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我讀 «什麼才是最難的事?» – 下

接下來講一下作者成立創投公司的事. 作者說, 即使當年的創投有八百家, 但是只有六家創投有賺到錢. 主要的原因是, 最好的創業團隊只想和最棒的創投公司合作, 所以強者愈強, 弱者愈弱. 但現在不同了, 網路的興起, 使得創投公司也可以行銷, 只要找到賣點, 就可以吸引創新公司上門.

作者分析到執行長有兩種, 一種是創辦人兼執行長, 一種是專業執行長. 兩者各有其優缺點. 如果要成立一家新的創投公司, 那麼可以訴求培訓創辦人型執行長, 將他們變為懂得管理高階主管, 組織設計, 管理業務單位, 以及人脈充沛的專業執行長. 另一方面, 雖然實戰經驗是不能教的, 至少要給他們導師.

因此, 這家新的創投公司裡面的各個經紀人都必須是企業導師, 大家都是合夥人. 並且要突破以往, 仿照好萊塢的模式, 讓每個經紀人的人脈都變成公共的資源, 避免各自為政. 雖然這個創業理念最初也遭到質疑為不可行. 但四年之後, a16n 創投公司果然成為全球著名的創投公司之一.

以上大概把作者的經歷講完了, 接下來講他當 CEO 的心得. 因為這部分的篇幅佔了全書的 2/3 以上, 所以真的只能摘要了.

1. CEO 要實話實說, 讓營運透明化, 理由有 3: (1) 獲取信任. (2) 獲得更多的腦力來幫忙公司. (3) 能夠講出壞事, 才能改進.

2. 如何裁員？(1) 眼光放遠. (2) 不要拖延. (3) 誠實以告. (4) 平日要訓練主管有裁員的能力. (5) 公開致詞.

3. 開除高級主管. (1) 分析問題 – 當初找錯人也是個問題. (2) 告知董事會. (3) 告知該主管. (4) 告訴全公司, 順序是直屬員工 –> 其他主管 –> 全公司. 先後順序是依據影響的大小.

4. 將忠臣降級. 這個意思是說, 某員工對公司很忠誠, 但不適任了, 必須將他調離現職, 不一定是離開公司, 但離開的機會很高.

5. 輸家常說的謊. 業績不好, 大家都會自己騙自己, 因而不能正視問題.

6. 必殺技盡出. 業績不好, 同仁會想要轉彎. 但是往往客戶還有需求, 只是不跟我們買而已. 產品不夠好, 永遠都不會有競爭力. 

7. 誰管你啊？不要找藉口, 要想出路.

8. 先管人, 再管產品, 最後才是利潤. 面試優秀的人才和訓練他們一樣重要.

9. 大企業來的主管為何不適合小企業？(1) 要磨合步調, 新主管或許會期望有人寫信打電話找他, 但如果自己不出擊, 員工不會主動來找你, 反而認為你都沒在做事. (2) 要磨合專長. 小公司很多制度不完善, 是大企業投效的主管可以發揮的地方, 但也要找到好的切入點, 以免無法銜接.

10. 如何聘用高階主管? (1) 知道你要找什麼？最好暫代該職位做看看. (2) 啟動尋人流程, 明查暗訪, 需要與該主管合作的人 應該做最後的面試. (3) 自己決定.

11. 員工曲解主管的本意: 必須觀察員工的行為, 發現曲解的狀況並解除之.

12. 管理債: (1) 一山容二虎, 兩個優秀員工, 只能擇一當主管. (2) 對想跳槽的員工加薪太多. (3) 績效管理要有回饋流程, 告訴員工哪裡做不好.

13. 講髒話. 因為作者自己喜歡講髒話 – 他曾是美式足球校隊的關係吧, 但公司裡有人不喜歡聽到髒話向他投訴時, 他擬了一個原則: 如果純粹是口頭禪沒關係, 構成性騷擾者絕不允許. 

14. 把權謀算計降到最低. 主要是公司的賞罰制度要能服人, 否則有人會耍心機博取升遷的機會, 而不是靠本事. 

15. 正確的企圖心. 一般員工可以把個人利益擺在最高, 但資深主管不能凡事只想到自己, 否則別指望他對公司有貢獻.

