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我記得以前就常在週刊上看到類似這個 “以輕鬆易懂文字剖析常見的生活經濟學" 的專欄. 當時沒有特別留意到作者是誰? 甚至還以為這是翻譯自國外某個大師的單元. 想不到前幾天看到它變成一本書了, 於此就買了回來看.

作者趙建勇先生其實是財經記者, 寫專欄也是他的本業. 由於趙先生有大眾傳播的學士和經濟學的碩士, 也難怪能夠把經濟學的原理寫得那麼生動. 大家可以由本書的目錄就理解到, 它就是很單純的講小故事, 畫插畫和舉例子; 偶爾做一些相互的比對.

比方說, 暢銷書往往可以打折, 但暢銷電影的票價反而賣更貴! (目錄中我標成藍色字) 為什麼? 因為書賣掉後的空位可以擺另一本書, 使得現金流愈來愈大. 但是電影院的總座位數是有限的, 便宜賣票給大家, 並不能帶來更大的銷售量, 只會使收入減少. 這點如果想通了, 大家應該也會回答這兩問了嗎!?

4.為什麼預訂機票可以打折，現買機票價格卻很高，而某些劇場的演出，門票的現買價卻會降低？

10.為什麼當顧客臨時取消預約的時候，飯店以及航空公司要收取高額的手續費，而租車公司卻不收呢？

呵呵! 還是有不一樣的地方喔. 要是什麼都那麼簡單, 恐怕也就不能出書了. 雖然機票和劇場的座位都是有限的, 但是他們面對的客層不同. 搭飛機的人目的非常明確, 故捨得花大錢只求上得了飛機. 應該沒有人臨時因為機票便宜而決定出國的. 如果臨時要買票, 就算是到每家航空公司都比價看看, 也不會有好價錢.

而劇場若是夠紅, 門票可能已經早就秒殺了. 若是還有空位, 當然能賣多少就算多少. 特別是賣職棒門票的黃牛應該對此很有心得. 熱門的幾場要提早一個月買票, 冷門的時候, 黃牛只求不虧錢…

當然我是很喜歡這本書的, 開卷之後頭腦也變靈活了點. 大家看到下面的目錄, 若是發現那個標題想不通, 就去翻翻書吧!

[本書目錄]

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綜效 (synergy) 是指兩個東西加總起來後得到的 (更大的) 效果, 一般都是用在正面的意義上, 但顯然也會有負面的綜效存在. 在企業併購的過程中, 買方所設想的當然就是正面的綜效. 

綜效的來源	說明
盈運綜效	經濟規模提升
	多角化經營的實現
	全球布局的考量
	核心技術的取得
財務綜效	融資能力的提升, 此點對被併購公司而言尤為明顯.
	稅捐考量, 如果被併購公司有累積虧損, 併購公司可以因此節稅
	剩餘資金的運用

其中, 剩餘資金的運用最為奇妙. 假設 A 公司的獲利率是 7%, 而股東要求的獲利率是 5%  – 或者本益比 20 倍時. A 公司的管理團隊看似表現不錯, 他們便很容易說服股東少拿一點股利, 讓他們把盈餘保留下來, 繼續投資於未來的業務.  反之, 若 A 公司的獲利率只有 4% 時, 理論上應該把錢以股利的方式發給股東, 以免股東不滿, 想要撤換 CEO、總經理什麼的. 

當 A 公司獲利率低了一點, 但是手上確實有不少錢的時候 – 比方說毛三到四, 可是也盈餘幾十億. 那麼 A 公司的管理階層會考量併購一家將被消滅的 B 公司 – 當然就不用管 B 公司的股東怎麼想了. 合併兩家公司之後, 公司的獲利率也變成 7%. 那麼經營管理階層就有理由不 (或減少) 發放股利給股東, 一方面能穩定經營權, 另一方面又能擴大經營規模.

上面提到了原理, 下面整理實務. 最常見的評估方法是估計 "併購現金流量" (incremental cash flow). 例如可以增加多少營收、減少多少成本、以及要花掉多少併購成本. 後者的併購成本當然又包括了可能發生的顧問費、稅金、權利金 (假設 A 公司本來要交權利金給 B 公司之類的)、價金、以及不同國家的薪資結構考量 – 有沒有員工分紅、健保補充費之類的. 

