標籤: 星期一的領導課

我讀 «星期一的領導課» – 下

第八週 (不再看時間的臉色), 這裡面主要是講時間管理. 東尼提醒說: 主管可以處理三方面的事: 組織/ 排序、干擾、會議.

排序和組織主要依據帕雷托法則 (Pareto principle), 也就是 80/20 法則安排工作, 做不完的事情可以留到後面, 避免永遠都做不完又做不好. 干擾就是不要太常去找別人溝通, 也不允許其他人經常來打斷工作. 因為切換工作會大幅降低效率, 等於時間被偷走. 開會則是要準時開始與結束. 只有自己可以支配自己的時間, 不要把決定權交給其他人.

本週的重點是:

如何運用時間是我的責任. 我需要掌握我的時間, 如此, 才能掌控我的人生.

我需要將我的會議時間減半.

我會花兩週的時間, 詳細記錄我如何運用時間, 以便未來我可以做出更好的選擇. 略去某些事不做, 或者動作快一點.

我會利用定出優先次序、限制干擾發生, 及有效管理會議, 小幅增加可供我運用的時間.

第九週 (激勵: 水桶與勺子), 激勵就像是往水桶裡加水. 每位員工有一個桶子, 你可以往他的桶子裡面加水, 保持他水面的高度, 而負面的批評則是把水舀走. 不良的工作夥伴, 自己不做事, 相當於把別人的水舀到自己的桶子來. 自己開心了, 但是別人就倒楣了.

東尼提醒傑夫兩件事不可忘記:

1. 你的領導成功來自你的團隊的累積成果.

2. 你需要你的團隊, 遠多於他們需要你.

為了激勵如此重要的團隊, 主管需要做幾件事:

1. 要真誠.

2. 要有明確的回饋, 才能為桶子加水.

3. 回饋必須要即時.

4. 回饋必須符合接收者的價值觀. 比方說, 有人可以接受小卡片、有人只要錢.

激勵員工的方法雖然有千百種, 但是讓大家認為 “加入這個團隊, 就是身份崇高的印記". 這點相當地重要,  甚至可以說是基本的. 因為它可以讓外人源源不絕給予崇敬眼光, 因而產生激勵的能量.  本週的筆記是:

每個人都有一只幹勁之桶, 每個人也有一把勺子. 身為領導者, 你的職責就是保持每個人的桶子盈滿.

裝滿桶子的方法: 知道甚麼是要事、給予回饋、提供認可、誠實告知.

我裝滿愈多的桶子,  我的桶子就會愈滿. (指主管)

我需要留心什麼對我的團隊成員是重要的, 同時要給他們適當的褒獎.

第十週 (分享: 最棒的禮物), 傑夫終於上到了第十課, 這一天東尼總結這整個會面的過程. 首先是態度, 外在的事物固然無法控制, 但是態度是可以由自己決定的、由內而發的. 東尼分享了他父親留給他的 “培養樂觀的六個法則":

1. 要怎麼收穫、先那麼栽.

2. 知道在哪裡播種.

3. 一旦時機成熟, 收割.

4. 對去年的收成我們無能為力.

5. 不要為天氣煩惱- 或是擔心其他事.

6. 對自己寬容一點 – 擁有持續播種的力氣與慾望很重要.

我想各位網友一定是一看就懂, 不需要解釋了. 其中只有第 3 點有點玄, 我還沒有完全領悟. 如果把這六句話用在選股上面, 我倒是可以完全理解. 想發財要找好的投資工具、選好股票、逢高賣出、不要想以前的股價、不要擔心崩盤、保留再投資的財力與心力…呃, 這樣解釋應該沒錯吧?! 哈哈!

東尼最後給傑夫的建議是, 把遺產 (legacy) 留給其他人. 所謂遺產並不是死了以後才忽然變成繼承人所有的那種東西, 而是 “典型在夙昔" 的那個遺產. 書中提到 “今天暫時停止" (A Goundhig Day) 這部電影. 主人翁經過一天又一天的練習, 終於變成一個全新的人. 說真的, 我超喜歡這部電影, 第一次是在加拿大的蒙特婁看的, 後來又看了 N 遍. 故事裡面男主角因為自己一成不變, 老天就讓他永遠待在同一天.