16. 職稱的重要性. (1) 員工希望有職銜, (2) 每個人希望知道彼此的職責. 有個爛咖法則在於, 只要該職銜中有一個特別爛的爛咖, 當員工自認為他已經比那個爛咖好時, 就會想要晉升. 作者認為這個現象無法根除, 也符合彼得原理, 只能儘量避免. 最好是像武道, 棋奕一樣, 勝過該段位的人之後才能升段, 這樣確保爛咖不會愈來愈爛.

17. 聰明員工變成老鼠屎的狀況. (1) 反骨型. (2) 怪咖 – 精神疾病等等. (3) 王八蛋 – 不願和大家同舟共濟, 自私自利. 或者是只捍衛他的部門, 總與其他人作對.

18. 一對一會談. 作者很重視這個, 他威脅要把沒有做員工一對一會談的主管和更上面的主管都開除.

19. 訂做企業文化. (1) 企業文化讓你有別於對手. (2) 因而堅守某些企業價值 – 例如食安. (3) 有助於找到有認同感的員工.

20. 動腦又動手才能成為好的執行長.

21. 領導人的魅力有 3 種:

(1) 能清楚勾勒願景: 賈伯斯

(2) 具備正確的企圖心, 凡是考慮大我：坎貝爾 – LoudCloud 的董事長, 把心思花在員工身上甚於自己, 使員工都以公司為榮.

(3) 有能力達成願景: 葛洛夫

22. 什麼是好的執行長, 平時應該如何？戰時又應該如何？這點其實給我很大的啟示. 像我們在公司裡面, 雖然產品沒賺錢應該還是戰時, 但因為在公司的保護傘之下, 一般員工以為是平時. 雖然這對員工是好事, 但是主管們應該當作戰時來思考 – 設計制度等等還是次要.

23. 當責與鼓勵創新. 對於科技業, 兩者都很重要. 如果有一個重大問題, 修好會延誤計畫, 但實際修起來比原先預計還久, 造成意想不到的損失. 基於當責, 員工應該負起責任. 但自動找出問題, 避免更大的失誤又應該鼓勵. 因此, 需要當責的情況應分為三種: (1) 沒有盡心盡力. (2) 答應的事情沒有做到 – 事情太複雜例外. (3) 員工資深到應該有判斷力, 工作也可以勝任, 但實際成果不佳應該當責.

24. 換人做做看. 兩個吵不停的部門, 讓他們的主管交換一下.

25. 接下來還有談到如何擴編公司, 找尋老將 (有經驗的人), 員工是否能永遠維持水準？該不該賣公司？這邊可以是另外一個主題, 先略過. 讀書心得大概就整理到此了.

在本書接近尾聲的時候, 講到一個社交信用矩陣很有趣, 說明溝通的重要, 值得一提:

後果 獨排眾議 取得共識
您對 公司變好, 但沒人記得您的貢獻 公司變好, 大家都記得您
您錯 大家都會記得, 結果可能被開除 大家不會過於譴責, 但公司完蛋

[勘誤]

1. p58. 修休了兩天假 .

第十六屆交大高階經理人培訓班第九課

今天的講師是電信 65 級的胡秋江學長, 胡學長是IC 通路公司 – 威健的董事長，也是上市公司豐藝的創辦人之一. 學長的另外一個身份是在交大科管所任教,可以說是兼具理論和實務的傑出校友.

學長主講的題目是 “從企業生命週期觀點看組織管理", 因為投影片太多, 我實在來不及打字, 所以照了幾張相片輔助.大概花了一個小時講投影片, 然後 Q&A 一個多小時.歸納其主旨,主要在於把企業描述為人的成長, 最主要的差別只在人只會老化, 企業卻可以再生.

在公司成長的階段, 會歷經追求期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、一直到穩定期. 所要追求的目標也從市場需求、現金、業績和市場佔有率、利潤、業績和利潤、一直到維持現狀. (左半邊)

在公司老化的過程中, 也會從穩定期、貴族期、官僚早期、官僚期、直到死亡. 此時也談不上追求什麼目標, 而是希望不要犯錯, 所以公司的目標就從維持現狀、投資報酬率、個人的生存、政治遊戲、直到追求奇蹟. (右半邊)

這些時期只是狀態,並不是每個時期都要經歷過.