然而, 併購綜效本來就相當主觀. 市場上或許有一個公允價值 (fair value), 但企業考量的是當時的投資價值 (investment value), 所以還需要敏感性分析 (sensitivity analysis) 或情境分析 (scenario analysis) 的輔助. 前者就是考量幾個重要的因素若產生變動的話, 被併購企業的價值有無變化? 這些重要的因素就叫做價值趨動因子 (value driver), 像是毛利率、營收成長率等等.

至於情境分析, 很簡單地講, 就是被併購公司現在的表現是否特別地差或是特別地好? 如果我們在金融海嘯期間併購一間公司, 我們難免會期待在正常狀況下, 他們的營運應該要更好, 這就是考慮到情境分析.

[ref] 企業併購策略與最佳實務

這本書由六位學者共同執筆, 甚至於譯者都有三位. 或許就是這個緣故, 使得本書講述的都是歷史和數據, 很難抓住重點. 不過, 無論如何我都得歸納一下, 記錄幾個重點.

1. 三星的理念

從李秉喆的時代, 三星就號稱重視人才. 它最早的口號是 “事業報國", “人才第一", “合理追求". 所謂的合理追求最難理解, 它指的是凡事要講求合理性. 包括了解可調度的資金有多少?可以掌握的技術水準有多高?潛在市場的規模有多大? 據說每項決策都要通過 20 個大項和 90 個小項的檢驗.

接著演變出 “三星精神", 包括創造精神、道德精神、第一主義、完美主義、共存共榮五項. 我們知道三星草創之初, 出過各式各樣的問題, 李秉喆 (字湖巖, 因此常常聽到以湖巖來代替李秉喆會長一詞) 曾在 1961 年被冠上 “聚歛不義之財的第一號人物" 的稱號而遭通緝. 後來以交付所有銀行股份給國家了事, 才換得自由之身. 與其說李秉喆推崇倫語、重視道德, 不如說是痛定思痛的結果. 

到了李健熙的時代, 他的經營哲學是鼓吹二次創業, 其中包括了九個項目. 最重要的三項是: 尊重人才, 尊重技術, 以及自律經營. 這三項是李健熙的自我要求, 也就是經營者的條件. 另外六項是危機意識, 認知轉換, 業的概念, 策略性機會經營, 採購藝術化, 集團共同意識. 藍色字的部分表示他不同於父親的部分, 而完美主義, 第一主義, 道德精神, 創造精神雖然沒有再被提及, 卻轉化成 “與顧客同在, 挑戰全世界, 創造未來" 三項經營者必備的條件. 

李健熙被譽為 “危機經營論" 的創始人, 他就職以來, 每隔五年左右就會提出一句口號. 1993 年叫做 “換掉吧!", 把老婆孩子以外的東西都換掉. 1998 年的口號是 “丟掉吧!" 因為遇到亞洲金融風暴, 組織改造的結果, 就是把不需要的員工, 子公司等等都丟掉了. 2002 年的口號叫做 “找出來吧!" 也就是要找出未來五年、十年的生存之道. 這一年又叫做 “邁向未來準備元年". 在這一年所定義的人才需要具備四種條件: (1) 能主導新型事業, (2) 能引領革新與變化, (3) 擁有貫徹到底的價值觀與組織觀; (4) 具有豐富人情味. 最後一點很耐人尋味, why?

2010 年的則強調謙虛文化. 因為三星已經是全球第一大的 IT 公司了, 所以李健熙說: “危機, 總在你自認為是老大時降臨".

什麼是業的轉換呢? 就是認清自己所在的行業的特性. 例如百貨公司是房地產事業, 飯店事影視業與加工業, 半導體是時效的行業, 鐘錶是時尚業, 家電是組裝量產業, 信用卡與酒類生意同類 – 都是包裝得很貴再收取高價吧! 如果不能認清行業的特性, 就會做出錯誤的決定.

何謂自律經營? 就是在自己的組織中, 找出自己應負責的功做, 並且負起全部的責任. 對自己的職責當仁不讓, 重視現場經營, 最後還能培育人才. 

2. 二次創業的內容.

李健熙在接任會長後的第三個月, 也就是三星創立五十週年的慶祝活動中提出 “二次創業" 的概念. 主要的導火線是三星電子的福田顧問以請辭的決心, 對李健熙提出的報告. 原本李健熙以為自己很瞭解公司, 看了報告之後, 才知道從秘書長到總經理、總部的負責人都在粉飾太平, 因而感到非常震怒. 於是他讓日本顧問整理出三星的問題點, 並要求科長級以上的幹部都要傳閱.