如果只想做一個常人也就罷了. 想做一個了不起的人, 就要把改善自己與他人當成天命. 相對於舒適圈,  遺產圈有 3 個房間. 第一個是閱讀室, 一個人是由他所吸收的東西和他的夥伴所速照的, 所以要多讀書. 第二個房間是聆聽室, 主管的自大傲慢, 無限膨脹的自尊和感覺遲鈍是失敗的三大原因, 聆聽可以幫助主管爬出管理黑洞的陷阱. 第三個房間是給予室. 靈車沒有行李架, 所以要儘量給予他人.

安德魯·卡內基 (Andrew Carnegie) 說: “一般人只會將 25% 的精力與能力投注在自己的工作上, 對那些能將自己能力的 50%  投入工作的人, 這個世界會脫帽向他致敬. 至於那些寥若晨星, 將自己完全奉獻給工作的人, 這個世界會為他們倒立."

我想其中的精神絕非工作到死, 而是把工作與人生的意義相結合. 讓自己感覺到在向某一個目標邁進.目標是自我改進最強的動力, 大部分的人都不設定目標. 因為他們不知道設定目標的力量、不知道該如何設定目標、害怕自己做不到、或是不想離開舒適區. 但是主管必須是一個目標的設定者與完成者. 堅持把好的東西帶給其他人. 類似傳福音這樣, 這就是東尼幫助傑夫的原因, 這十堂領導課都是免費的, 而且還招待咖啡~~~

我讀 «星期一的領導課» – 中

第四週 (忠言最是逆耳), 傑夫去見東尼之前已經睡不著覺了. 因為他發現在過去六個月, 並沒有對員工的感謝記錄, 反倒是對明星部屬下了一些要求改進的命令. 至於員工對傑夫的回饋, 他從人資那邊要到了調查結果. 發現部屬希望傑夫可以即時地決策、說明指標、挪出空檔關心他們、減少開會、當機立斷、讓其他人承擔責任…等等. 至於好的評價方面, 相對地比較少, 包括 “很努力、很棒的聆聽者、對產業很了解、有大將之風、真心求勝" 等等. 

無疑地, 傑夫感到很失望. 但是東尼比較樂觀, 他認為問題已經清楚了. 那就是傑夫要做個真正的領導者, 負起責任來. 雖然大家都不喜歡被批評, 但是滿池的牛蛙叫聲, 可能只來自於一隻牛蛙. 我們無須把批評放大, 也不可忽略它. 所以本週傑夫要做的事情是:

了解每個人都需要被考核, 包括主管在內.

聚焦在具建設性的批評上, 無須理會人身攻擊.

接受建設性的批評, 把它當成一份禮物.

體認批評是一種學習的工具, 讓我們在一生中不斷地學到各種教訓.

第五週 (對的事就要堅持). 本週的重點是傑夫遇到了麻煩. 雖然他走出了管理的黑洞, 開始注意他的手下. 但是他卻因此發現團隊中的明星陶德在上班的時間喝酒, 即使經過了人資部門的協助, 說服陶德不要再犯, 但是傑夫又親眼看見了陶德把威士忌倒進咖啡杯裡. 因此傑夫感到非常地為難. 不消說, 東尼給他的建議是: 即使是明星, 也可能會出問題. 若是不加以處理, 就會成為其他人的榜樣.

後來傑夫當然是把陶德給砍了. 即使陶德推翻先前的協議, 辯駁他因為私人的因素, 心情不佳才會犯錯. 傑夫和人資早已經模擬過這些反應, 在心理上認定是陶德選擇了開除自己, 而不是他們. 堅持原則就像是自己的開機檢查或是完整性檢查 (integrity check) . 而就在傑夫砍掉陶德之後, 他偶然間聽到其他的員工們說他們鬆了一口氣, 因為不用再替陶德掩飾了. 

本週的筆記是:

我必須體認到 “做對的事" 永遠是對的.

在我遇上危機前, 得先發展出我的完整性檢查行動量表.

我必須謹記: 問題不會自己走開.

