公司一開始會是創辦人喜歡的樣子, 隨著公司的擴張, 部屬的形態就像是傳話遊戲一樣愈來愈發散. 最後也許還會有人分別以好事或壞事上了社會新聞. 公司還小的時候, 老闆看每個人可能都很可愛, 公司長大之後, 他就不太可能對每個員工都看得順眼了. 相對地, 必須由小主管來愛自己的小團隊, 把團隊打造成自己好發揮的型態. 如果對於自己的團隊成員無法挑選, 也不能發表任免有關的意見, 那麼這位主管應該還不適合閱讀本書. 當然, 也有的公司是由大老闆來把關最後面試, 或是制定錄取流程來保證公司成員一致性的.

本書第三章強調公司要提供員工舒適的上班環境, 第四章著重主管要員工並肩作戰. 公司能否提供員工舒適的上班環境, 就算總經理和董事長也未必能夠無視獲利狀況就保證做到人人都有牛排吃. 但是和部屬並肩作戰就容易多了. 作者提到的重點有五個可以把影響力傳達到部屬的身上：

1. 強度：主管要傳達的事情必須有內在的熱情, 部屬才能夠感受到訊息背後的力量.

2. 可信度：這位主管值得信賴嗎？

3. 角度：主管是從誰的觀點來看問題？如果角度上明顯出現差異, 自然不能令人感同身受.

4. 技巧：用語言來強化溝通的能力.

5. 語意：這樣說適合這位部屬嗎？

此外, 企業裡面需要五種好公民：

1. 目標挑戰者：

2. 新聞播報員：此處並不是到處八卦的員工, 而是傳達真相的人. 

3. 共同創造者：

4. 分享交流者：

5. 環境掃描檢視者：有時候明明出了大問題, 但是大家都視而不見. 此時最需要能夠大膽指出問題的人.

主管要鼓勵部屬成為好公民, 建立一個溝通良好, 能夠並肩作戰的團隊. 然而, 作者也提到, 溝通並不像它字面上看起來地那樣簡單. 表面上看到的東西叫做事件, 事件的背後是 “模式", 模式的下面才是問題的深層結構 (組織架構, 人際結構,  文化結構). 事件不過是冰山的一角. 如果只在事件的表面改革, 改來改去最後還是原樣. 一個溝通型的組織必須要有反思深層結構的能力, 這樣組織才能真正地改進.

本書的第五章討論 “成功". 所謂的成功, 有時候和自我感覺很有關係. 傳統觀念認為, 員工對於工作要嘛滿意或是不滿意, 再不然就是在滿意與不滿意之間的某個刻度. 赫茲柏格 (Frederick Herzberg) 提出了兩因理論 (two-factor theory) 反對這個說法. 他認為員工的滿意度總是在滿意與不滿意之間遊走, 隨著成就, 認同, 責任, 和獎勵而動態起伏. 同時也會因為某些保健因子 （hygiene factor）, 使得態度由不滿意轉為滿意. 例如工作環境, 薪水, 同事關係, 主管關係得改善等等.

正因為員工的滿意度每天都在飄移, 公司需要負責提供足夠的保健因子, 而主管需要做好教練的工作 – 教導, 委派工作, 慶祝與提供樂趣. 教練和球隊總經理一樣重視勝負, 但是拍球員肩膀幫他們打氣的是教練, 獲勝時被拋在空中的也是教練. 教練和隊員之間的互動, 是公司的高層主管所做不到的.

當然, 部屬與主管的關係不僅僅是激勵打氣這麼簡單, 他們還得面對的績效考核問題. 但績效考核這個題目太大, 我就略過不詳加介紹. 事情做不好, 有時候不是檢討單一個人就可以解決的, 其中可能有三大障礙需要釐清：

1. 我們失焦了嗎？我們的核心架構有問題嗎？

2. 主管扮演了能夠令員工互助又互勉的教練, 隨時提供忠告的導師, 和努力不懈, 有紀律, 富學習精神, 誠懇和願承擔風險的模範？

3. 我們是否把最適合的人, 必要的專業知識, 技巧和資源結合在一起, 使事情圓滿成功？

作者認為沙文主義作祟會使得上級用不合理的資源和要求來制定目標, 難怪事情會做不好.

作者又提到, 績效考核這件事本身已經讓人暈頭轉向了, 目標設定可以另外找一天來談. 我覺得這個主意不錯！

第六章提到如何面對糟糕的事情 – 衝突與挑戰. 挑戰的部分又分為三種對象：

1. 挑戰現狀.

2. 挑戰慣性 – 公司就是這樣, 老闆就是這樣.  那些影子就是挑戰的對象. 如果不能擺脫 XX 就是那樣, 自然不會有進步可言.

3. 挑戰績效差的員工. 這並不是指主管要挑戰員工, 而是要讓員工知道自己面對的挑戰.

