標籤: 管理

這個禮拜上課的講師不是企業主, 而是交大的老師 – 楊千教授.  雖然楊教授來自學界, 但是他有很多業界的實務經驗. 特別有趣的是, 老師不想按照他原來的投影片講, 所以放出 "變革管理" 的投影片之後, 就隨大家點歌 – 他要講 "指定曲", 不要講 "自選曲".

第一個問題是老師翻名單點名同學問的: "應該如何因應現在的大環境?" 

老師說, 我們競爭的主要條件就是身體健康, 頭腦聰明, 和心地善良. 這些大部份都是出娘胎的時候就決定了, 所以…就…不用掙扎了嗎？話題一轉, 老師說到學習的意義. 為什麼我們要來上課呢？一個是 to know yourself, 一個是 to improve yourself. 既然能改善就還有希望. 

過去的環境也很競爭, 只不過競爭的速度和規模和以前大大不同了. 當初老師在交大讀書的時候, 學校有一顆 10 mega bytes 的硬碟, 以 1 mega byte 賣 40 萬新台幣來算, 價值足可以買兩棟豪宅. 到了近期, 老師也花過 2 萬塊買 2G bytes 的隨身碟. 隨著時代的改變, 人們致窮致富的方法也都不同了.

現代人不見得比古人聰明, 只不過是工具比以前進步. 像是電子業的節奏這麼快, 常常有人做出一些令其他同業都不開心的成果, 這使得有些聰明人都不想做高科技了.  但也就是這樣競爭的環境, 讓大家只好一直進步. 當你的客戶改變, 你就只好改變, 訂單的內容也會改變. 台灣能夠把 OEM 做好, 就是客戶操出來的.

如果企業主能高瞻遠矚, 企業的勝算就會提高. 但是比別人看得遠很困難. 

[改變] 

當你會背 99 乘法表, 你就是另外一個人了. 改變自己很難, 像是戒煙; 但是改變組織更難. 只要是一群人做的事就牽涉到管理. 而組織的特性有時候並不是管理者可以決定的, 而是老早寫在 "基因" 裡了. 像是軍隊, 並不是現在才沒人權, 它的特質就是要消除個性. 像是教授貪污事件, 據說這種認知差距可以上溯至漢代. 

在兩個穩定的狀態當中, 中間的不穩定狀態都是不快樂的. 

如果要改變, 希望是主動改變. 

改變本身就像是門弓器一樣, 一放開就恢復原狀. 在台灣想要變革更是不容易, 因為企業的面貌就在於企業主本身. 如果企業主不改變, 企業就不會改變.

[溝通] 

改變要看到成果, 需要溝通, 溝通, 再溝通. 除非誰擁有絕對的力量, 否則溝通絕不可少. 溝通也是一輩子的事.

當初台積電在決定官方語言為英文, 就是希望員工和客戶用的語言是一樣的. 語言一樣就沒有藉口, 也減少誤解. 老師舉的例子是甲骨文, 甲骨文是刻在龜甲上, 因為寫一個 byte 要很多時間, 所以只好簡化寫法, 讓一個字很有多意義 (overloading). 這個簡化就容易造成各說各話.

同學主動提問的部分:

[Q1] MTK 的薪水已經和產品的成績切割了, 收入太少怎麼辦… 呃, 同學是說, MTK 在台灣已經沒有對手可以 PK 了, 企業應如何自處?

[A1] 應該從勞方的觀點來看, 企業保持成長是很不容易的事情. 像是聯發科, 鴻海這些成功的企業, 本來就很難維持同樣的成長幅度.  企業主有企業主的困擾, 不是我們可以想像得到的. 按個 enter 就有一千萬的人, 一億對他才可能是困擾. 煩惱永遠比實力大十倍, 否則就不會是煩惱了. 這些大老闆只能靠著無可救藥的樂觀, 才能一直努力下去.

或許 analog 領域還有很多挑戰, 但是 digial IC 領域已經 converge 了. 我們也看到同一家公司的會計師, 律師, 在大陸上班的領的薪水比台灣高. 這是形勢比人強.

[Q2] 大企業最近都有傳子的跡象, 老師怎麼看?

[A2] 基本上, 只要企業主身體健康, 多數不想交班. 只要自己身體好, 總會覺得自己再做十年也不成問題. 但是人到了一個年紀, 很可能成事不足敗事有餘.

至於為什麼老闆不肯交棒, 也和幹部的能力有關. 當初公司小的時候, 一個小幹部就在做等同現在大主管的工作. 等到公司規模大了, 新一代的小幹部並沒有同等的歷練. (據我延伸老師的想法, 應該是說小幹部相對要花很多時間才能爬到可以擔大任的位置; 從老闆的眼光來看, 這些人當然沒有自己當年勇.)