(1) 每個人都很優秀, 但研究出來的成果常被管理階層吃案, 無法上達天聽.

(2) 沉醉在自認第一的想法中, 不想挑戰更有創意性的事務.

(3) 企業不做未雨綢繆的計畫, 出了事只會用錢解決.

(4) 管理階層凡是都要求快速, 只看結果.

(5) 日本的勞工都像螞蟻一樣地努力工作, 企業研究所也是挑燈夜戰, 三星卻沒有這樣的情形.

(6) 韓國有年輕人的力量, 讓這些人發展成才, 就是經營者的責任.

然而, 儘管如此. 到了 1991年, 李健熙回顧他所下達的指令, 在 284 個命令當中, 大部分都沒有被執行. 李健熙也只能感嘆公司的腐敗.

3. 三星新經營的時代

1993 年, 李健熙在洛杉磯參觀賣場時, 發現三星不但是二流品牌, 而且和一流品牌的差距之大, 遠超過他的想像. 因此他提出"三星新經濟 – 從我開始要改變" 的改革主題. 在這一年當中, 除了巡迴各地子公司演講, 也提拔了 260 名新主管, 撤換 34 名舊主管. 原本三星的決策權有 80% 在會長, 10% 在秘書處, 10% 在子公司總經理. 李健熙大刀闊斧地把會長的經營權縮減到 20%, 秘書處和子公司總經各佔 40%. 

正如前面所提到的, 三星的腐敗不在於李健熙, 而在於高層. 單單把權利下放是沒有意義的. 他的配套措施便是把三星綜合建設的總經理調為秘書長, 並且把秘書處的二百多人汰弱留強, 砍到剩下一百人. 管理職的人數也加以縮減, 用來晉升具有海外經驗或技術卓越的員工. 比較大的改革還包括實行上下班 7/4 制. 四點下班的員工會做什麼呢? 據本書說. 61% 在個人研習, 考取證照. 此外最重要的可能就是"停止生產線系統". 只要愈到產品的品質問題, 不但要銷毀瑕疵品, 還要停止生產線做檢查, 直到品質改善為止.

在實務面, 三星引進各種 ERP 系統, 贊助奧運, 吸引海外人才, 革新品牌形象, 把 CIS 從三星換成 Samsung, 建立三星設計學院等等, 都為提升三星企業的等級加分. 原本難以推動的幾個部分, 拜金融風暴之賜也順利達成了.

4. 1997 亞洲金融風暴

這次的危機導致韓圜重貶, 三星也搖搖欲墜. 1997 年 12 月, 李健熙和高盛合作, 要求高盛分析三星的價值, 並直言除了三星電子, 核心電子公司, 以及三星生命保險以外的公司都可以處理掉. 經過這次的組織調整, 三星集團的 65 家子公司被砍成 45 家, 放棄的業務多達 236 種. 原來的 16 萬 7 千名員工也裁減到剩下 11 萬 5 千人. 原本三星的負債比高達 366% (難怪李健熙會有危機意識), 整頓之後, 到了 1999 年變成 166%. 並且在 2000 年這一年, 賺到過去 60 年所賺到的錢的兩倍以上 – 15 兆韓圜.

今天我們知道的三星, 在湖巖過世之後, 其實又分裂成五個集團 – 新世界集團, 韓松集團, 三星集團, 第一毛織, CJ 集團; 分別由李健熙的兄弟姊妹所掌管. 以三星集團而言, 主要包括三星物產 (建立杜拜的世界第一高樓 – 哈里發塔), 三星電器 (包括:電路板, LCR, OMS, CDS 四大事業部), 以及我們平常知道的三星電子, 賣 DRAM, FLASH, 手機的那個. 

這本書的作者是前三星電子的資深研究員金炳完, 做為一個前三星人, 個人覺得他提供了可靠的觀察, 但是有點過度吹捧之嫌.