我必須捍衛我的誠信, 因為它是我最珍貴的管理資產.

第六週 (為團隊找出 A 級的人才), 話說傑夫把陶德開除之後, 他的部門從缺 2 個人變成缺 3 個人, 因此他決定這次要好好篩選人才. 東尼問傑夫: “甚麼是一家公司最重要的資產? 甚麼是最大負債?"

傑夫回答道: “最重要的資產當然是人才,  最大的負債當然是失敗的產品." 傑夫糾正他: “最大的資產是正確的人才, 最大的負債是錯誤的人才." 所以人才是公司的關鍵. 為了要找到好人才, 東尼建議需要 3-3-3 法則. 3 個面試官、3 個候選人、3 次面試.

讓團隊中的明星擔任面試官, 可以提升他們的參與感與認同感. 3 次面試是因為候選人只有在面談的時候能夠笑得最燦爛、解題最認真, 在正式工作之後, 不可能表現地更好了. 所以要詳加考驗他們各方面的條件. 3 個候選人則是為了避免降低標準. 如果任何一位候選人是剛好達到低標, 那麼正式上工之後可能連達到低標都有困難.

話說當主管的人, 最怕親友介紹、長官硬塞人選這種事情發生. 在過去, 如果老闆已經指定好他中意、但是我嫌棄的 小 leader, 我寧可背負著不願承擔責任的惡名, 也會選擇整個 team 都不要帶. 不過這幾年我還是變成熟了一點, 現在的我會勇於承接該 team, 並且講好我會全權處理. 但是可能依舊不會明白指出某某人不是 leader 的料, 以免長官覺得我有偏見. 欸, 離題了! 快快總結第六週吧!

組織中最為重要的資產, 是為團隊找到正確的人才.

面談中, 應試者的談吐舉止是他的最佳表現. 期待錄用後會有更好的表現, 是空想.

切實遵循三個三的法則, 三個候選人, 三次面試, 三個面試者.

絕對不要為了急於填補空缺而降低標準! 那樣做, 未來肯定得付出慘痛的代價.

第七週 (變革: 出口與入口), 這一週傑夫又煩惱了, 因為凱倫上面又來了一位新的老闆.  傑夫擔心他好不容易才有的一些進展, 可能會被打亂, 而且傑夫其實不喜歡太多的改變. 東尼說, “我確實知道任何變革的成敗, 主要取決於你看待變革的態度." 想帶領一群人通過變革, 需要無比的勇氣. 東尼問傑夫: " 你認為勇氣的相反是甚麼?"

“我想是懦弱或是恐懼." 傑夫回答.

雖然這個答案也是對的, 東尼的標準答案是 “因襲“. 沒有勇氣, 就不能接受變革.

西元前 500 年, 希臘的哲學家赫拉克利圖斯 (Heracleitus) 就說過 “唯有變化恆久不變“. 在西元之前有甚麼了不起的變化嗎? 為何古人就意識到非要改變不可? 我們無法知道. 英文中的車轍和常規慣例都是同一個字 rut, 所以東尼說到墓穴和車轍都是一道溝, 只是深淺不同而已. 不改變只有死路一條.

人們抗拒改變的原因有五個:

1. 變革不受他們的控制.

2. 人們不了解變化的原因.

3. 他們靠著老方法發跡.

4. 他們認為變革會使他們失能.

5. 人們認為他們付出的代價遠高於收穫.

主管的責任在於找到過去的出口, 以及找到未來的入口. 這一週的筆記如下:

任何變革的成敗主要取決於我看待變革的態度.

變革讓我們離開舒適的老地方, 進入一個更好的新境界.

人們會抗拒變革, 對此我必須有所體認, 並協助部屬用正面的態度迎接變革.

 

我讀 «星期一的領導課» – 上

這本書非常地好, 我覺得它可以增加我的工作能量. 雖然看得有點快, 只分配給它三天不到的時間, 但真是受益良多. 這本小書的全名是 “星期一的領導課", 副標 “一個成功經理人的學習筆記" (我懷疑報社的人都跳槽到出版社去了, 不然為何書籍都流行下副標題?) 作者是 David Conttrell, 臉譜出版社. 翻譯的人相當稱職, 所以我特別把她記下來, 她叫做陳筱宛.