換個角度看, 物競天擇, 業競人擇, 員工也可以挑自己喜歡的企業. 好比有些人喜歡挑戰, 那麼應該去鴻海. 有些人喜歡穩定, 那麼可以去奇美. 在奇美有 15 年年資都算是小弟級, 得供人使喚. 若是在電子業, 待 3,5 年就是資深工程師了.

[Q3] 企業中的董事長, CEO, 董事會, 總經理角色似乎重疊, 怎麼定位比較理想.

[A3] 公司的文化, 51% 要看老闆. 為何是 51%? 就是在股東會可以投票過半數的那個人. 董事長若是和總經理不合, 走的一定是總經理. 所以說 culture is the shadow of the leader. 

聰明人進到一個新環境就會觀察他們的文化, 然後設法融入. 就像是進入鴻海, 就自動會知道開會要記筆記, 桌上的水不要亂喝 – 以免會議太長一直跑廁所. 在宏碁, 今天叫你出差, 你可以說回家問一下老婆. 在鴻海, 話剛說出來就自動生效了; 如果不能配合, 就只能走人.

老師說, 有個東西和這個相關, 要先講. 文化的根柢是經驗 (experience), 有共同經驗才會產生共同信仰 (believe), 有共同的信仰才能反映在成功的行動(action), 看到最後的結果 (result). 想要有新的文化, 就要重共同的經驗開始 (共識). Change the cutlture, change the game.

[Q4] 在上面的模型中, 整個公司怎麼會有一樣的經驗？

[A4] 要經常互相 check. 大家把知道的東西 share 出來, 節奏就會一致. 夫妻也是一樣.

所以有時候公司喜歡自己開管理課程, 找外面的講師到公司來教, 而不是讓員工自己到外面受訓. 員工如果成長的比公司快, 長成大魚就不想待小池塘. 

[Q5] PM 不知道方向, 只能拿客戶的 roadmap 當 roadmap 怎麼辦？

[A5] PM 聽起來就像 "騙", 公司最大的 PM 就是老闆, 辛苦在下面當 coordinator 的都是小 PM. 當然有 PM 就有 AM, PM 是 product manager, AM 是 account manager, 同樣都是要以非專業的角度管一群專業的人, ensure 目標可以達成, 這就是騙了. 

早年在台灣有一個現象, 就是品牌的弱勢. 當初 D-link 做了 4 port 的 hub, 放了一年也沒人買. 等到 3Com 推出 4 port hub, 這東西就熱銷起來了. 如果 D-link 的網卡配上 IBM  電腦不通, 那就是 D-link 的問題. 若是 3Com 的網卡配上 acer 的電腦不通, 那就是 acer 的問題.

近年來, 台灣的形象已經有所提升, 像是漢微科 e-beam, Samsung 買的比 TSMC 還多. 當 Realtek 的 Box 配上 Intel 的 NB 有 WIDI 方面的問題, 客戶也說是 95% 是 Realtek 的問題 (雖然真相是…BJ4).

對公司來說, 研發能量是很重要的. 像是華碩與和碩分割, 明泰與 D-link 分割, 如果只做品牌, 壓力會很大, 拿客戶的 roadmap 當 roadmpa 就很自然. 我們假設 TSMC 和 UMC 都拿 7% 作研發經費好了, 由於 TSMC 的 7% 比 UMC 的 7% 多, 所以大者恆大.

除非這家公司真的有獨佔性, hard to copy, hard to own, 才可以不用擔心競爭. 

有創意當然是很好, 大家都講創意, 但是創意是一種 talent, 教不來的. 像是賈伯斯不需要民調就可以做出暢銷品, 軟體工程師會寫的就是會寫. 不會寫程式的, 我絕對不敢說可以把他教會. 寫程式有 bug  的人, bug 的創意也是源源不絕.

[Q6] 小 7 也在賣鴻海的電視了, 這招的背後還有什麼招？

[A6] 鴻海找我們當顧問的時候, 曾經簽過 NDA, 因為內容太長, 也沒仔細看. 簡單地說就是 10 個字, "一切的一切". 總幹事說: "這樣才五個字", 老師又說: "永遠的永遠".

Grow 和 profit 誰重要？除非是規模夠小, 大公司不想進去, 才會講究 profit. 不然只要有利可圖, 人人都會想進來分一杯羹. 這時候只好把自己不斷做大. 為了變大, 就會考慮各種可能.

[Q7] 很多企業都找外籍兵團來改善體質, 但是兩年大概就走人了, 這樣是不是太沒耐心了.

[A7] 東方人有家天下的概念, 其實不太願意放手給外人, 更不用說是外籍兵團. 找來一些說英文說日文的, 大家跟他們開會都很痛苦, 恨不得趕快開完, 再私下溝通. 如此改善成效不好是必然的.

有個代理理論 [1] 說, 每個人都是代理人. 這些外籍顧問只能算是 "局外人". 就好像公司的獨立董事, 有多少是真正的獨立的？其實還是要聽老闆的, 去留也看老闆臉色.

