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這本書原來是 N 年前買給小孩看的, 希望她可以有所啟發. 不過, 她應該是連翻都沒有翻過吧? 我只好自己拿來看了.本書原名 “Whose Right Idea was it?", 作者是 Mr. Larry Verstrate, 譯者是黃咸弘先生. 

本書分為好幾個章節, 把同類的發明放在一起, 比方說吃的、影音的、玩具的、…等等. 不過基本上都是在介紹發明的背景, 讓我們更深入地看到那個小故事.比方說, 大家都知道便利貼是 3M 發明的, 西爾佛 (Spencer Silver)本來要製造超強黏性的膠 (1970 年), 結果超不黏的失敗之作反而意外變成暢銷品.

但深入這個故事後, 我們可以知道: 西爾佛的發明因為找不到用途而被擱置了. 1974 年, 他的同事佛萊 (Arthur Fly) 為了整理唱詩班的小紙片, 才想到西爾佛的發明可以用在 “黏性書籤". 即便如此,又過了 3 年, “便利貼" 才正式上市. 結果在兩個城市滯銷, 而在另外兩個城市熱銷.在熱銷的城市, 便利貼可以免費試用, 所以人們自己找到用途才去買. 而在滯銷的城市, 產品定位就是黏性書籤, 果然如大家預期的沒有人想要有黏性的書籤.

書中很多的發明家都擁有酷愛發明的天性, 擁有不只一項的發明, 像是發明大王愛迪生就有 1,093 項發明專利. 另外一位連小學都沒畢業的史賓賽 (Perct L. Spencer) 則有 120 項發明專利, 其中最重要的發明就是微波爐.史賓賽並不是因為熟讀 Maxwell’s Equation 而產生靈感, 而是因為他坐在雷達設備旁邊,結果口袋的巧克力融化了.基於這個發明, 他所服務的公司就賣起了微波爐.

至於發明的難度,可以說有天壤之別. 首先, 有不小心做出來就可以賣的. 像是史汀力 (Norman Stingley)發明回力球 (丟下去可以彈很高的球). 有些發明人是從大自然得到靈感的,像是蒙適多 (George de Mestral) 從刺果發明魔鬼氈.有些只是把某種東西重製, 例如葛利登 (Joseph F. Glidden) 發明鐵絲網時, 是參考農民把有刺灌木拿來圍住牲口的做法改良一下而已.

此外, 發明甜筒是因為盤子不夠 (漢威 – Ernest Hamwi)、發明聖代是冰淇淋不夠 (史密松 – Smithson), 完全是誤打誤撞.甚至於有時候發明是基於憤怒,洋芋片的發明是因為客人一直挑剔廚師喬治 (George Grum) 的薯條不夠薄脆也不鹹. 所以喬治火大想把客人鹹死, 於是端出超鹹焦炭薄片想給客人一個教訓, 誰知道大受歡迎.(所以大家不要再吃了,傷腎又傷心啊!)

當然,很多人是特意想要發明某種東西來解決問題,如果要解決的問題很小, 那麼發明也就簡單. 發明 OK 繃的艾爾 (Earl) 因為老婆是個差勁的廚娘, 自己上班的公司 (嬌生, 書上翻作強生)又在賣繃帶, 所以先做好一些 OK 繃在家備用. 後來公司同事看到這東西也很喜歡, 嬌生公司就開始賣起 OK 繃. 

不過也有多花費多年光陰才成功的例子, 例如發明 WD-40 防鏽潤滑劑就改變了 40 次配方.發明柯達相機的伊士曼 (George Eastman) 從發想到產品上市大約是 14 年. 周德森 (Whitcmb Judson) 為了發明拉鏈, 從 1893 年努力到 1912 年才建立基礎. 他的工人桑備克 (Gideon Sunback) 又改良了 4 年, 拉鍊才不會自動鬆開.而到了 1932 年, 這東西才開始大賣,並且獲得 Zipper 這個名字, 表示 “滋" (zip) 一聲就能拉上.