三星過去是一個二流企業, 在前會長李秉喆的年代, 多次被指控非法斂財、或者走私等等. 但是在韓國境內, 還算是一家比較大的公司. 在 1987 年, 李秉喆的三子李健熙接下會長職務的時候, 三星電子的股價大約在 24,785 韓圜, 營業額 154 億美元. 到了 2012 年的時候, 三星的股價已經來到 1,335,000 韓圜, 營業額 2,257 億美元. 本書書名所說到的 300 倍, 指的就是三星的市值. 無論是從營業額或是稅前利潤 (2.4 億到 177 億) 來看, 頂多就是幾十倍. 至於那個秘密, 顯然就是會長李健熙了!

李健熙做了什麼事, 讓三星變成一流的品牌呢? 本書雖然舉出 27 個 “致勝關鍵", 我卻不能肯定每招都是重點. 依我看來, 主要的關鍵在於危機意識和用人這兩點上.

李健熙接任會長的次年, 先提出 “二次創業" 的概念. 為何要二次創業呢? 因為他的日籍顧問福田給他的報告上說到: 三星電子有個三星病. 在支出上缺乏計劃, 行事不夠堅定, 也不夠具體…今時今日已經是一個注重設計感的時代, 然而三星人還在執著於時髦的外觀設計…生產新產品的時候, 大概也只有三星是從不準備產品企劃書的公司." 李健熙原本沒有接班的打算, 因此對於會長一職的準備也不充足. 當他高喊二次創業, 員工還是依然故我.

到了 1993 年, 三星的股價幾乎沒有動.可見二次創業的說法失敗了. 觸動三星改革的一次契機發生在李健熙參觀 LA 家電賣場的時候, 他看到三星的產品只能放在很少有客人會經過的角落, 深感公司競爭力的不足, 於是開始一連串 “改革三星" 的演講. 據說他巡迴世界各地的分公司, 總共講了超過一千兩百小時. 接著指示幕僚將他的演講內容寫成兩本書 – “三星的新經營策略" 和 “三星人的術語: 朝著同一個方向前進". 這兩本書發給所有的三星員工, 並且每天早上要討論一個小時.

新經營策略講些什麼呢? 據說是強調"除了老婆和孩子以外, 全部換掉!" 的革新理念. 具體的做法包括: 實施 7/4 制 (7 點上班, 4 點下班), 聘請年薪超過社長兩三倍的專業人才, 將同一個職位的年薪差距拉到三倍以上, 將外語能力列入晉升管理職的評估項目, 鼓勵行動、創新與失敗. 

有一段話相當經典, “1977 年把三星電子的產品不良率提出來討論的時候, 我就已經說過繼續下去就只有倒閉一途. 1987 年我還是講同樣的話, 但是其他人卻說年年都會倒, 但公司還是好好的, 要我別瞎操心. 他們認為每年都增加兩百至三百億韓元的利潤, 公司根本沒有倒閉的危險. 我很無奈…" 如果公司每年都有成長, 要員工產生憂患意識果然是很困難的! 公司的領導人看到的應該是數十年以後的世界, 即使預言在十年內都沒有實現, 也不表示公司不需要改革. 但改革成果是甜蜜的, 到了 2002 年, 三星的營業利潤就超過了 Sony.

三星的新進人員有一項特別的訓練, 他們會被沒收所有的財務, 僅發給各種三星的商品. 在不低於指定售價的前提下, 在陌生的城市以銷售三星產品來換取一天的溫飽. 經過這樣的考驗, 新人對於自家的產品要如何打動客戶就會留下深刻的印象. 如此一來, 若新人只是想找份工作, 但無法信任公司的話, 在新人訓練時就得餓死了.

在幾十年前, 村子裡的耆老會被認為是最有智慧的人. 只要他能夠比數百個人聰明就能得到大家的尊敬. 而現代的地球已經變平了, 勝過幾百個鄉巴佬算不上是有競爭力. 必須要在全世界都有競爭力, 才能獲取勝利的成果. 因此最大的報酬集中在勝者的身上, 稍微有競爭力的人, 獲得的報酬就相對下降. 雖然 22K 話題不在本篇的範圍之內, 不過顯然這樣的情況會愈來愈嚴重.

