廣告時間: 與老街共舞

幫老婆打廣告, "與老街共舞" 是搶救老街的系列活動. 這場演出雖然只有 30 分鐘, 不過做道具可是搞了很久. 有時候還要跟 "大頭" 同桌吃飯呢.

劇名：與老街共舞

時間：2013/7/6  15:30~16:00

地點:  新竹市中央路紅磚九連棟

最近幾次拜訪竹茂行，裡面有好多現在看起來稀奇古怪的東西。其實是遠古以來就一直被使用著，在物質不豐裕的年代，我們的長輩們，靠這些好用的『傢俬』過生活。新工具經過小心的使用，先人的手澤慢慢浸染出歲月的痕跡，每一件東西都有故事。這麼獨特的店，只能在老街找到。老街、老店相得益彰。

新竹是北台灣老城，有條件發展出自己的特色，可是隨著老街一條條的凋零。我們的文化優勢、歷史優勢很快就要被毀了。造就一條老街需要我們長久的時間，毀掉他只在一念之間。保護老街不能只靠政府或老街的店家，城市的居民也有責任。老街是城市的寶貝，大家一起來想辦法，讓老街再次活起來！

7月6日下午3點30分，我們要在新竹的中央路老街(57巷/屎溝巷)如意郎君前，以快閃方式呈現舞蹈及音樂的表演。給店家鼓勵、給政府動力，讓活化老街的能量匯集起來。誠懇的邀請朋友們一起來參加。

1.「老街尋寶趣」相簿

2. 當天活動範圍

 

我讀 «施敏與數位時代的故事»

這本書是前天剛剛發行的, 作者是王麗娟小姐. 我們因為交大校友會的關係, 提前一天拿到搶鮮版.既然比其它人更早拿到書, 豈有不看之理?

施敏教授是 IEEE Fellow (1977 年), 非揮發性記憶體的發明人 (1967 年), 交大的終身講座教授 (2010年), 台大第一屆的傑出校友 (2006 年). 雖然他不是交大的校友, 卻和交大有很深的淵源. 比方說, 由於交大比台大先有博士班, 全國前三位工學博士: 張俊彥 – 交大前校長)、陳龍英 – 空大前校長、褚暨良博士都是由他在交大所指導的 (1968~).

能夠指導這個國家的前三位工學博士, 施教授當然有他了不起的地方.書中零散地記錄了很多, 但是我就講我認為最重要的三件吧!

首先, 施教授在 Bell Lab 工作的期間, 嘗試要改良王安學長所發明的 “磁圈記憶體" . 他和韓籍的同事姜大元在餐廳討論時, 原本各自有一個比較不可行的想法, 說著說著就想出把一片金屬 (floating gate) 夾在兩個絕緣層 (氧化層) 中的概念. 只要設定好儲存值, 因為上下都絕緣, 這個值就可以被記憶起來, 直到施予反向的電壓. 這個 “浮閘記憶體" 就是所有 FLASH 的老祖宗. 

其次, 就是施敏教授在他回台執教之前, 他完成了這本半導體界的經典教科書 – 發行 150 萬本的 “半導體元件物理" (1967 年).能夠寫出學界聖經, 流傳全世界同行的能有幾人呢? 無疑地, 這本書使得施教授超乎其他的專家學者之上. 畢竟 NVSM (Non-Volatile Semin-conductor Memory) 只是整個電子業中的一環, 在浮閘記憶體發明後的兩個月, IBM 就發明了 DRAM.DRAM 的重要性也不輸給 FLASH, 不過發明 DRAM 的 Robert Denado 就沒有執教或是寫過教科書.