在悲情組的方面, 巴比吉 (Charles Babbage) 花了 37 年的時間 (1812~) 企圖發明機械式計算機 (也就是現在的電腦), 結果當然是失敗了. 但是他和他的數學家朋友艾達 (Augusta Ada Lovelace) 卻留下了名聲. Ada 也因為是第一個在計算機上用打孔卡片寫程式的人, 後來變成一種程式語言的名字.

總之, 有人發明致富, 有人只以低價賤賣專利權 (華特 – Walter Hunt, 安全別針, 400 USD),有人的發明只讓公司大賺 (派克豪斯 – Albert J. Parkhouse, 鐵絲衣架),有人的發明讓他離職開公司 (葛拉漢 – Bette Nesmith Graham, 立可白),還有人不屑申請專利而與財富無緣.幸好我們不是每個人都有發明的頭腦, 不需要太為這些事情傷腦筋.最後我用個小故事結尾,說明發明必須以市場結合.

金百利克拉克公司因為製造出的纖維素過剩, 因此推出一種卸妝用紙來消化庫存, 並命名為 “可麗舒".起初這個東西賣得不好, 即使大力促銷也賣不出去. 後來偶然間訂單突然增加, 並且源源不絕. 公司的行銷人員調查之後, 才發現人們並不是拿可麗舒來卸妝, 61% 的人因為它很便宜, 所以用來擤鼻涕. 於是金百利克拉克公司就改賣 “面紙", 並且宣傳 “不要把感冒留在口袋裡!", 從此銷量更是增加. So…

經過幾個月的慢慢蠶食,總算把這本書勉強讀完, 進入到心得筆記的階段.這本由資誠聯合會計師事務所所長薛明玲先生總編審, 會計師、律師們聯合執筆的書, 大概分為本文和附件兩大區塊. 本文的部份大概分為 11 章, 附錄有 4 篇.

老實說, 以我外行人的角度來看. 前面的章節都已經整理地差不多,慢慢讀到後面就不覺得那麼有心得了, 哈! 本書章節的順序分別是:

主編游明德營運長所寫的: “併購策略總論"、"投資人類型及其策略";

楊敬先主生寫的 “併購策略模式";

鄭瑪莉、黃小芬、周容羽女士所寫的 “價值評估";

劉國佑先生、翁麗俐女士所寫的 “財務盡職調查";

以上大概交待了併購相關的各種知識背景. 第六章主講 IFRS 會計、第七章主講稅務、第八章主講法律.這三個部份是讀起來比較辛苦的, 我想得等到以後再複習一次. 這裡依序是:

周建宏、李宜樺、王精偉三位先生所寫的"併購交易之會計處理";

吳德豐先生、謝淑美女士所寫的 “併購交易之稅務考量";

楊敬先先生所寫的 “併購交易之法律議題".

跳過比較艱深的三個單元, 就是比較簡易的 HR 相關議題. 這是林瓊瀛、桂竹安兩位先生寫的 “併購交易之人力資源管理". 而在它後面的 “營運盡職調查", 作者和前一章相同, 而內容就與 “財務盡職調查" 相當接近.

至於李潤之、林一帆先生所寫的 “完美的結局 – 併購後的整合", 雖然內容與先前並不重覆, 但是看到這裡已經略知梗概, 並且快要氣力放盡…幸好這一章有相當精緻的圖表, 我們可以用它來建立更清晰的圖象.

來到附錄的部份, 個人覺得最有用的是附錄三 “併購相關法律及適用順序", 如果沒有這個單元, 不熟悉法律的讀者絕對不可能自己有所頓悟. 第四個附錄 “併購相關專有名詞索引" 應該也是不能少.

至於負責撐起本書 “最佳實務" 部份的附錄一 “併購策略專欄", 與附錄二 “兩岸併購專欄" 反而沒有我預期中的精采. 我期待看到 “哈佛經典教案 100″, 但是這邊提到的案例篇幅都不長.

比方說, 講到 IBM 併 Lotus 兩次, 分別用在文化融合的標題下講了六行, 在找出關鍵人物的標題下又講了六行,兩者僅距離兩頁. 其它的案例差不多都是這樣的長度, 沒有提到不採行這樣的併購會有什麼潛在風險, 只說某某公司就是這樣做的, 如此實在很難發人深省啊~~~

我記得以前就常在週刊上看到類似這個 “以輕鬆易懂文字剖析常見的生活經濟學" 的專欄. 當時沒有特別留意到作者是誰? 甚至還以為這是翻譯自國外某個大師的單元. 想不到前幾天看到它變成一本書了, 於此就買了回來看.

