我讀 «白色的力量»

這本書是柯文哲醫師的自傳, 出版於他擔任市長之前.現在柯 P 隨便講一句話就可以做成新聞,以至於常常得到兩極化的評價. 但是他本質上是一個什麼樣的人,大家通常不想去理解或是諒解,我想也錯失了思考的機會, 只能隨著新聞媒體擺布. 讓廣大群眾對假議題浪費時間,實在是國家的不幸. 當然,我們選出心直口快的市長, 而沒有更內外兼修的替代人選,這也說明我們的政壇生態真是糟透了, 哈!

看完這本書之後,我想我多少更了解柯文哲這個人了.令我最印象深刻的部分,是他改革醫寮流程的實績.醫生是一群聰明絕頂的人,不過受限於各種因素,讓大家不願意去做某些對的事情.結果醫生個人可能得到了他們想要的地位和財富, 但醫院的管理硬是一團亂. 醫院的問題, 難道醫生不知道嗎? 當然他們知道, 但是自己還過得去,也就不會有人跳出來改革. 結果卻苦了病人和護士. 這個狀況難免讓我聯想到我們電子業, 因此每看到書上柯 P 改革了某個東西, 我就在想是否適用於咱們公司?

[器官分配制度]

器官捐贈的來源少, 但需要量多. 每個醫院各自加入不同勸募組織, 每個醫生又依據自己的實力 (輩分、職位…etc.)掌握分配權, 這些導致了大愛的器捐, 變成了要走門路的資源. 這個不公平的現象,政府在 2002 年成立 "財團法人器官捐贈移植登錄中心" 來統籌它, 但是實際上找不到廠商來標案, 所以也做不成事情. 最後衛生署找上台大資訊室來標案,由柯 P 來執行. 他的策略是對事的部分由難而易, 對人的部分由易而難, 網路資訊設備都容易搞定, 要擺平全國各大醫院的移植醫師則很困難. 所以先搞定醫師, 才處理設備. 和醫師的討論, 則是先討論最沒有爭議的捐贈者的檢查和登錄項目, 後續是各個器官的配對優先順序.

據說當時是選週六開會,依序討論捐贈者、肺、肝、心、腎五大主題. 結果到了下午, 人差不多就溜光了, 所以柯P 就自己寫會議紀錄.他分析這件大事能夠完成的原因有兩個: 一個是醫政處副處長薛瑞元的大力支持, 另一個原因是大家認為這件事不會成功, 所以大家頂多嚷嚷,沒有人想花力氣去搗蛋抗爭. 我們回頭看前面提到的, 其實某些醫院和醫師原本資源豐富, 在公平分配下將會是受害者.連台大醫院裡, 柯文哲的老師朱樹勳教授都搞不定他自己的老師和學長 – 亦即他們不願意整合等候名單. 可想而知, 如果這件事大張旗鼓地做, 反而可能推不動.總之, 在政府政策與系統到位的狀況下,這套器官捐贈移植登錄分配系統在 2015 年正式上路了.

當然,後來發生了眾所周知的愛滋器官移植事件, 也把柯 P 打入了政壇. 或許每個醫生都多出點力, 就能夠讓系統與流程更完美吧?　

[急診後送病房]

由於台大急診室裡的人冠於全台,後送住院的比例卻是全國最低. 於是臺大醫院院長指示柯 P 要開一個急診後送病房, 也就是處裡急診室病患入院的流程.柯 P 說他還搞不清楚狀況就接了這個任務, 結果事後打聽才知道先前已經試辦兩次都失敗. 為何會失敗呢? 因為會在急診室待三天以上的, 基本上都是不危急又沒錢沒勢的. 如果是急症,可能立刻要開刀或住院等開刀. 倒是一身是病 – 例如內分泌、腎內、心內、神經都出問題, 很多科都可以收的病人反而沒人要收. 柯 P 觀察了一星期, 跟院長報告說: "只是要解決急診超長暫留的病人, 那我們只會找到衛生紙 (幫臺大醫院擦屁股), 不會找到人才, 就算勉強去做也是撐不久." 我覺得這種理解才是解決問題的正途.如果立刻拿著令牌點兵成立急診後送病房,找來的人很可能是不對的.只有建立好制度, 才能徹底解決問題.