本書用模擬的故事來包裝管理技巧, 這或許是美國管理書近來的趨勢, 前一陣子比較流行老鼠、幸運草、企鵝等譬喻法. 名叫傑夫的主管在一家財星 500大的企業上班, 本來他表現不錯, 但是兩年前陷入了低潮, 非但他所帶領的團隊氣氛不佳, 業績也很差. 於是傑夫開始懷疑起自己的領導能力. 幾經思索之後, 他決定求助於父親的朋友東尼, 因為東尼看起來事業順遂, 而且樂於助人.

果然東尼是個大好人, 他決定在每個星期一的 8:30am 撥出一些時間來指導傑夫, 並且預約了未來十個星期的時間, 每次討論一個主題. 當然為了讓故事寫實, 作者是用第一人稱來寫這本書的, 他在求助別人之前著實掙扎了許久. 東尼給他十週的時間後, 他所想到的是後面幾週是否應該要 “落跑". 這些文字也佔了一些篇幅, 我相信現在會流行故事化管理書的原因, 一方面是為了讀者, 另外一方面也方便作者發揮和 A 錢. 但傑夫並不會去找他的老闆談, 這也很寫實, 哈!

第一週 (成功就在這堵牆之後) 傑夫就遲到了 10 分鐘. 東尼優雅地告訴他, 這個會面只有三條法則:

準時開始、準時結束

說真話

嘗試不同的想法與做法

當然, 不許遲到. 在保證不會遲到後, 傑夫滔滔不絕把自己管理無力的狀況向東尼傾訴. 東尼說: “我知道你認為你所說的這些問題和狀況只有發生在你的小組身上. 你錯了. 只有很少數、很少數的領導者不曾面對過你剛才說過的同樣問題. 我知道我自己就面對過." 東尼認為這是主管的撞牆期, 自憐只會浪費時間, 而改變永遠不嫌晚.

東尼認為撞牆期是主管的一項真正的挑戰, 所以傑夫並不孤單. 做個受歡迎的平凡人是很快樂的, 但是身為一個領導者, 你的小組應該為了正確的原因而喜歡或尊敬你. 以開車來說, 車上的乘客可以大吃大喝, 聽音樂看風景, 但是駕駛人不能, 這就是管理者的處境. 我不禁聯想到: 乘客可能會忘記感謝司機, 除非他帶領他們避開一場驚險的車禍. 但司機一旦跑錯目的地、闖了紅燈或是繞了路, 乘客的眼睛可是雪亮的.

身為主管沒有權利悲觀或是冷嘲熱諷, 對上層管理者來說, 責任到你為止. 你就是那個要為發生在你的部門裡的所有事負起責任的人. 成功與不成功的人士差別並不是那麼大, 只是做了較正確的選擇, 同時也從他們錯誤的選擇中較快站起來.

在傑夫離去之前, 東尼希望他寫下筆記, 主要的內容是:

我的成功有賴於擁有跨越撞牆期的勇氣和韌性.

我是我的成功與幸福的駕駛人.

直到我承擔所有的責任 – 不管是甚麼 – 否則, 我沒辦法推動計畫、完成目標.

從主管變成領導者, 要我做出不同的決定.

我的成功源自於做出較正確的選擇, 同時從錯誤的選擇中較快站起來.

第二週 (鎖定要緊的事), 傑夫抱怨他的團隊完成的成果愈來愈少, 出缺的兩個人的任務被分散到其他人的身上. 於是大家都成了滅火隊. 東尼表示: “多年來, 我看過許多人只要遇上始料未及的事, 就會跌入這種受害者的心態…他們會給自己找理由, 說服自己的確是受害者, 而且還認為有個巨大的陰謀阻止他們的成功. 事實上, 他們是自己最大的敵人."

傑夫認為發生的事情往往是自己無法控制的, 他沒有辦法有預防火災. 東尼這時候問了他幾個基本的問題, 讓他思考火災發生的原因.

“為何會缺了兩個人? 他們為何離開?"