第三點就是施教授對國家的貢獻.當初孫運璿經濟部長在決定台灣是否應該發展半導體的時候 (1976 年), 有個 7 人小組在協助評估, 施教授就是其中的一人.施教授的建議不但只是該發展, 而且建議應該引進 CMOS 技術.施教授認為 CMOS 的功耗為 1 的話, NMOS 為 10 倍, 而 bipolar 的功耗更是達到 100 倍. 因此應該引進較省電的 CMOS, 也決定引進的對象是 RCA.在輿論甚至質疑該不該引進技術的情況下幫助政府做出正確的決定, 這也是一件很棒的成就.

誠如書名所說, 本書不只是講述了施敏教授的生平, 也帶到了台灣變身電子大國的歷史. 我覺得另外有兩位人物也值得一提. 第一位是中國船王, 香港前特首董建華的父親董浩雲先生. 董浩雲先生的手下有許多交大的校友 (“理工管航" 嘛!), 這些校友在 1967 年說服老闆在交大設立一個客座講席 – 董浩雲講座.這個講座以 1,000 美元的月薪 – 相當於 4 萬台幣, 聘請了施敏教授到交大任教.

如果不是董浩雲講座,台灣的前三位工學博士就無法這麼快誕生吧! 更有趣的是, 當時一般教授的月薪只有 5,000 台幣. 因此領 4 萬高薪的施教授引來其他人的眼紅, 後來還告上教育部. 實際上, 施教授在 Bell Lab 的薪水其實有 8 萬台幣, 他願意留職停薪到台灣執教已經是半買半送了, 沒想到還惹來閒言閒語. 一年之後,船王怒而停止贊助, 施教授也回到 Bell Lab.其實紅眼症的人到處都有, 船王不用想不開啦!

書中另外一位值得按讚的是交大的朱蘭成教授. 在施教授指導張校長的期間, 很多費用都不能很快申請下來. 如果等 6 月個後錢申請到才能買實驗設備, 那麼施教授都要離開交大了. 朱教授得知此事, 慨然墊付了 500 美元 (相當於 4 個月的薪水) 供實驗室使用.而台灣的第二位博士也是由朱蘭成教授推薦給他 MIT 的同班同學 – Bell Lab 的總經理 James Brown Fisk 博士, 取得經費贊助後, 才能讓陳教授能在 Bell Lab 做研究, 並完成博士學位. 由此可見朱教授很有俠義心腸.

以上就是我對本書的心得, 書上有個年表和大事記都是很不錯的, 附圖也不少, 大家有空可以去翻翻.

第十六屆交大高階經理人培訓班第七課

這個月輪到股王漢微科的總經理招允佳學長為我們上課.據說學長過去只在公開場合露面過四次[1],這次難得他和學嫂連袂出席,我們算是頗為幸運.

招學長畢業於交大電子系 69 級,獲得威斯康辛大學電腦與電機博士後, 進入半導體光學設備龍頭 KLA 工作.KLA 的光學設備主要用來檢查晶圓的暇疵. 如果能夠在製程的前段發現問題, 就不用浪費金錢和時間進入下一站製程.

學長說到: 即使當時的 IC 製程只到 0.25um, KLA 的創辦人就明確地預測, 隨著製程的進步, 光學檢測一定會遇到瓶頸, 最後就會需要電子束 (e-beam) 檢測.因此學長就在這家販賣光學設備的公司裡面研發電子束設備.

什麼是電子束檢測 [2] 呢? 基本上它用電子束打在 metal 層, 利用它的反射來判斷電壓的高低, 藉此判斷 IC 的功能是否正常.如果用 “快速" 電子顯微鏡去理解它, 大概就知道它的確是高科技, 而不是外行人募點資金就可以開工的行業.

到了 1997 年,學長已經對電子檢測設備的技術有所掌握, 但是公司還是以銷售光學設備為主,不想用新產品自己打自己.而且電子束檢測的速度確實比較慢, 不到 65nm 以下的製程也顯示不出它的能耐. 於是負責軟體和系統的招學長和負責機構設計的潘中石, 負責電子槍的陳仲瑋先生,以及非 KLA 員工的王義向先生決定出來創業. 