學長說到, 企業很自然地就會反映人性的缺點, 成長到一個限度, 就會變得講究安逸.甚至於人們一開始就把 “錢多事少離家近, 位高權重責任輕" 當作職涯的終極目標, 如此一來, 自然就會在成長的盡頭老化. 過去 MBA 所教的內容, 多半都是在講如何避免企業老化, “你如果能把公司從右半邊往左拉回幾步, 就是明星經理人了." 學長說.

近來, 由於新創事業受到重視, 因此學術界也開始研究左半邊的公司.賺大錢的公司可以找麥肯錫設計企業 ID, 大家當然對它高度關注. 薪水只能發到下個月的小公司, 顧問、銀行、學界都不愛, 也就沒有什麼個案可供研究, 只是眾多創業失敗的統計數字而已. 學長因為自己創業、又是科管博士的關係, 所以對於新創事業的管理也就特別有研究.

[追求期] 他說新公司看到一個市場後,有時甚至要教育市場, 才能推銷它的產品. 如果看不到這個產品的商機, 根本就不應該去創這個業. 所以此時"市場需求"是最重要的, 即使人或是錢沒有到位, 創業者本身一定要進去解決問題, 不然就是投資而不是創業了.如果組織沒有能力解決問題, 就要找對的人來解決.

[嬰兒期] 如果公司還在嬰兒期, 就在搞規章制度, 這樣的公司一定倒.看來創業者從右半邊的官僚期公司引進有經驗的人過來幫忙並不是好主意. 因為創業型的經理人和管理型的經理人根本是不同的. 除非經理人潛心學習、改造自己, 不然創業型的經理人最好還是適時離開.學長說, “新創公司也會老化", 人是最主要的因素.

嬰兒期的公司不是看構想好不好?而是要看做了什麼.這個時期為了達到目標,什麼都很有彈性, 而不是講求控制. 很多反常的狀況被視為正常. 有趣的是, 如有外力和家庭的支持, 創業成功的機會也會更大,不過這樣算是異常.通常身邊都是反對和不支持的比較多.

[學步期] 這個時期很短, 業績快速膨脹.但如果野心突然變大, 想要多角化經營,公司就會倒. 市場是買不到的,只有把主力產品做好, 公司才能生存. 此外要趁機建立管理制度, 很多公司是在這個時期確定了變成家族企業.

[青春期] 這時候公司需要更多的人, 於是也需要授權. 我們希望能夠請到比自己更強的人, 但是在這個階段並不容易做到. 不管找來的人好不好用, 間接人力就此產生了. 如果小主管自己忙著做事情, 手下就會覺得沒有人教, 待著沒意思而想走. 小主管太專心教手下, 則最強的人反而不能好好做事.

每個公司都會走到這個 pattern, 不過有成功有失敗. 身為專業的經理人, 不做組織畫分則公司長不大, 勢必要培養或找到好手來分工合作. 但在此責任劃分的關鍵時間點, 也是合夥人鬧分家的主要時期.創業型的經理人會在此時離開, 管理型的經理人逐漸佔據重要的職位.

[壯年期] 這是彈性與控制、看機會與看風險都最平衡的時期. MBA 最希望把公司帶到這個階段. 但是人心往往追求安逸, 不知不覺就進入的貴族期.

老化企業的特徵是: 本來希望承擔風險, 逐漸變成規避風險. 本來的期望大於實績, 後來變成實績大於期望. 本來缺乏現金, 變為現金過剩, ROE 過低.組織畫分本來強調功能, 變為強調形式.

因此從壯年期過渡到貴族期之後,大家都不想出事, 只想過穩定的好日子.注重業務行銷變為注重財務法律, 直線管理變為倚重幕僚, 權力明確但責任不明變成責任明確但權威不明 – 沒被授權的都不能做.現在做什麼?為何做? 變成誰去做? 何時做? 總之不是我做…

學長說, 雖然研究管理理論的人對於官僚時期的企業評價不高, 但是所有的大型組織都是走官僚的路線. 例如軍隊、政府…等等. 在不民主的時代, 國家若是沒有遇到中興明主, 確實有亡國之虞. 不過現代可以和平轉移政權, 適時讓追求期的政黨來帶領國家倒是一個不錯的辦法. 只不過能否把國家帶到穩定期, 就又另當別論了.