柯 P 說他敏盛醫院當顧問的時候,就曾經想過如何把醫院像百貨公司一樣複製 – 配合敏盛小老闆楊弘仁想要開 100 家醫院的夢想. 每家醫院的土地格局不必一樣, 但是基本的"專櫃" 一定要有, 其他的專櫃就看狀況. 台灣大部分的人都是死於心臟疾病、腦血管疾病、糖尿病、肺炎、事故傷害, 這五項加起來就佔了約 34.4%, 所以理想中的醫院只需要神經內外科、心臟內外科、急診和一般內科. 運作的部門也只需要門診部 (門診、急診)、住院部 (一般、加護)、手術部. 書中常常提到, 機會來臨之前要準備好,敏盛醫院的經驗讓柯 P 腦海中已經有了一個醫院的架構,閱讀 <台灣醫界> 雜誌讓他接觸到駐院主治醫師 (Hospitalist)這個單字, 兩者相結合, 使他能運用駐院主治醫師這個角色, 來負責住院部的急診後送病房. 

[關於葉克膜-ECMO 與其他]

這個部分相當有趣,台大買了葉克膜, 但是沒人會用, 所以把它擺進倉庫.此時台大正好派柯 P 去美國進修,他在圖書館裡找到葉克膜的新書,也在明尼蘇達大學 (北美五個州唯一有葉克膜的醫學中心) 實際看了兩次葉克膜的操作,決定把它拿來實用.後續的狀況大家都知道了, 台大葉克膜團隊後來成為全世界的領先者. 但如果柯 P 在美國進修的時候, 只是老老實實學習加護病房本身的技術,這技術可能兩年後就舊了, 五年後就要丟進垃圾桶了; 所幸他學到的是醫院的管理和制度.

負責在明尼蘇達醫院訓練柯 P 的是掌管大學醫院外科加護病房的台大校友廖日嘉, 他要求柯 P 讀生理、藥理 (不會變的學問)、和英文,而不是技術. 而柯 P 自己則學習到美國人的實事求是. 為什麼美國人可以比較早下班, 可以 "好吃懶做"? 柯 P 說他想了二十年後搞懂了."面對問題是解決問題的第一步, 美國人的制度, 能使真正的問題被提出來討問而被解決掉,"…"我們在台灣, 常常睜眼說瞎話. 明明是不合理的事, 卻一直存在也無法解決, 整個國家社會在內耗空轉中度過, 就算有進步也是進步緩慢." 

由於進步也要花時間,柯 P 說: 若是 a 大於 1, a 的 n 次方就會無限大; 但若是 a < 1, 結果就會趨近於 0. 每次就算只進步一點點, 只要方向正確, 最後就會變好. 什麼才是對的? 大家基本上都知道, 不過首先大家要願意說真話才行. 柯 P 說: "歐美試行良好的制度, 常常移植到中國人的社會就走樣而失去效用", 例如病人死亡後要開討論會, 若能好好檢討, 下次就會真的有改進. 若是大家只顧著推卸責任, 那麼再搞幾次都還是一樣. 最後大家認定討論會就是例行公事,這個制度也就沒有用了. 好比說軍中的榮團會,當大家從中學到的不是怎麼樣可以變好, 而是 "千萬不要惹長官" 的話,最後大家也會習慣把錯誤推給長官,並且認為自己都沒有責任, 這樣就加深社會的互不信任.

本書有很多的篇幅敘述柯 P 的家庭或是他的自我挑戰, 甚至有一大篇的柯語錄附在最後. 不過我比較關注的還是他面對問題的部分, 他再三強調台灣是一個互不信任的社會,進化還沒有完成. 不過只要願意改革就有機會. 在 p133~p135 寫的這部分很棒:

1. 改革靠宣傳.在四億人口當中, 找出兩百多個不怕死的人參加黃花崗之役就是靠宣傳.有了這些菁英,才有機會成功.

2. 改革分階段. 設定階段目標,一個一個逐步解決.

3. 改革分隊伍.基本盤的核心部隊先行上路, 再逐一把其他人也戴上去.打天下最初還是要靠基本盤.

4. 改革要過半. 核心團隊寧可小一點, 也要讓核心團隊的主流文化過半.如果讓不好的文化在團隊中過半,愈多的計畫和行動只會加速團隊的崩解.適度淘汰一些人,讓主流文化過半也是必須的.

雖然我不知道柯 P 未來會不會是個好市長, 不過他至少有幾個地方值得我學習. 首先就是在心裡建立藍圖,對於所謂好的架構先有一番見解. 做事時先實地訪查, 聽取意見. 然後結合理想和現實, 從小規模做起.事後檢討時聽真話,不斷改進缺點.既然大家都習慣於舊制度的缺失不想改進,或者覺得那不是我應該或是可以做的,因此只剩下有理想的人有機會掌握到改革的契機.

我讀 «創新的人生»

這本書是陳良基老師的自傳, 因為難得遇到認識的人寫書,所以在網路上一看到就買回來讀.相信業內的朋友應該都聽過陳老師的大名, 由於他也擔任過台大電子所的所長、台大電資學院副院長、台大副研發長、工研院電子所所長、國家實驗研究院院長、台大的學術副校長,也是 IEEE fellow,知名度自然不在話下. 而這本書的書名則點出 "創新" 這個主題,不但貫穿全書, 同時也讓我用不同的角度來重新認識這位前輩.