學長認為半導體行業的技術很多都在機台裡面, wafer fab 只是使用這些設備而已. 美國或是日本都有設備廠, 而華人卻 “很聰明地"不去做比較困難的設備, 而是買設備來生財, 這樣有點可惜. 於是這二台二陸的留學生團隊就開始找創投, 自創一個設備的品牌. 我們可以從毛利率來看一項技術的競爭力有多強, 台積電的毛利率是 40%, IC 設計公司是 40%, 但設備廠是 70%.

學長當時找過一些創投, 但他們看到 proposal 都是直接翻到最後面看何時可以回本? 創投充其量也只能忍受投資 3 年, 後面就一定要看到大賺的機會. 不過就在 1997 年聖誕節, 學長等四人找上漢民科技黃民奇學長 (電物 63 級), 向他簡報打算自創品牌、投入高階電子束檢測設備市場的想法. 雙方不到半小時的面談, 黃民奇學長就慷慨承諾, 漢民將全力金援, 反而讓學長嚇了一大跳!

學長心想 “真的假的", 說要想一想. 當然這件事後來談成了, 隔年漢微科就在矽谷成立. 事後學長和黃學長問到: “當時到底知不知道我們要做什麼?" 黃學長說: “不太清楚, 但方向是對的." 這段話引來哄堂大笑. 招學長補充說, 因為漢民一直在代理設備, 所以對於投資設備廠自然就會有手感, 他對市場的看法也對漢微科有很大的幫助.

公司成立之後的前 12 年都是虧損的, 其中還減資了兩次.學長原本預計 3 年開發出新產品, 但實際上花了 4 年多. 雖然也可以和 KLA license, 在兩年之內就做出來.但是學長希望能夠有自己的技術, 還特別申請了專利以便和 KLA 做區隔. 2003 年的時候, 學長帶著他們的產品參加一個 “離子束與電子束技術趨勢"研討會,這也是學長第一次在公開場合亮相. 當時知道這個東西的人不多, 也沒有市場, 市佔率是 0%.

由於當時市場上的檢測設備還是以 KLA 的光學儀器為主, 而且幾乎獨佔市場, 因此其他競爭者都是 second source – 個個有希望, 但是就是沒有人具備與 KLA 接近的技術水準. 畢竟檢測設備就是要能夠測到晶圓的暇疵, 光是機台便宜, 但測不到問題, 買了也是浪費錢.

學長說當時的同行都是把機器借給晶圓場免費使用, 如果對方覺得好才買, 覺得不好就搬走, 因此初期確實很難獲利. 當時想要和客戶說上話都不容易, 只能在請對方喝咖啡的空檔,拜訪他們讓漢微科的設備擺在 KLA 的設備旁邊.

幸而漢微科的設備不但偵測效果比 KLA 好, 一般電子束設備令人垢病的檢測速度也優於同業, 因此終於一家一家地攻下各晶圓廠. 學長說他們的資源有限, 因此一開始就鎖定主攻台灣客戶, 並把總部設在台灣.接著把戰線延伸到新加坡、日本、韓國、中國大陸, 最後才進攻最高殿堂的美國市場.美國客戶雖然是挑戰度最高的, 但此時漢微科已經是市佔率 50% 的龍頭, 所以很快就獲得成功, 甚至是所有客戶裡面最快的. 後面的狀況大家都很容易查得到, 漢微科在 2010 年開始獲利, 2012 年 IPO.目前市佔率 85%.

學長回顧自己的創業路, 自認非常幸運. 首先是黃學長長期投資他們十多年, 都沒有想把他們砍掉! 學嫂此時插斷說, 因為他們很省. 學長說他們確實很省, 辦公設備都是買二手的, 他的桌椅也一直用到現在.創始團隊雖然不是對每件事的意見都相同, 但是相互尊重, 沒有拆夥, 每件事都有 conclusion, 不然也無法存活到現在.