作者趙建勇先生其實是財經記者, 寫專欄也是他的本業. 由於趙先生有大眾傳播的學士和經濟學的碩士, 也難怪能夠把經濟學的原理寫得那麼生動. 大家可以由本書的目錄就理解到, 它就是很單純的講小故事, 畫插畫和舉例子; 偶爾做一些相互的比對.

比方說, 暢銷書往往可以打折, 但暢銷電影的票價反而賣更貴! (目錄中我標成藍色字) 為什麼? 因為書賣掉後的空位可以擺另一本書, 使得現金流愈來愈大. 但是電影院的總座位數是有限的, 便宜賣票給大家, 並不能帶來更大的銷售量, 只會使收入減少. 這點如果想通了, 大家應該也會回答這兩問了嗎!?

4.為什麼預訂機票可以打折，現買機票價格卻很高，而某些劇場的演出，門票的現買價卻會降低？

10.為什麼當顧客臨時取消預約的時候，飯店以及航空公司要收取高額的手續費，而租車公司卻不收呢？

呵呵! 還是有不一樣的地方喔. 要是什麼都那麼簡單, 恐怕也就不能出書了. 雖然機票和劇場的座位都是有限的, 但是他們面對的客層不同. 搭飛機的人目的非常明確, 故捨得花大錢只求上得了飛機. 應該沒有人臨時因為機票便宜而決定出國的. 如果臨時要買票, 就算是到每家航空公司都比價看看, 也不會有好價錢.

而劇場若是夠紅, 門票可能已經早就秒殺了. 若是還有空位, 當然能賣多少就算多少. 特別是賣職棒門票的黃牛應該對此很有心得. 熱門的幾場要提早一個月買票, 冷門的時候, 黃牛只求不虧錢…

當然我是很喜歡這本書的, 開卷之後頭腦也變靈活了點. 大家看到下面的目錄, 若是發現那個標題想不通, 就去翻翻書吧!

[本書目錄]

繼續閱讀「我讀 «在巷口遇見經濟學大師»」

綜效 (synergy) 是指兩個東西加總起來後得到的 (更大的) 效果, 一般都是用在正面的意義上, 但顯然也會有負面的綜效存在. 在企業併購的過程中, 買方所設想的當然就是正面的綜效. 

綜效的來源	說明
盈運綜效	經濟規模提升
	多角化經營的實現
	全球布局的考量
	核心技術的取得
財務綜效	融資能力的提升, 此點對被併購公司而言尤為明顯.
	稅捐考量, 如果被併購公司有累積虧損, 併購公司可以因此節稅
	剩餘資金的運用

其中, 剩餘資金的運用最為奇妙. 假設 A 公司的獲利率是 7%, 而股東要求的獲利率是 5%  – 或者本益比 20 倍時. A 公司的管理團隊看似表現不錯, 他們便很容易說服股東少拿一點股利, 讓他們把盈餘保留下來, 繼續投資於未來的業務.  反之, 若 A 公司的獲利率只有 4% 時, 理論上應該把錢以股利的方式發給股東, 以免股東不滿, 想要撤換 CEO、總經理什麼的. 

當 A 公司獲利率低了一點, 但是手上確實有不少錢的時候 – 比方說毛三到四, 可是也盈餘幾十億. 那麼 A 公司的管理階層會考量併購一家將被消滅的 B 公司 – 當然就不用管 B 公司的股東怎麼想了. 合併兩家公司之後, 公司的獲利率也變成 7%. 那麼經營管理階層就有理由不 (或減少) 發放股利給股東, 一方面能穩定經營權, 另一方面又能擴大經營規模.

上面提到了原理, 下面整理實務. 最常見的評估方法是估計 "併購現金流量" (incremental cash flow). 例如可以增加多少營收、減少多少成本、以及要花掉多少併購成本. 後者的併購成本當然又包括了可能發生的顧問費、稅金、權利金 (假設 A 公司本來要交權利金給 B 公司之類的)、價金、以及不同國家的薪資結構考量 – 有沒有員工分紅、健保補充費之類的. 