“為什麼傑夫認為小組成員都清楚自己應該做些甚麼事? 正確的優先順序是甚麼?"

東尼引用 “城市鄉巴佬" (City Slickers*) 這部電影的劇情, “找出那一件事, 並加以堅持". 一個好的公司, 必然有它 “要鎖定的事", 並且讓公司從上到下的眼光都像雷射一樣的精準. 我想起聖人老闆曾經引用聯發科蔡明介老闆的例子, 他認為 MTK 就是可以做到上下都知道公司最重要的事情是甚麼, 所以蔡老闆很厲害. 在書中, 東尼的前公司就把三件要鎖定的事, 廣泛地印在馬克杯、滑鼠墊、筆記本.

協助我們的團隊擁有成功的工具.

為我們的客戶提供傑出的服務.

創造利潤.

note: slicker = 雨衣、騙子、或衣著講究世故老練的城市佬.

從這三句話看來, 東尼的前公司並不吝惜於花錢買有效的工具來協助同仁、不吝惜出差費去服務客戶, 只要有錢可以賺. 這使我想起兩個案例. 一個是在 1990 年, 我單獨到美國出差,  拜訪一家做 OCR 的公司, 他們的老闆 Robin 就給了我一個這樣的教育. 他說他們的文字辨識就是要做到 blink of eye 的速度、完美的辨識率等等, 所以過了快 20 年了我都難以忘記.

另外就是最近螃蟹公司的廁所、茶水間裡面放了很多小立牌, 提醒大家節約費用、產生利潤. 所以說螃蟹公司最近要緊的是就是節省開支, 這點所有同仁應該都同意. 不過構成一個立體的空間需要 3 個維度, 螃蟹公司還不算是從上到下都有通用的規範. 然而, 重要的事超過 4 個維度, 搞不好就沒有交集了.

回到先前的問題上, 東尼指出員工不一定知道他們最優先的事情是哪一件? 有些人可能想到的是降低成本, 另一些人想到的是不計成本創造利潤, 甚至於是早點下班. 以 IC 設計公司的例子來翻譯的話, 可能相當於奇數代的 IC 都是高性能、中成本, 偶數代的 IC 都是中性能、低成本. 哈! 換言之, 部屬們的答案會令主管吃驚. 如果主管沒有把意志貫徹下去的話, 到了執行面就會產生各種的偏差. 我想集體領導也是一樣, 即使是政策是妥協出來的, 相關主管也要完整地把它傳達到執行的員工身上.

接著東尼提到離職. 因為傑夫的團隊走了兩個優秀的成員, 東尼認為傑夫要找出他們離開的原因. 在大多數的情況下, 主管是人們離職的主要原因. 東尼也要傑夫思考一下他和他的主管凱倫的關係. 傑夫認為凱倫給他的時間太少, 並且對他的小組沒有給予正面的肯定. 相反地, 他認為凱倫也是放火的人, 過於成果導向, 只注重書面資料.

東尼這時候指出一個重點. 雖然傑夫認為凱倫需要改進, 但是發展兩個人之間的正面關係, 並不是凱倫的責任. 如果需要改變, 那麼決定權就在傑夫的手裡, 不要把自己變成被動的角色,  而期待事情會好轉. 尤其是向上溝通違反了組織的慣性, 必須要有勇氣和堅持, 才能夠改變彼此的關係.

本週的筆記是.

人們對甚麼是要緊的事, 各有不同的看法.

人們之所以萌生離職的念頭, 是因為對人失望.

我必須與我的上司建立起關係, 投入的強度等同於我在領導我的小組時付出的強度.

我需要將焦點在要緊的事情上.

第三週 “走出管理黑洞" 是本書的一個重點. 傑夫和離職的查德和珍妮做了訪談, 以查證他們選擇離職的真正原因. 果然, 查德和珍妮都不是真心想要離開, 但是他們對公司的事務運作方式感到不滿. 首先, 他們抱怨傑夫在聘雇的方面很怠惰, 選擇了不稱職的小組成員.  這樣一來, 好手們必須承擔愈來愈多的工作, 他們覺得他們過於能幹因此受到剝削. 其次, 他們希望傑夫能夠指導小組裡的每一個人, 讓大家能夠表現得更好. 由於傑夫假設這兩位優秀的員工並不需要意見回饋, 所以造成溝通不良.  第三, 他們希望傑夫開除表現不佳的員工, 因為這些人讓大家的工作熱情降低.