當初創業其實也是受到 KLA 創辦人的那句話鼓舞, 畢竟未來的市場就是會有電子束檢測的需求.他們抓住了這個未來技術 (電子) – 與現在技術 (當時的光學) 有明顯差異, 又因為 KLA 的獨佔性, 使他們的機會大好. 老實說, 學長的這個觀點對我很有啟發, 競爭對手獨佔反而是個機會, 這個我沒有想過. 而且學長說漢微科未來 5 年的 roadmap 都是很清楚的, 這點也真的厲害了!

對於年輕人的看法, 學長說, 未來都要看年輕人, 不能靠 founder. 當年他自己也是年輕人.所以漢微科的研發團隊都會送到美國研發中心培訓兩年, 以後研發也可以在台灣做.最後他引用 2013年四月號 Harvard Business Review 上 Michael E. Raynor 和 Mumtaz Ahmed 的一篇文章 “3 Rules for Success" 說:

1. Better before cheaper
It is best to compete on differentitors other than price.

2. Revenue before cost
prioritize increasing revenue over reducing costs.

3. No other rules

不要想著賣便宜的產品, 而是要做比較好的產品. 在考慮成本之前, 要考慮能賺多少錢? 如果本末倒置就無法成功. 此外, cost down 是在開發的時候就設計在裡面的, 先做出一個產品再來 cost down, 學長認為那不會成功.

最後就進入了冗長的 Q&A. 問問題不會學到東西, 問好問題才會. 所以我摘錄好問題, 濃縮如下:

Q1. 技術與市場方面

A1. 黃光機台比 e-beam 的技術更高. 原本認為到了 193nm, 157nm 之後, len 就很難做了. 但是但是現在走到 EUV, 波長只有 13nm. Wafer 受到 EUV 本來也不反射, 但是 ASML (艾司摩爾公司) 利用 coating (?) 的技術讓它可以反射, 難度非常高. 這個機台要價 1 億美金. E-beam 理論上波長是 0nm,  好像沒有極限. 但漢微科還沒打算要去做蝕刻 [4].

KLA 和應用材料 (Applied Materials, Inc.) 都在賣 e-beam, 但是技術沒有漢微科好. 另一方面, 漢微科也不可能在光學的部份和 KLA 競爭.

漢微科的設備是在台灣製造的, 但是也希望可以培養台灣的零件供應商, 不必什麼都自己做.

未來漢微科的產品一定和 e-beam 或是檢測有關 (inline with core confidence), 不會忽然跑去做生技. 公司的淨利 “只" 有 30%, 需要花錢的地方很多. 學長也對於打造了年輕強大的研發團隊感到驕傲.

漢微科在技術上打敗 KLA 並不是最難的, 只要團隊勇於面對問題, 一直做總會想出 solution. 反而是在市場上要證明自己的產品比競爭對手好, 學長當時覺得很不容易. 主要的做法是為客戶設想, 既然別人的 e-beam 產品檢測速度都很慢, 漢微科就加快檢測速度, 而且 90% 的時間都是 ON 的, 穩定度高. 賣的設備雖然貴, 但是常常幫客戶 upgrade 也不會再收錢.

學長強調, 不要把自己的產品定位在低價, 這樣就只能比低價. 一定要讓客戶覺得貴得有道理, price reasonable, 而且物超所值.

Q2. 創業心得

創業的時候很開心, 沒有想到孤獨寂寞. 由於和金主的互信很好, 也沒有不安全感.

現在公司上市以後, 就不是自己在 run 公司. 稍微有點做得不對, 華爾街就把你調降評等.

但上市也有好處, 那就是財務透明, 客戶也看得到. 漢微科的客戶都是大廠, 如果他們擔心上游廠商倒閉, 對採購的信心也會比較低. 在上市之前, 唯一可以參考的就只有 shipping record, 因此一開始的網不要灑太大, 專攻有把握的客戶就好.