[Q8] 彼得杜拉克的理論, 看來不能適用於所有企業, 比方說鴻海. 有沒有一套理論可以涵蓋杜拉克, 又可以涵蓋鴻海的管理？

[A8] 知和行往往是兩回事. 如果自己不是老闆, 就要取得老闆的 mutual trust 和 mutual respect, 這時候講話才可能有用. 後來就完全看老闆了. 公司經營得好不好, 主要是看 decision 和 execution.  (沒說的部分,  就是不靠理論.)

[今日金句]

1. 一天不要學太多 每天都要學一點

2. 最重要的資源是時間.

3. 企業的存在是為了一世英名 (老闆早就賺夠了).

[Ref]

1. 代理理論

系統思考包含六個觀念:

(1) 整體統一: 人存在於組織, 組織存在於社會, 系統思考不能只看局部, 忽略大局.

(2) 普遍聯繫: 系統中的大小單元彼此都互相聯繫.

(3) 發展變化: 任何系統都會有變化.

(4) 相互制衡: 沒有人可以我行我素, 總是會有制衡的力量.

(5) 和諧有序: 系統的各部分長得都不一樣, 可以用人體的器官來類比.

(6) 中正有矩: 系統的任何一個部分都不能過度突出或是不及, 否則會危及系統的運行.

第一推理: 管理的效果和系統化程度正相關.

第二推理: 企業發展的穩定程度與系統化程度正相關.

第一推論: 愈多企業成員學習系統思考, 組織就愈穩定, 特別是高階主管.

第二推論: 企業領導人系統思考的程度愈高, 員工就愈能學習系統思考.

整理完後, 感覺對 "系統思考" 還是相當抽象. 用我自己的話來翻譯的話: 公司就是一個系統, 公司的架構與領導人的思路 (軟硬體) 愈是清晰有據, 則員工就愈能融入其中, 按部就班地把事情做好.

權力這件事在管理中是不可或缺的, 我們就通俗地把有權力的人稱為主管, 權力較少的一方稱為部屬吧.

第一推理: 權力愈大, 可支配的資源愈多.

第二推理: 擁有大家愈需要的資源, 就表示權力愈大.

第三推理: 一個人權力積聚的速度, 取決於他/她運用既有資源於社會經濟活動的周轉速度. 換言之, 如果擁有一點小權力的主管一直不去使用他/她的權力, 那麼他/她根本就沒有機會變成大主管.

第四推理: 一個人積聚權力的總額, 等於他/她運用既有資源於社會經濟活動的周轉速度的平方的積. 這句話可以視為第三推理的加強版.

第一推論: 沒有資源的累積就沒有權力的積聚.

第二推論: 沒有活用的資源, 不會帶來權力的積聚.

第三推論: 權力愈用愈少, 資源愈用愈多. 這句話很難懂, 翻譯成白話文就是說:

(1) 資源要拿來用, 假如我管 50 台 server, 這 50 台都要開機, 我才會對其它人產生影響力.

(2) 我們運用權力把某件事做完之後, 這件事就結束了. 人家也就沒有求於你/妳. 比方說我負責開 server 的帳號, 我把權公司的帳號都設定完之後, 我這個權限就沒用了.

大家可以去 [Ref] 裡面去看一下原文, 看看是否和我理解得一樣. 它說: 資源的運用是周轉, 物質不滅. 權力的運用是熵的累積, 熵累積到兩不相異的時候, 權力就歸於消失了. 

第四推論: 濫用權力就是浪費資源, 濫用的權力並不能獲得更多的資源.

第五推論: 在資源均等的狀況下, 愈能夠和別人合作, 權力愈大. 這呼應了前面提到了資源要運用於社會經濟活動.

[Ref]

[轉載] 管理學的八大定理.

這個定理是說：人有我有, 或是人無我無的時候, 我們就沒有什麼奮鬥的意志. 如果人有我無, 我就會自卑, 但自卑也是一種意識, 可能使人往 "人有我有" 的境界努力. 如果當下是人無我有, 我們可能會產生優越感. 但也可能因為悲天憫人或是被人追上, 而成為人有我有的狀態.

人 ＼  我	無	有
無	人無我無	人無我有
有	人有我無	人有我有

第一推理：能夠自我實現時, 人會更努力.

第二推理：自我評價的高低, 是和別人比較而來的.

第三推理：吃不到葡萄說葡萄酸.

第四推理：效用遞減. 努力程度與自我滿足程度成反比.

第一推論：加薪的效用遞減.

第二推論：不能保證實現的承諾, 不具激勵作用.

第三推論：要減少他人的不滿, 就是讓他去和更爛的對象做比較.

第四推論：要誘發他們的積極性, 就是讓他去和更高超的對象做比較.