這本書其實我已經買很久了, 翻了幾頁後在書架上, 有天卻赫然發現書名被 3M 立可貼竄改成 “你對老婆有多重要?" 後來這本書就 “暫時" 擱了好幾年沒去讀它…
其實這本書的立論很簡單, 就是主管可以 / 應該改變職場的氣氛. 一般而言, 大家對於主管或是部屬都有既定的印象, 就好比馬克老兄或呆伯特的網站, 它們都以嘲諷職場生態為主要的賣點 (兩站都在我的鏈結中). 如果職場上真的像 “我的未來不是夢" 一樣清新, 當然就不會這些作品的存在.
然而, 職場就只能是這樣嗎？作者 David Firth 在本書中一開始就提出主管要消滅這些 “影子" – 主管就是這樣, 部屬就是那樣. 必須把大家對既定的主管印象扭轉過來, 這樣主管才能真正做一些有用的事. 至於作者具體建議了那些東西, 那些就太瑣碎了, 大家有空時自己去研究吧, 我覺得參考價值和個人的環境, 經驗都有關係, 唯有對主管的形象必須革命這點是最重要的.
本書的第二章講找人, 用人, 留人. 畢竟人是最重要的, 如果部屬的品質低落, 巧婦也難為無米之炊, 主管再怎麼樣也很難變出花樣. 即使是最講究團體戰的軍隊, 還是得找些身強體壯的來當主力部隊, 若全部都是砲灰級的小兵, 畢竟無法達成有難度的任務. 此時我想起 “社群網站" 裡面的片段, FaceBook 的創辦人 Mark Zuckerberg 在招募新人的時候, 要他們邊喝酒邊破解網站. 共同創辦人 Eduardo Saverin 問 Mark, “他們工作時需要喝酒嗎？" Mark 說不用, 還是讓他們隨身帶一隻雞過七天好了 （這是 Eduardo 進入鳳凰會 / Phoenix Club 的最後考題）.
總之, 公司一開始會是創辦人喜歡的樣子, 隨著公司的擴張, 部屬的形態就像是傳話遊戲一樣愈來愈發散. 最後也許還會有人分別以好事或壞事上了社會新聞. 公司還小的時候, 老闆看每個人可能都很可愛, 公司長大之後, 他就不太可能對每個員工都看得順眼了. 相對地, 必須由小主管來愛自己的小團隊, 把團隊打造成自己好發揮的型態. 如果對於自己的團隊成員無法挑選, 也不能發表任免有關的意見, 那麼這位主管應該還不適合閱讀本書. 當然, 也有的公司是由大老闆來把關最後面試, 或是制定錄取流程來保證公司成員一致性的.
本書第三章強調公司要提供員工舒適的上班環境, 第四章著重主管要員工並肩作戰. 公司能否提供員工舒適的上班環境, 就算總經理和董事長也未必能夠無視獲利狀況就保證做到人人都有牛排吃. 但是和部屬並肩作戰就容易多了. 作者提到的重點有五個可以把影響力傳達到部屬的身上：
1. 強度：主管要傳達的事情必須有內在的熱情, 部屬才能夠感受到訊息背後的力量.
2. 可信度：這位主管值得信賴嗎？
3. 角度：主管是從誰的觀點來看問題？如果角度上明顯出現差異, 自然不能令人感同身受.
4. 技巧：用語言來強化溝通的能力.
5. 語意：這樣說適合這位部屬嗎？
此外, 企業裡面需要五種好公民：
1. 目標挑戰者：
2. 新聞播報員：此處並不是到處八卦的員工, 而是傳達真相的人.
3. 共同創造者：
4. 分享交流者：
5. 環境掃描檢視者：有時候明明出了大問題, 但是大家都視而不見. 此時最需要能夠大膽指出問題的人.
主管要鼓勵部屬成為好公民, 建立一個溝通良好, 能夠並肩作戰的團隊. 然而, 作者也提到, 溝通並不像它字面上看起來地那樣簡單. 表面上看到的東西叫做事件, 事件的背後是 “模式", 模式的下面才是問題的深層結構 (組織架構, 人際結構, 文化結構). 事件不過是冰山的一角. 如果只在事件的表面改革, 改來改去最後還是原樣. 一個溝通型的組織必須要有反思深層結構的能力, 這樣組織才能真正地改進.
本書的第五章討論 “成功". 所謂的成功, 有時候和自我感覺很有關係. 傳統觀念認為, 員工對於工作要嘛滿意或是不滿意, 再不然就是在滿意與不滿意之間的某個刻度. 赫茲柏格 (Frederick Herzberg) 提出了兩因理論 (two-factor theory) 反對這個說法. 他認為員工的滿意度總是在滿意與不滿意之間遊走, 隨著成就, 認同, 責任, 和獎勵而動態起伏. 同時也會因為某些保健因子 （hygiene factor）, 使得態度由不滿意轉為滿意. 例如工作環境, 薪水, 同事關係, 主管關係得改善等等.
正因為員工的滿意度每天都在飄移, 公司需要負責提供足夠的保健因子, 而主管需要做好教練的工作 – 教導, 委派工作, 慶祝與提供樂趣. 教練和球隊總經理一樣重視勝負, 但是拍球員肩膀幫他們打氣的是教練, 獲勝時被拋在空中的也是教練. 教練和隊員之間的互動, 是公司的高層主管所做不到的.
當然, 部屬與主管的關係不僅僅是激勵打氣這麼簡單, 他們還得面對的績效考核問題. 但績效考核這個題目太大, 我就略過不詳加介紹. 事情做不好, 有時候不是檢討單一個人就可以解決的, 其中可能有三大障礙需要釐清：
1. 我們失焦了嗎？我們的核心架構有問題嗎？
2. 主管扮演了能夠令員工互助又互勉的教練, 隨時提供忠告的導師, 和努力不懈, 有紀律, 富學習精神, 誠懇和願承擔風險的模範？
3. 我們是否把最適合的人, 必要的專業知識, 技巧和資源結合在一起, 使事情圓滿成功？
作者認為沙文主義作祟會使得上級用不合理的資源和要求來制定目標, 難怪事情會做不好.
作者又提到, 績效考核這件事本身已經讓人暈頭轉向了, 目標設定可以另外找一天來談. 我覺得這個主意不錯！
第六章提到如何面對糟糕的事情 – 衝突與挑戰. 挑戰的部分又分為三種對象：
1. 挑戰現狀.
2. 挑戰慣性 – 公司就是這樣, 老闆就是這樣. 那些影子就是挑戰的對象. 如果不能擺脫 XX 就是那樣, 自然不會有進步可言.
3. 挑戰績效差的員工. 這並不是指主管要挑戰員工, 而是要讓員工知道自己面對的挑戰.
最後一章, 第七章的主旨是願景. 它的重點在於不要依據過去的習慣和想法來決定自己的未來. 快樂的週末, 惱人的星期一,…這些固然源自人類過去的經驗, 但是不見得非要這樣不可? 我們可以改變, 因為未來還沒有發生, 這是作者最後的提醒.
這本書算是輕薄短小, 但是內容還滿雜的. 先整理如上, 若還有想到什麼再補充吧！
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