本書說到, 如果比較李秉喆和李健熙, 就可以分辨出前者是中小企業領導人, 而後者是大型企業的領導人. 即便李秉喆並不是很看得起李健熙, 認為他難當大任, 只能去管管公司旗下的媒體企業. 但李秉喆事必躬親, 隨時巡視業務的領導風格, 反而使得企業無法成長. 李健熙一般不直接干預公司的業務, 而是以指導公司的方向為主. 比方說, 一般的好公司都是敏捷的追隨者 (smart follower), 但是第一流的公司必須是先行者 (first mover). 這樣的大方向只有會長才能拍板定案. 2005 年的新年致詞中, 李健熙說到: “未來將不可能再有任何一家企業, 會願意讓我們借用或是學習他們的技術, 從今以後, 除了技術, 當然也包括經營制度, 我們只能靠自己一個一個建立起來."

李健熙也重新定義了失敗. 他認為過去的三星因循苟且, 大家只知道奉上級的命令做事而缺乏創意. 因此具有充分理由的失敗是值得鼓勵的, 甚至稱失敗為三星人的特權. 為了加深員工的印象, 他強調信賞必賞, 而非信賞必罰. 當然, 信任員工的前提必須是公司裡面只有人才, 沒有庸才. 庸才會不斷犯錯, 而人才不會, 這就是人才值得讚賞的地方. 從李秉喆時代開始, 三星就不斷地強調人才的重要, 然而直到李健熙接掌三星之後, 這些人才才真正地發揮出來. 除了李健熙不斷唸經的功效之外, 據說金融風暴才導致了三星的脫胎換骨的原因. 這部分我留到下一本書的心得中再敘述. 

三星需要什麼樣的人才呢? 第一是擁有無限的潛能、天才型的人才; 第二是在專業領域中具備國際競爭力的人才; 第三是以過人的經歷及觀點, 能從不同的角度去思考並且判斷的人才. 基本上這是 T 型的人才. 至於領導人的特質則是尋找人才, 並且善用他們. 本書的作者目前擔任慶北大學的講師, 因此他以幾篇中國的古文來描述領導者的德性. 其一是韓非子的 “以五里斷者王, 以九里斷者強, 宿治者削.“, 如果用商書的版本, 似乎更加完整. “十里斷者國弱, 五里斷者國強, 以日治者王, 以夜治者強, 以宿治者削." 意思是, 小老闆就能決定方向的有前途, 大老闆才能決定方向的沒前途; 白天就搞定的有前途, 搞到晚上的不太有前途, 還要搞到第二天的就沒救了.

其二是引用莊子天道篇: “上必無為而用天下, 下必有為為天下用, 此不易之道也. 故古之王天下者, 知雖落天地, 不自慮也, 辯雖雕萬物, 不自說也; 能雖窮海內, 不自為也. 天不產而萬物化, 地不長而萬物育, 帝王無為而天下功." 這是說老闆用人才, 人才給老闆用, 這是天經地義的事. 故老闆不自己寫報告, 不自己賣東西, 不自己寫程式, 還是能夠有產出, 這都是下面的人要負責搞出來的. 李健熙在三星大致就扮演這樣的角色. 據說他平日不開口, 但是能夠連續對員工訓話 16 個小時.

在本書當中, 約略提到三星能夠跨足半導體業, 就是李健熙的功績. 當時的李秉喆會長並不贊同公司進入半導體業, 於是李健熙以自己的權限併購韓國半導體來達到此一目的. 由此可見, 李健熙的眼光確實有獨到之處. 本書因此將他歸類於靈感型的領導人, 所謂的靈感, 我們或許應該將他翻譯為願景之類的. 而另外兩型的領導人就是理性與情緒的領導人, 顧名思義, 前者講道理, 後者易發怒. 李健熙曾經說過: “未來十年內, 代表三星的事業和產品大部分會消失, 我們必須從頭來過." 正因為有這種自我升級的憂患意思, 才使得三星跨入一流企業之林.

為了讓自己的公司能夠跟上時代, 三星強調攻擊型的成長, 也就是主動規劃未來產品的走向. 藉由定義市場上所沒有的新產品, 來確保領先的地位. 本書舉三星 Galaxy Note 為例, 它就是介於手機和平版之間的新產品; 萬一這個產品失敗了也可以被原諒, 但它顯然是成功了. 本書引用孫子兵法說到: “其用戰也勝, 久則鈍兵挫銳, 攻城則力屈, 久暴師則國用不足. 夫鈍兵挫 銳﹐ 屈力殫貨﹐ 則諸候乘其弊而起﹐ 雖有智者﹐ 不能善其后矣﹒ 故兵聞拙速﹐ 未睹巧之久也﹒ 夫兵久而國利者﹐ 未之有也﹒ 故不盡知用兵之害者﹐ 則不能盡知用兵之利也﹒“