最後一章, 第七章的主旨是願景. 它的重點在於不要依據過去的習慣和想法來決定自己的未來. 快樂的週末, 惱人的星期一,…這些固然源自人類過去的經驗, 但是不見得非要這樣不可? 我們可以改變, 因為未來還沒有發生, 這是作者最後的提醒.

這本書算是輕薄短小, 但是內容還滿雜的. 先整理如上, 若還有想到什麼再補充吧！

前幾天我收到大老闆的贈書 “自慢" 與 “自慢 2″. 既然本書的副標題是 “小職員出頭天", 我想這是大老闆要勉勵我的意思, 於是回了封感謝 mail, 晚上把書抱回家.  我這位大老闆的人格特質堪稱是聖人,  因此雖然 “自慢" 早就是我的藏書, 我也不敢怠慢, 想著再複習一遍之後, 就要把書轉贈給更有緣的部屬.

在網路這種公開的園地稱讚一個人, 或是批評一個人都是有風險的. 甚至是唐僧在部落格裡誇了沙僧幾句, 豬八戒都會嘟囔個老半天: “我老豬的領導力會比沙僧差嗎!? 說我不如大師兄我還服氣, 師弟頂多管管自己罷了, 怎能和我老豬相提並論…" 然而, 稱讚我這位大老闆是絕對沒有問題的, 他就是個聖人.

言歸正傳, 回到 “自慢 2″. 這本書主要是集結何飛鵬社長對管理的想法, 也包括在商業週刊裡面發表過的一些文章. 有時候看何社長的文章會覺得他很遜, 因為他老是自曝其短, 講一些自己管理上的錯誤. 隔壁 page 的公孫策看起來永遠是對的, 感覺又多麼聰明啊!! 然而, 願意承認自己錯誤的人是很少的, 我很佩服他這種認錯的勇氣, 以及改過的毅力.

本書主要是講管理, 大部分的東西我都懂得. 一直看到 page 233, 發現了我不懂的東西. 所以我把這部分特別記下來. 有興趣的網友可以看作是本書的進階篇.

1. “過去的我，在面對這種狀況時，就是把所有和我想法不一樣的人 “汙名化"， 他們全部都是 “笨蛋"，然後把自己想像成懷才不遇、有志難伸的倒楣鬼；殊不知問題出在自己，出在自我高估，不知道去欣賞不同的意見、不同的態度和不同的思考模式。"

中階主管的我, 不管往上看或往下看, 都要避免犯這種錯誤.

2. “一次只說一件事，一次只要求一件事。"

這個道理我當然懂得, 但是最近計畫人力不足, 我忽然有了更新的體認. 在過去, 我可能會要求部屬一次做一件事, 但是我會把 N 件事告訴他, 並且告訴他 priority. 但是這是在 schedule-able 的情況下才可以使出的招數. 人力很吃緊的情況下, 很多事根本插不進去, 眼看一不小心就會搞掛. 此時已經進入 non-schedule-able 了. 當主管的人要做的不再是一次只要求一件事, 而是試著按照 early deadline first (EDF) 來預先 scheduling. 拒絕不該做的事, 才不會累死三貓.

3. “目標要算, 也要喊"

這件事我當然是很懂. 但是使我震驚的是, 該公司的業績是否損益兩平好像是計劃出來的, 反而我們這種高科技公司, 明年的營運目標都是用經驗值推算的. 想想也覺得不解, 為何高科技公司並不設定客戶, 預估景氣, 代理商合理利潤, 毛利率, Fab 產能利用率, 競爭對手策略, 政府法規, 客戶家數…等等, 以便透過精算來得知明年可能的狀況呢? 大家可能拿了 data quest 來參考出貨量, 按小主管提供的人力來估營運費用, 以 Fab 報價預估營運成本. 這也無怪乎聯發科去年都要往下調兩次營運目標. 因為他們根本心中沒譜. 一直到等到市場拉貨變 slow 了, 才驚覺營運目標達不到.

公司用一個人才, 是希望開出業績. 但是等到業績不好, 早就為時已晚. 就像本書 page 287 說的: “不幸的, 經營成敗是落後指標". 等到績效不如預期, 再來指責主管無能, 恐怕也已經人財兩失. 照這樣說來, 每個 BU 應該都要有一些 MBA 才對, 雖然很多的 PM 也都有 MBA 的學位, 但是我從未見過大家的營運目標是一塊錢一塊錢算出來的, 頂多是一大把一大把估出來的. 賭的似乎是領導人的名譽和氣魄. 照理說, 公司不但要教育 大小主管看財務報表, 更應該教育大家編寫財務報表才對. 編不好的地方, 就幫忙指出哪裡可以省錢, 哪裡可以賺錢. 這樣的編 BP 似乎是更加讚一點.