在公司賠錢階段時留住員工的手段, 主要是 stock option. 但是特別好的工程師往往喜歡挑戰難關. 漢微科的產品是高科技, 遇到問題都沒有人可以問, 只能自己想辦法克服. “可以盡情發揮" 的這個特性也使得某些好員工願意留下.
從 1998 年, 公司的第一天, 走進空蕩蕩的辦公室開始. 大家就在白紙上討論什麼是對的. 現在學長也不會叫員工去做什麼事, 而是誰可以 convince 對方, 就用那個方法做.
至於如何 repeat 成功模式? 學長說如果再來一遍他會不幹! 當初一路走來有很多幸運的成份. 包括家人的支持, 有毅力不放棄. 學嫂也強調老婆沒有跑很重要.
學嫂補充說: 不是每個人都適合創業, 公司需要龍頭, 也需要 follower. 當初學長說要創業, 學嫂只問了一句話 “如果不創業會怎麼樣?" 學長說會有點疑憾. 於是學嫂就支持學長創業. (掌聲) 不過學嫂也說身邊的親朋好友各個都想創業 (因為人在矽谷就是有那種氣氛, 光去吃個飯, 隔壁桌可能都在談這種事.), 但是幾乎都是失敗案例. 為什麼學嫂可以相信學長? 學嫂說我也不是傻瓜, 只因為學長是一個說到做到的人. (再次掌聲)
喔, 這背後說不定有一段感人的愛情故事. 不過這太八卦了, 不方便問.
Q3. 公司如何迎接未來的挑戰

公司上市後, phase 不同了, 但是 R&D 還是重要. 即使去見客戶, 客戶也都希望是懂技術的人出來和他們談, 而不是只見 sales.

學長說每次面談他都想找比他更優秀的人, 如果只找比自己差的, 公司就會愈來愈差.當初公司的四個 founder, 也是各有所長, 每個人都有強項.

[Ref]

1. 招允佳-股王漢微科(3658)總經理

2. 3658 漢微科

3. 內部訊號量測(Internal Signal Measurement)

4. 電子束微影(E-Beam)

基金額外費用記憶法

名稱 中文 時間 收取人 大致範圍
Front-End Loads 銷售費 / 申購手續費 / (前收)手續費 申購 基金公司/ 銷售機構 1.5~5%
Transfer Fee 轉換手續費 轉換 基金公司 0.5~1%
Redemption Fee 贖回手續費 贖回 基金公司 0.5%
Back-End Load 後收手續費 贖回 基金公司 0~4%
  信託管理費 贖回 銷售機構 0.2%
Management Fee 經理費 / 基金管理費 自動扣除 基金公司 1~3% / year
Costodian Fee 保管費 自動扣除 銷售機構 0~3% / year

購買摩根投資基金-多重收益基金(澳幣對沖)A股基金 1,000,000 萬:

它的最高銷售費 5%, 但銷售機構 (銷售銀行 / 基金超市) 可以打折.如果沒談到折扣,就得多花 5 萬元.

假設我們只想賺取 7% 配息績效而不贖回, 那麼就暫時不用計算信託保管費 0.2%, 後收手續費,轉換手續費和贖回手續費.一般選擇前收手續費的是 A 股,後收的就是 B 股. 

而實際的配息率是 7% – 1.25% (經理費)- 0.2% (保管費)= 5.55% 

我們的政府怕金融業賺不到錢, 所以我們在海外基金公司的網站是買不到基金的. 即使進到富蘭克林基金的網站, 還是要找 "銷售機構" 來購買, 因此手續費就跑不掉. 據說直接跟本土的基金公司買, 它還是要收取手續費, 可說是不賺白不賺.

最後就是要講到 "記憶" 這個主題了.因為我查不到信託管理費的英文,這一欄先留白為 nothing, 其他 6 個名詞的字首分別是 T-M-B, 代表 top, middle, bottum. 另外字首 F-B 可以代表 front, back (此處重複用到了 B), 最後幾個字首 L-C-R 代表 left, center, right.诶? 沒有 L 開頭的費用, 頂多只有那欄 nothing 啊? 