然而, 併購綜效本來就相當主觀. 市場上或許有一個公允價值 (fair value), 但企業考量的是當時的投資價值 (investment value), 所以還需要敏感性分析 (sensitivity analysis) 或情境分析 (scenario analysis) 的輔助. 前者就是考量幾個重要的因素若產生變動的話, 被併購企業的價值有無變化? 這些重要的因素就叫做價值趨動因子 (value driver), 像是毛利率、營收成長率等等.

至於情境分析, 很簡單地講, 就是被併購公司現在的表現是否特別地差或是特別地好? 如果我們在金融海嘯期間併購一間公司, 我們難免會期待在正常狀況下, 他們的營運應該要更好, 這就是考慮到情境分析.

[ref] 企業併購策略與最佳實務

這本書由六位學者共同執筆, 甚至於譯者都有三位. 或許就是這個緣故, 使得本書講述的都是歷史和數據, 很難抓住重點. 不過, 無論如何我都得歸納一下, 記錄幾個重點.

1. 三星的理念

從李秉喆的時代, 三星就號稱重視人才. 它最早的口號是 “事業報國", “人才第一", “合理追求". 所謂的合理追求最難理解, 它指的是凡事要講求合理性. 包括了解可調度的資金有多少?可以掌握的技術水準有多高?潛在市場的規模有多大? 據說每項決策都要通過 20 個大項和 90 個小項的檢驗.

接著演變出 “三星精神", 包括創造精神、道德精神、第一主義、完美主義、共存共榮五項. 我們知道三星草創之初, 出過各式各樣的問題, 李秉喆 (字湖巖, 因此常常聽到以湖巖來代替李秉喆會長一詞) 曾在 1961 年被冠上 “聚歛不義之財的第一號人物" 的稱號而遭通緝. 後來以交付所有銀行股份給國家了事, 才換得自由之身. 與其說李秉喆推崇倫語、重視道德, 不如說是痛定思痛的結果. 

到了李健熙的時代, 他的經營哲學是鼓吹二次創業, 其中包括了九個項目. 最重要的三項是: 尊重人才, 尊重技術, 以及自律經營. 這三項是李健熙的自我要求, 也就是經營者的條件. 另外六項是危機意識, 認知轉換, 業的概念, 策略性機會經營, 採購藝術化, 集團共同意識. 藍色字的部分表示他不同於父親的部分, 而完美主義, 第一主義, 道德精神, 創造精神雖然沒有再被提及, 卻轉化成 “與顧客同在, 挑戰全世界, 創造未來" 三項經營者必備的條件. 

李健熙被譽為 “危機經營論" 的創始人, 他就職以來, 每隔五年左右就會提出一句口號. 1993 年叫做 “換掉吧!", 把老婆孩子以外的東西都換掉. 1998 年的口號是 “丟掉吧!" 因為遇到亞洲金融風暴, 組織改造的結果, 就是把不需要的員工, 子公司等等都丟掉了. 2002 年的口號叫做 “找出來吧!" 也就是要找出未來五年、十年的生存之道. 這一年又叫做 “邁向未來準備元年". 在這一年所定義的人才需要具備四種條件: (1) 能主導新型事業, (2) 能引領革新與變化, (3) 擁有貫徹到底的價值觀與組織觀; (4) 具有豐富人情味. 最後一點很耐人尋味, why?

2010 年的則強調謙虛文化. 因為三星已經是全球第一大的 IT 公司了, 所以李健熙說: “危機, 總在你自認為是老大時降臨".

什麼是業的轉換呢? 就是認清自己所在的行業的特性. 例如百貨公司是房地產事業, 飯店事影視業與加工業, 半導體是時效的行業, 鐘錶是時尚業, 家電是組裝量產業, 信用卡與酒類生意同類 – 都是包裝得很貴再收取高價吧! 如果不能認清行業的特性, 就會做出錯誤的決定.

何謂自律經營? 就是在自己的組織中, 找出自己應負責的功做, 並且負起全部的責任. 對自己的職責當仁不讓, 重視現場經營, 最後還能培育人才. 

2. 二次創業的內容.