學長說到一件有趣的事情. 如果我們待的公司介於貴族期到官僚早期之間, 而個人職涯的長度又不致於讓自己遇到公司的官僚期, 那就恭喜你找到好工作了. 大概因為此時不要犯錯就可以過好日子, 也沒有機會讓個人做太困難的決定或太挑戰的工作, 有機會可以無事退休吧!

課程的部份大概就講到這裡, 後面就是 Q&A.

Q1. 阿里巴巴的馬雲說台灣談創業的都是老人, 所以創業不會成功. 國外沒有面額制度, 創業者的報酬較大, 台灣創業者沒有錢就沒有股份, 請問學長對創業環境的看法.

A: 現在的創業環境比以前好. 差別在於當年有許多歸國學人帶來新技術, 而我們的鄰居又在睡覺. 現在鄰居醒了, 也沒有什麼人留學, 遊學的還比較多, 適合創業的產業也會和以前不同.

有人說要廢掉教育部才能讓下一代有創意, 學長並不同意. 他說他的時代更是填鴨教育, 大學錄取率只有 10%. 現在考不上大學的才是異類 (Cash: 世界上只有台灣這樣幹吧!?), 能發揮創意的空間已經比以前大. 學長說他們的老師教個案的時候只有一個前題, 就是結論不能是換總經理. 言下之意, 換掉教育部不能算是好的策略.

Q2: 公司生命週期是不是可以用在產業上?

A: 可以. 產業的生命走到盡頭, 所有的公司也都跟著死亡.

 企業最需要總經理的時期是青春期, 重點在於找到對的人來幫忙. 一家公司的各個單位可能也在不同的時期, 做為管理者要讓他們有一致性.

Q3: 台灣多是小企業, 韓國是大企業, 要怎麼 mapping 到生命週期的圖形上?

A: 假如敵人在壯年期, 新公司只能從創新、市場定位等角度去切入. 不可能現在去做冰箱冷氣和韓國打. 但是舉例來說, 如果做出攜帶式冷氣, 一個人背著就能把整間會議廳弄涼, 那就有機會.

像是牙膏也能用講求藥效來切入, 這些都是對付生命週期右半邊寡佔、專賣的方法.

Q4: 很多管理大師自己創業都失敗…以創投的角度怎麼看?

A: 屬於右邊的大師 (管理型) 不見得能管得好左邊的公司 (創業型). 以學長自己當創投的觀點, 最重視對方有沒有一個領導人, 然後才看其他的產品或服務有沒有市場..等等. 創投要成功, 可以用階段性目標來管理, 做到那裡? 錢才投到那裡.

Q5: 公司在學步期, 害怕請到太強的人, 日後待不住會變對手. 是不是找比較差的人就好?

A: 不用擔心這個問題, 這個階段很難找到好的人才. 就竭盡所能找最好的人.

Q6: 奇異應該是官僚的公司, Jack Welsh 把它變得創新, 所以總經理決定一切?

 A: 人心都是追求安穩, 通常是出了問題才會想要修正.

Q7: 市場的大餅愈來愈小怎麼辦? 例如 PC 產業的 acer?

A: 進入那一個產業大概就決定了公司最多能賺多少? 最少會虧多少? 對個別的公司 no comment.

Q8: 青壯公司在建立制度時會有衝突和鬥爭, 此時利潤、品質、市佔應該以那個為重?

A: 應該放在 star 和 cashcow, question, 以 bcg matrix 處理. 高科技業獨特的地方是生命週期特別短, 不然以塑膠管業來看, 這個問題的答案就很容易理解.

Q9. 對於代理產品這個行業的看法

A: 代理產品最好是資訊不對稱, 距離遙遠才有利. 本人今天買了一套 Mac Book Pro 的螺絲就是個活生生的例子, 跟蘋果店買, 一顆螺絲賣 50 NTD, 跟淘寶買, 一整組 10 顆, 4 塊人民幣. 代理能夠發揮的空間就在於它不能直銷, 不然就沒得賺了.

Q10: 對服貿協定的看法

A: 大陸政府是少數知道自己問題在那裡? 該怎麼解決的國家. 它不想跟你通的時候, 知道說什麼話才刺激你, 叫你不想和他通. 等到他強大了, 可以來攻市場了, 說法又不一樣. 但是競爭是一定要面對的, 大陸的市場也是一定要去攻的.

