標籤: 杜拉克

經由網友的熱心推薦, 我注意到了這本書. 趁機一口氣看完它. 

本書的作者岩崎夏海先生在偶然的機會夏讀到彼得杜拉克的 “管理" 一書, 感動之餘, 經過創意十足的發想, 編出了這個女子經理 vs 杜拉克的故事. 作者的本業是擔任 AKB48 的企劃與宣傳人員, 也難怪他能從高中女生的題材中找出 “管理" 的賣點. 據說本書在日本賣的很好, 但因為民情不同, 即使現在誠品在打 79 折促銷, 我想內行人可能沒那麼多.

日文版的 “管理" 是指杜拉克的 “Management: tasks, responsibility, practices" 一套三本. 而我先前讀的 “管理聖經", 雖然看了好幾年才看完, 但它也只是其中的第三部而已.

這本書主要的結構是利用高中棒球社團打入甲子園的故事為背景, 並穿插著球隊經理學管理的進步過程. 書中常常直接引用杜拉克的書中原文, 甚至附上頁數, 但是並不會讓本書顯得枯燥, 反而會因為實際的例子就在旁邊, 而能夠迅速領悟這些文字的微言大義.

杜拉克說, 當我們定義企業的目的和使命時, 只有一個出發點, 就是顧客, 顧客決定企業的業務內容. OK, 那麼誰是高中棒球社的顧客？球隊經理的川島南依據書中的定義, 開始找尋球隊的顧客. 顧客是誰？不特定的球賽觀眾嗎？其實不只, 包括了觀眾, 球員的家長, 學校, 整個高中球賽聯盟都是顧客. 其中最重要的顧客就是球隊的球員.

那麼顧客想要什麼呢？ 歸納起來, 顧客最需要的是好球賽, 令人感動的球賽. 在這個定義之下, 基本上所有的顧客都能得到滿足.

如果讓客戶感動呢？一個是創新, 一個是行銷. 球隊如何創新呢？創新並不是要大家改練單臂揮擊以打中快速球, 或者是閉目聽音猜中變化球的位置, 那是我小時候看的漫畫內容. 杜拉克說的創新不是科學或是技術, 而是價值的創新. 創新的重點不是改變內部的組織, 而是改變對外界的影響力. 舉例來說, 本書的經理教練都一致同意他們要的創新是不投引誘性的壞球, 不做犧牲觸擊, 打出快節奏的球風. 換言之, 他們的創新在於節省體力, 明快地投球; 加上豪邁的強力打擊.

光是這樣還不夠, 別人觸擊的目的是為了推進.  做為替代方案, 程久保高校就要靠選球加盜壘. 總不能大家都只靠揮大棒而已, 那樣的創新是說不通的. 配合行銷策略, 棒球隊和田徑隊做了策略聯盟. 田徑隊加強選手的短跑技巧, 而棒球隊把管理的技術輸出給田徑隊.

上面的例子應該可以讓大家體會到本書的優點在什麼地方. 總之這是一本好書. 雖然翻譯本省略了原文的插圖, 不過本書也有漫畫和電影版本可以參考. 電影版的女主角就是 AKB48 的前田敦子, 真是肥水不落外人田啊!

[ref]

http://ja.wikipedia.org/wiki/もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら

 

總結 "管理聖經" 裡面對於經理人的定義如下:

1. 對他人的表現負責的人.

2. 經理人獨有的工作

(1) 創造出大於各部份總合的真正整體, 發揮 1+1 > 2 的效果.

(2) 調和每個決策和行動的長短期目標

簡單的記憶方式是: 空間 + 時間.

3. 經理人必須平衡地調和三種企業的主要功能:

(1) 管理企業.

(2) 管理 "經理人"

(3) 管理員工.

簡單的記憶方式: 大 + 中 + 小.

4. 沒有分四類的定義, 不是因為不吉利….

5. 經理人獨有的任務:

(1) 設定目標

(2) 從事有組織的工作, 將工作話分為可以執行的細項, 並調整組織, 找到對的人來管理.

(3) 激勵員工, 和員工溝通. 建立團隊.

(4) 建立標準. 一般認為這項工作就是績效考核, 但杜拉克認為需要為組織和每個成員建立標準, 並且溝通這些標準的意義並衡量其結果.

(5) 培養人才.

6. 其他相關的標記

[特殊工具]

資訊! 獲得與傳達資訊的能力影響主管的表現.

[特殊資源]

人!

[很平凡但是很重要的資源]

時間. 主管的時間和大家一樣多. 但是善用時間的主管和上司溝通的時間遠多於和下屬溝通的時間. 這點對我真是相當深奧, 我在研究看看!

[必備的特質]

 品德大於其他的一切.