它的意思是說: 做產品就是要快, 做得慢大家氣勢就變弱了, 跟對手 PK 時也會有氣無力. 員工頭腦變遲鈍了, 缺少殺氣, 沒力氣加班, 光會領薪水, 那麼競爭對手就會趁虛而入. 就算是換個更聰明的領導人來帶頭也沒輒. 所以做產品就是要 first cut 搶攻市場, 沒聽過下一顆 IC 號稱可以把敵人打死, 不過 IC 還要再等一年才會出現這種事. 如果沒有看出這其中可怕的地方, 就不知道怎麼做才最有利. 因此, 我們不能只會反韓、厭韓、哈韓, 而不知道學韓國人的長處.

“新巡者" 是俄國小說家盧基揚年科沉寂多年後的新作, 前幾天去買了一本, 今天終於看完了. 同時間買進的 “通吃iOS及Android：用 HTML5 + Script 就能開發 APP" 當然先丟一邊了. 

小說的第一頁是否能吸引人是關鍵, 新巡者的開頭還是可以吸引我. “一個小孩在機場大吵大鬧不願意上飛機…", 嗯, 這讓我想起了電影 “絕命終結站" 第一集, 值得往下看喔!

這一集的主題, 勉強地說, 就是 “超凡人的存在主義" 吧! 大叫飛機會墜毀而拒絕上飛機的小孩是先知, 先知當然就能預言 “一定會發生的事". 如果某件事一定會發生, 那麼我們可以做什麼嗎? 平凡人大概不能做什麼, 但超凡人呢? 不管是為了自己, 為了祖國, 還是為了全人類; 他們也會試著想要改變必然會發生的事. 

只是他們改變得了嗎? 先知的預示一定會發生嗎? 怎麼知道是超凡人干預了未來, 還是預示本來就不準? 要是那些干預只是短暫有效, 但日後會有更大的反撲呢? 這本書的中心思想和前幾部書都不相同, 甚至有自我懷疑和否定的意味, 所以我才會聯想到已經不紅很久的存在主義.

這一集裡面的試著探討上帝與超凡人的關係, 試著解釋吸血鬼的由來, 個人覺得這幾段有點畫蛇添足. 早期的讀者可能試著在某些見面會中, 要求作者回答過這些問題. 不過盧基揚年科大人實在不必像鬼太郎的作者水木茂一樣, 幫每一種鬼怪的來歷都找出理由. 正確的典範有個現成的例子: 我們以前看了 N 集的 X 檔案, 不但始終還是搞不懂外星人的真相是什麼? 還白癡地誤以為下一集就會有答案. 能夠做到這樣就可以了.

不僅是我看出作者受到讀者反饋的影響, 其實連作者在序中也這麼說. 2007 年作者到台灣 “打書" 的時候, 由於深感台灣讀者的熱情, 答應在下一本書中把台灣也列為場景. 果然在本書的 238 頁, 第一人稱的男主角就踏入了中正機場, 並且在故宮博物院和台籍的超凡人范文揚會面, 交換對付幽界的心得. 我在想, 如果我在 2007 年參加台北書展的話, 說不定也能拗他幫我在書中軋一角呢? 比方說: 一個七級的預言家? 

根據本書的定義: 預言家通常看不到自己的未來, 但是先知可以. 預言家預測的事件未必會發生, 先知的預言, 只要被 “凡人" 聽到就一定會發生.

言歸正傳, 撇開作者對超凡人的存在主義, 它的故事還是挺精彩的. 幽界這次化身為有智慧的有形物體 (老虎, 年輕人…等等), 它的能量來自人類的犧牲. 因此天下太平無事的時候, 幽界就會希望先知趕快預言. 因為預言通常不是好事, 而是大災難. 幽界唯一不希望先知說出來的, 就是先知對幽界的預言. 可想而知, 當先知的預言都和幽界有關, 幽界為了維護自己的生存只好捕殺先知. 這就是本書大致的故事背景.

“新巡者" 的結局, 大家並不難猜到, 超凡人的能量來自幽界; 沒有幽界就沒有超凡人. 而作者不會斷了他寫下一集的財路…