學長大概就說到這裡. 筆記也已經很長, 我就先收工去睡覺吧!

我讀 «無本生意»

這本奇妙的小書是我隨手買下的, 因為上週去買菜的時候, 我心裡想著: “投資股市、基金都不如投資自己好, 但是最好的投資是學歷, 次好的投資是甚麼呢?" 剛好看到這本書的書名很有趣, 我以為他會教大家投資自己, 翻了幾頁覺得不錯, 就買回來看了. 其實他是教大家 “創業"!

為何創業是無本生意呢? 當然這有些危言聳聽. 但是其中有兩個道理, 這是我整理出來的:

1. 資金的適足率不需要到百分之百, 舉債也可以創業. 開 3 個月的票買東西, 賣東西收現金也能創業. 總之, 錢還不算是創業最重要的事情! 當然, 大家也許會質疑開晶圓廠就算可以跟銀行借錢, 那開銀行總不能不用錢了吧? 我想作者的 scope 是沒有講到開銀行那裏去, 他針對的主要是失業族群或是中高階主管創業的例子, 這些時候錢比較不重要.

2. 錢不重要的話, 甚麼比較重要呢? 綜觀全書, 我覺得心態最重要. 心態真的是不用花錢就可以改變的.

甚麼是創業者的心態呢? 我的聖人老闆曾經說過, 有些人覺得自己工作很辛苦錢又那麼少, 乾脆出去創業好了! 不過呢, 若以為創業心態就是努力工作那就錯了. 我覺得這本書的作者黃永宏先生講得很好, 創業的心態是要去賺錢, 而不是要去花錢, 努力本來就是做任何事情的必要條件.

就拿我身邊的例子好了. 我在工研院的左右鄰兵目前也都是一家上市公司的董事了, 他們創業的根基就是在工研院建立的技術與人脈.  松下幸之助創業的本錢是做燈泡的技術, 比爾蓋茲創業的本錢是 DOS 系統. 若是把創業想成: 我喜歡花所以開花, 來開家牛肉麵一定賺錢, 開咖啡店好像很浪漫! 這些都叫做花錢, 燒錢, 而不是創業. 創業必須先具備競爭力! 包括開便利商店都是一樣. 如果不先研究過自己的財務報表, 做好財務預測. 那麼就算開 7-11 都會倒店.

這本書裡面的內容有點雜, 雖然也分為數個章節, 不過感覺並沒有循序漸進. 我想原因是創業非三言兩語可以帶過, 需要注意的人、事、物都太多了, 怎麼樣都會掛萬漏一.  我比較印象深刻的就是上面創業要先知道利基, 而不是我有資金、技術、或是盟友. 書中提到盟友有時候也會是阻力. 比方說自己出了 30% 的資金, 就很難不干涉公司的大小事, 反而不如只占 10% 的股份, 讓有能力的人把事情做好, 最後的投資報酬率反而更高.

最後我引用書中的一個經典短篇. ESPN 的幕僚長說到: 很多人搞不清楚 customer、consumer、buyer 有甚麼區別? 如果一對養狗的夫妻在電視上看到狗食廣告, 太太叫先生明天就去買那個牌子的狗食. 那麼太太就是 customer, 先生就是 buyer, 狗狗就是 consumer. 行銷的目的就是要打動 customer, 讓 buyer 找得到地方買, consumer 比較無所謂. 狗狗吃了有毒的 “X路", 只要不是馬上掛掉. 生意不會受到甚麼影響.

有時候, 我們會想要做一些 feature, 覺得 consumer 會喜歡. 不過, 很抱歉, customer (客戶) 一直沒有提到他們要這個, 他們要的是那個, 有時候是黑色的那個, 不是藍色的那個. Buyer (PM, marketing) 只好傳達他們的需求回來. 難怪我們的老馬兄老是說: “我覺得卡拉 OK 很讚啊, 怎麼客戶都不要???" 所以身為產品的製造者, 也需要靠行銷的力量說故事給 customer 聽才行. 而有力的行銷應該要能濃縮成一句話: “天天都便宜"、"方便的好鄰居"、"We are family" (不過這句太假了, 說服力不夠). 對了! 當經理要不要行銷部門啊???