李健熙在接任會長後的第三個月, 也就是三星創立五十週年的慶祝活動中提出 “二次創業" 的概念. 主要的導火線是三星電子的福田顧問以請辭的決心, 對李健熙提出的報告. 原本李健熙以為自己很瞭解公司, 看了報告之後, 才知道從秘書長到總經理、總部的負責人都在粉飾太平, 因而感到非常震怒. 於是他讓日本顧問整理出三星的問題點, 並要求科長級以上的幹部都要傳閱.

(1) 每個人都很優秀, 但研究出來的成果常被管理階層吃案, 無法上達天聽.

(2) 沉醉在自認第一的想法中, 不想挑戰更有創意性的事務.

(3) 企業不做未雨綢繆的計畫, 出了事只會用錢解決.

(4) 管理階層凡是都要求快速, 只看結果.

(5) 日本的勞工都像螞蟻一樣地努力工作, 企業研究所也是挑燈夜戰, 三星卻沒有這樣的情形.

(6) 韓國有年輕人的力量, 讓這些人發展成才, 就是經營者的責任.

然而, 儘管如此. 到了 1991年, 李健熙回顧他所下達的指令, 在 284 個命令當中, 大部分都沒有被執行. 李健熙也只能感嘆公司的腐敗.

3. 三星新經營的時代

1993 年, 李健熙在洛杉磯參觀賣場時, 發現三星不但是二流品牌, 而且和一流品牌的差距之大, 遠超過他的想像. 因此他提出"三星新經濟 – 從我開始要改變" 的改革主題. 在這一年當中, 除了巡迴各地子公司演講, 也提拔了 260 名新主管, 撤換 34 名舊主管. 原本三星的決策權有 80% 在會長, 10% 在秘書處, 10% 在子公司總經理. 李健熙大刀闊斧地把會長的經營權縮減到 20%, 秘書處和子公司總經各佔 40%. 

正如前面所提到的, 三星的腐敗不在於李健熙, 而在於高層. 單單把權利下放是沒有意義的. 他的配套措施便是把三星綜合建設的總經理調為秘書長, 並且把秘書處的二百多人汰弱留強, 砍到剩下一百人. 管理職的人數也加以縮減, 用來晉升具有海外經驗或技術卓越的員工. 比較大的改革還包括實行上下班 7/4 制. 四點下班的員工會做什麼呢? 據本書說. 61% 在個人研習, 考取證照. 此外最重要的可能就是"停止生產線系統". 只要愈到產品的品質問題, 不但要銷毀瑕疵品, 還要停止生產線做檢查, 直到品質改善為止.

在實務面, 三星引進各種 ERP 系統, 贊助奧運, 吸引海外人才, 革新品牌形象, 把 CIS 從三星換成 Samsung, 建立三星設計學院等等, 都為提升三星企業的等級加分. 原本難以推動的幾個部分, 拜金融風暴之賜也順利達成了.

4. 1997 亞洲金融風暴

這次的危機導致韓圜重貶, 三星也搖搖欲墜. 1997 年 12 月, 李健熙和高盛合作, 要求高盛分析三星的價值, 並直言除了三星電子, 核心電子公司, 以及三星生命保險以外的公司都可以處理掉. 經過這次的組織調整, 三星集團的 65 家子公司被砍成 45 家, 放棄的業務多達 236 種. 原來的 16 萬 7 千名員工也裁減到剩下 11 萬 5 千人. 原本三星的負債比高達 366% (難怪李健熙會有危機意識), 整頓之後, 到了 1999 年變成 166%. 並且在 2000 年這一年, 賺到過去 60 年所賺到的錢的兩倍以上 – 15 兆韓圜.

今天我們知道的三星, 在湖巖過世之後, 其實又分裂成五個集團 – 新世界集團, 韓松集團, 三星集團, 第一毛織, CJ 集團; 分別由李健熙的兄弟姊妹所掌管. 以三星集團而言, 主要包括三星物產 (建立杜拜的世界第一高樓 – 哈里發塔), 三星電器 (包括:電路板, LCR, OMS, CDS 四大事業部), 以及我們平常知道的三星電子, 賣 DRAM, FLASH, 手機的那個.