沒錯, 因為上收中收下收前收後收右收中收, 最後就快 nothing (=) left 了!

[ref]

1. 基金 各項費用

2. 基金的各種收取費用？

3. 摩根投資基金-多重收益基金(澳幣對沖)A股

4. [停看聽]窮人買基金之二：銀行收取的四大費用

內外控性格小註解

最近在生活大爆炸的影集裡面看到的: Leonard 的媽媽精神病學家 – Dr. Beverly Hofstadter  在樓梯間第一次見到想當演員的 Penny, 就暗示她有 "外控性格" – external locus of identity [1].  她說:

-Beverly: Well, there are studies, that suggest that many
有研究表明，
who go into the performing arts suffer, from an external locus of identity.
许多演艺界的人士都有外控性格。
-Penny: Yeah, I don't know what that means.
我不知道你在说什么。
-Beverly: Well, it means you value, yourself only as others value you,
是说当别人重视你时你才会重视自己。
which is often the result of, unmet childhood emotional needs.
通常是童年未满足的情感需求导致的。

"當別人重視妳時, 你才會重視自己". 嗯, 這可是個不妙的想法. 上網 Google 了一下, 大致上 Leonard 媽講的就是最精簡版了. 與它相反的就是內控性格, 成就的動機是來自本人的內心, 即使外人批評或是忽視也不會受到影響. 我想每個人都是一個 "系統", 不穩定的系統可能會迅速崩潰, 而穩定的系統, 大多數人都是, 可以透過各式各樣的方式達到系統穩定 – 至少暫時穩定. 不管是內控還是外控, 只要把增益 (gain) 控制好就沒問題了.

根據 [ref 2] 的論文結論, 在工作動機、自我學習效能、工作重新設計支持 (願意被指派其他工作)、賦權知覺、組織情感承諾、組織變革支持、工作滿意這幾個面向當中, 內控性格者只在賦權知覺這個項目中有較明顯的優勢, 其他 5 個方面則是小幅領先.

甚至在 "工作動機" 和 "工作重新設計支持" 的部份, 外控性格的人還稍微比內控性格的人高一點點. 這大概說明了外在因素也是很重要, 如果對賞罰不重視, 工作動機就少了一個來源. 如果都不太管別人怎麼想了, 當然不願意去接棘手的新工作, 能做熟悉的工作當然最好.

不過作者李賢聖先生也說到, 研究的對象是公家機關. 雖然內外控的人數比例相當接近, 但是看不出性格對於工作態度有什麼太顯著的影響. 或許大環境會反過來限制員工對工作的認知和動力. 我想, 員工的個性或許在下班以後的生活才顯現出來吧?! 因為朝九晚五的工作, 應該留給員工很大的發揮空間, 也就不見得要在公司把個性顯現得淋漓盡致啦, 撐一下就回家了!

如果根據一般的學說, 內控性格的員工在工作參與和工作滿意度上都比外控性格的員工好. 至於怎麼區分一個人是內控還是外控呢? 可以參考下表, 這是李賢聖先生整理 Rotter, 孫淑芬, 楊晉撰三位專家的 "題庫" 而得來的. 大致上, 可以憑直覺就猜到回答那個答案會是那種性格.

不過, 我第一眼就不喜歡第一題, 因為 a 和 b 選項不能構成 mutual exclusive and complete 的空間, 如果覺得主管確實關心他, 但努力和績效不成正比; 或是覺得正相關但不成正比; 甚至覺得負相關的人就只好亂選了.

[Ref]

1. 生活大爆炸翻譯

2. 員工內外控性格干擾組織賦權及變革關係之研究—以退輔會天然氣股份有限公司為例

[note] 第四節中的文字和表格都差 1, 文中說到表 4-7 的話, 要看表 4-8.