整體而言, 這本書的最後一章 – 第五章 (page 245) 起, 有一些不錯的文章. 不過我應該都在商業週刊上看過了. 所以沒有特別大的感想. 附錄有許多其他人的文章,  描述主管的八種角色. 我覺得是還好, 只是有點好奇為甚麼有別的作者也來搭便車呢?

這本書真是很適合管理者一讀!

作者馬歇爾.葛史密斯 (Marshall Goldsmith) 和馬克.賴特 (Mark Reiter) 兩個人經常合作寫書, 不過真正廣受推崇的一位是前者. 因為他的本業就是輔導高階主管, 協助他們更進一步地改善自己.

換言之, 這本書所提到的內容, 主要都是相當成功的人士如何可以變得更成功的案例. 因此他不是在講成功的基本要件. 某些方面來說, 甚至是要求做一些煞車.

本書分為幾個部分:

1. 成功會有問題: 已經成功的人其實還是會有缺點, 從 A 到 A+ 需要更進一步地認識自己.

2. 二十個讓你與顛峰絕緣的習慣:

(1) 贏太多, 在不對的時候仍然想要贏.

(2) 加值過度, 對別人的建議總是要加兩句話補充.

(3) 打分數: 一直在論斷別人.

(4) 惡言批評: 強者有太多的機會批評弱者.

(5) 用 “不是","但是","然而"開頭說話: 其實和加值過度差不多, 都又隱含否定對方的意味.

(6) 告訴全世界我多聰明: 因為太想贏得讚賞, 但有時會弄巧成拙.

(7) 生氣時發言: 罵人當然沒好話.

(8) 否定, 或是 “讓我告訴你為何這個行不通".

(9) 壟斷訊息: 為了權力.

(10) 不適時讚賞別人: 我一定要記住別犯!

(11) 搶別人的功勞: 爭功諉過.

(12) 找藉口.

(13) 怪罪過去.

(14) 偏心: 這個我也一定要記住.

(15) 拒絕說對不起.

(16) 不聽別人說話: 包括聽別人說話時一面做別的事. 這個也是我要記的重點.

(17) 不表達感謝.

(18) 懲罰傳訊息的人: 比方說開車的時候, 副駕駛叫駕駛看路之類的, 呵呵. 駕駛真的很容易生氣呢！

(19) 推卸責任.

(20) 過多的我: 對自己的形象做太多限制和假設, 使得自己不去做一些對大家有利的事.

(21) 目標成癮: 第二十一條專門有一章. 作者以桂河大橋這部電影的故事為例. 尼柯遜上校即使是當了戰俘, 在幫敵人蓋橋, 都會忍不住把事情做到最好.

3. 我們如何變得更好

(1) 回饋 (feedback), 意思是說, 聽其他人對你的評價.

(2) 道歉

(3) 告訴全世界 (舉例來說, 告訴大家要減肥)

(4) 聆聽

(5) 感謝

(6) 追蹤

(7) 練習前饋 (feedforward), 意思是說, 只講未來, 不討論過去. 用來補救回饋中, 大家不願意說真話的情況.

4. 喊停

(1) 改變守則: 廣泛點說, 就是要面對自己, 勇於改變.

(2) 給主管特別的挑戰: 這是指幫周圍的人打預防針, “我生氣時講得的話不要當真…" 之類的.

這本書的大綱大概就是這樣了. 我問自己, 免得別人問, 為什麼這麼普通的大綱, 我這次又不說它空泛了呢? 因為我覺得它點到了兩個東西:

1. 要當好主管, 也就要當好家人. 書上說到, 在公司是混蛋, 當然是很會幫公司賺錢的混蛋, 到了家裡也還是會賺錢的混蛋. 好主管在人格上是經得起高層, 下屬, 和家人三重檢驗的.

2. 要辨識自己的問題. 有些人辦事一流但是人際關係不行. 也有些人是技術不行, 但被誤認為管理能力不佳. 更有些狀況是, 大家都認為某人有性格上的問題, 但是他自認為如果他可以練出腹肌, 將會有助他的自信與待人處事, 而不願意直接解決大家公認的粗魯無禮的問題.

這兩個問題, 我都會好好地想一想.

[註] Page 62 的錯字錯得很幽默, “我曾在一個庭院派對中, 看到一對父子完籃球鬥牛賽, 兒子只有九歲,  爸爸身高二呎, 一百二十磅, 加上三十年的經驗, 顯然大占上風." 但爸爸只有 2 呎的話, 對兒子不會占上風…

而且 120 磅才 55 公斤左右, 所以爸爸若是 7 呎就太瘦了, 5 呎就勉強有可能 55 公斤. 到底譯者是用哪一種輸入法啊? 六呎打成二呎的話, 應該是手寫輸入法, 下面兩撇太短沒認到, 呵!

總之, 爸爸的身材是一個謎, 書中以 11:2 打敗兒子, 作者以此批判 “太想贏, 贏太多", 以致於為了自己一時的成就感, 扼殺了兒子終生的興趣.