另外, 傑夫也真的發給每位成員一張紙, 讓大家把 “我們部門的藥緊之事是…" 這個句子寫完. 結果每個人的答案都不一樣. 傑夫也和老闆凱倫開了會, 兩個人的正向關係有了進展. (傑夫真是即知即行的好青年啊! 呵!) 東尼大大讚揚傑夫的改進, 並且指出 “領導者必須為不斷改變團隊的方向和焦點負起責任…困或自然會在你的團隊中蔓延孳生."

“讓團隊產生困擾的某些事, 正是許多主管會一頭栽進去的陷阱." 這個陷阱稱之為管理黑洞. 在管理黑洞之中, 永遠有緊急事務待辦. 主管需要走出管理黑洞, 和團隊成員保持聲息相通. 讓一些好手, 像是查德與珍妮有權參與會施用於整個團隊的決策時, 他們的反應將會大大不同. 查德與珍妮對傑夫的要求很簡單: “雇用好手、指導每個人更上一層樓、開除那些無法承擔自己份內責任的人." 而傑夫在他們離職之前並沒有理會到這些要求.

東尼說, 大部分的團隊由三組績效群組構成: 明星、中等星、和流星. 明星會淪為被剝削的一群而不是被獎勵的一群. 那是因為他們要分攤流星的工作. 中等星起起落落, 他們可能是過去或是未來的明星, 也可能會墜落為流星. 他們是團隊中最大的一群, 張大了眼睛看明星與流星的的獎懲, 來做為自己的行為準則. 至於流星, 他們會儘量少做事, 少到剛好不被責罰的程度. 一個團隊可以接受的最低水準落在流星的身上. 因為他們還在團隊之中, 所以部屬認為那就是主管可以接受的水準, 即使主管的標準不是那麼低.  

東尼舉一個高爾夫球桿的例子. 有一次他買了一隻明牌的 3 號桿, 可是每次用這支桿子, 他必然會打不好! 規則規定一個球袋只能放 14 隻球桿, 因此繼續把這支球桿放在球袋裡, 只會妨害他換一支合用的 3 號桿. 於是他只好把 400 USD 買來的球桿用 50 USD 賣給朋友. 結果不旦自己可以打得更好, 朋友也打得比較好. 這就是把不適合的流星送走的最佳參考.

對於中等星, 東尼希望傑夫可以做一些小事來激勵他們, 讓中等星向明星移動. 至於明星, 許多主管認為不要去打擾明星, 讓他們可以獨立工作, 但那不是一般的狀況. 明星通常擁有強烈的人格特質與自我, 他們需要知道你有多欣賞他們的努力與貢獻. 東尼甚至建議傑夫把所有的員工都記載一本筆記上, 定期檢視最近六個月內, 是否曾經透過書面的方式認可他們的表現, 或是判定他們的績效表現有所改善.

因此在這一週當中, 傑夫的工作就是做明星、中等星、流星的練習. 與部屬確認 “要緊的事", 以及開始面試新人, 輔導部屬. 傑夫的重點筆記如下:

我需要和我的部屬保持互動.

我的團隊需要我僱用好手、指導每個人更上一層樓, 並且開除無法承擔自己份內責任的人.

我的工作表現不是降低底線, 包容表現最差的部屬. 我該做的是提升上限, 讚揚並嘉獎明星部屬的作為!

我不能忽略績效表現的問題, 期望這些問題能自己走開.

除了書上講到的, 同仁的抱怨有時來自其他團隊的星星. 因為立場的關係, X 團隊的人會說我改起來會很困難、改動很大、會有危險…, 於是 Y 團隊為了幫大家 (其實或許是 X 團隊) 解一個 minor 的 bug, 而讓自己背負了一大堆的 block, major bug. 這種問題應該算是本書進階版的範圍了. 哈!