[特例]

專業人員, individual contributor, 他們雖然不是經理人, 但是應該具備主管的願景, 以及主管級的報酬.

智慧無疑是很有價值的東西, 但是它能轉換為財富嗎? 讀了 "管理聖經" 的幾個章節之後, 我覺得彼得特拉克可能比葛拉漢更懂得公司的價值, 比巴菲特更懂得公司的經營之道. 然而, 杜拉克卻不是個知名的有錢人. 或者說, 很多聰明的人並不是富比世等級的有錢人, 像是愛因斯坦. 當然愛因斯坦必定衣食無虞, 杜拉克如果把他的存款並且放進定存, 以他的長壽, 過世前的必然頗有積蓄.

感慨完了, 就跳過杜拉克隊對於公司價值的衡量方式, 畢竟他講得比較理論. 上次提到目標的設定, 這次還是從目標講起. 杜拉克認為: 預測未來的景氣基本上是不可能的, 熊彼得 (Joseph A. Schumpeter) 花了二十五年的時間, 也只能將各種不同的週期性運動加總為整體 "景氣循環", 並無法預知下一次的景氣變化. 那麼經理人該做些什麼呢? 還是只是束手就擒的份? 作者認為: 至少有三種工具可以交互運用:

1. 依據過去的經驗, 找出預期中最壞的狀況.

2. 基本要素分析: 針對已經發生, 而且預期會影響未來經濟發展的趨勢做分析, 決定投入何種事業. 例如: 人口結構的改變.

3. 趨勢分析: 有多大的可能? 多快會發生? 例如: 家庭開支中, 負擔壽險的比例.

 經理人應該綜合各種工具, 為公司制定長遠的目標.

目標制訂之後, 需要編列合適的預算. 作者引述凱迪拉克領導人德雷斯達特 (Nicholas Dreystadt) 的話說: "每個笨蛋都懂得遵守預算, 但我這輩子見過的企業主管之中, 只有少數能擬出值得遵守的預算."  杜拉克說: 千萬不要在晴天的時候亂開支票 (例如認養棒球隊), 一旦看到天邊出現第一朵烏雲, 就立刻大刀闊斧削減支出 (洗手間不供應肥皂, 此為實例).

所有管理良好的支出都必須長期執行才能見效, 短時間拼命衝刺, 不見得能提升效果. 突然刪減經費可能在一夕之間摧毀了長期耕耘的成果. 如果工作時經常覺得受至於突發, 不可預測的高低起伏, 那麼一流人才就不願意繼續留在公司裡, 或即使留下來, 也不再盡最大的努力.

下一個主題是大量生產. 杜拉克認為福特時代曲解了大量生產的意義. 福特開玩笑說: "顧客可以選擇任何顏色的汽車, 只要是黑色的都成." 這表示大量生產的東西必須一模一樣. 但作者認為的大量生產是根據關鍵性零組件的最小集合, 生產出最大量的特色商品. 因此, 我們並不是只做一種產品才叫做專注本業, 而且把核心技術找出, 把能更吃的市場全部吃下來. 這才是大量生產的真正意義.

杜拉克舉例說. 有家電機公司本來有 3,400 種產品, 每個產品都有 40~60 種零件. 但是他們經過分析之後, 發現其中有 1,200 種產品是重複的, 因此先砍掉這 1/3 多餘的產品. 剩下的 2,200 種產品, 需要的零件還有 10 萬種之多. 再經過進一步的分析, 發現只有 40 種產品無法歸類的 4 個主要的產品區隔 (主要是以電壓分類), 當然這 40 個產品就不需要了.  從零件來說, 只有一種零件需要 11 種不同的類型, 其它的零件平均只要五種就夠了. 作者沒有講得更詳細, 但我們可以想像, 也許是電阻需要 11 種, 插座需要 5  種之類的.

另外一個例子是成衣業, 袖口只有三種, 領子有六種, 其他部份固定採購三種布料組合. 較小件的衣服直接從大塊的布料中剪去不要的部分, 並沒有不同的生產流程. 我想現在的成衣業應該都很懂得這些, 才有辦法生存下來吧!? 倒是高科技業有時候像開百貨公司一樣, 到底有沒有分析過大量生產所需的關鍵技術, 有點令人存疑. 我相信宏達電推出機海戰術的時候, 必然用了類似的開發流程, 不然每個產品開一個流程絕對會把自己搞死. 不說開發, 連庫存管理都很困難.

整理到這裡, 相信網友和我有差不多的感覺. 杜拉克很懂企業, 他是每家公司都會歡迎的獨立董事. 但是, 和他一樣有智慧的話, 並不代表會變有錢. 和他說的背道而馳, 公司還是有可能在短時間之類混得不錯. 我想就是因為這樣, 所以世人看不出正確的管理和錯誤的管理差在哪裡吧!