讀陳老師的這本書的感受, 就和先前拜訪他的經驗一樣. 當年我們去跟老師談事情,老師就請他的一位學生為我們介紹他們的研究主題. 我記得前十幾二十分鐘都在用很白話的說法講 MPEG 的原理, 總之感覺很簡單、好像沒有什麼厲害的地方, 感覺花了不少篇幅才進入重點. 介紹完畢, 老師問我們有沒有什麼問題? 於是我跟老師說,前面的介紹好像講得太細了一點.老師大概是這樣說: "基本的原理, 有時候重新聽一次也會有收穫." 於是我翻譯成 "學而時習之", 放進我的腦海當中.

這幾天讀老師的這本書時, 發現前 40% 的篇幅都在講老師小時候種田、和家庭生活,正在想 "重點在哪裡的時候?" 後半部竟然急轉直下, 東西多得消化不完.這讓我當年拜訪老師時的記憶又回來了. 看似簡單的東西,就是未來深奧與宏大的基礎.當陳老師在種田、扛麵線上學的時候, 他已經在為未來創新的人生鋪路了. 雖然當年想到的只是凡事要踏實, 但無論技術創新的基本功、還是制度變革的發想, 其實都來自 "根本需求" 的這個源頭. 什麼是客戶要的? 怎麼樣把事情做好? 怎麼樣做到最好? 甚至要做就做到最好, 這些簡單信念延伸,反而讓陳老師在每個工作崗位上都能做出制度的創新. 

我把我在本書中看到陳老師的決斷和幾個創新變革, 列出來和大家分享. 想知道更多的人,就去買書囉~~

1. 陳老師原本在成大電機碩士班是選電力系統組,但 1979 年政府正好啟動 RCA 技術移轉, 為台灣引進半導體技術. 因此隔年陳老師要求張俊彥所長 (也曾經是交大校長) 讓他轉到電子組.這個舉動就可以看出老師的遠見. 接下來的發展是, 原本老師的碩士題目是 LPE (Liquid Phase Epitaxy – 液態磊晶成長), 他發現此技術有量產上的困難, 便改為研究 MOCVD (Metal-organic Chemical Vapor Deposition).接下來國科會推 IC 設計的計算機輔助設計 (CAD)這個新領域時 (大約是 1982 年),老師又跟張校長商量要跳過去 CAD.後來陳老師便成為國內第一個以 CAD 為專長的博士.

2. 擔任成大國樂社社長的時期,舉辦環島演出.

3. 擔任台大第一任電子所所長時期,推動 ISSCC (IEEE Solid State Circuit Conference)衝量計畫. 只要論文入選, 就可以直接畢業. 另外也找到贊助商, 提供學生發表論文的旅費.結果隔年台大的論文量就在 ISSCC 衝到世界第一, 並且連續保持五年.

4. 擔任工研院電子所所長期間,籌辦向大師學習的系列講座, 邀請工研院出身的科技大老回來現身說法. 設定 "創意、活力、效率"的經營理念,參考美國 IBM 華生研究室的做法, 在電子所的進門處設立專利牆.在電子所 30 歲的時候, 於策略規劃會議制定 "晶彩30" 作為電子所的新方向. 晶指是半導體、彩是指液晶面板產業.並且舉辦 "築夢茶會", 把 "守兩兆 (半導體、影像顯示部門),攻軟電 (軟性電子 [1])、探醫電" 的戰略傳達給沒有參加策略規劃會議的同仁. 

雖然說團體的發展不能歸因於一人之智, 但從陳老師砍掉微機電這個部門的故事來看,老師自己絕對扮演很重要的角色. 在電子所這樣半公家的單位 – 我也是電子所的所友喔 (1989~1990), 大家會認為不賺錢也是美德, 因為公益事業業界廠商一定不會做, 所以留給工研院做正好.不過陳老師進一步看到, 個別的微機電設備對某些廠商有用, 但是把所有廠商的需求都建置起來, 相對也要投入大量的資源來維護, 不如把設備直接開放給廠商, 把員工輔導到其他部門.雖然我只是個局外人, 我認為有勇氣在工研院做這樣的決策是相當了不起的.

5. 擔任國家實驗研究院院長時, 推動橫向交流、跨領域合作.老師說得好: "身為主管要有憂患意識, 團隊經過一段時間的經營運作後, 很容易陷入疲乏、自我滿足的狀態, 所以要用一些方式來提升團隊的士氣." …"雖然團隊中或多或少都會有些不合群的現象, 但我認為多數原因跟領導者有關, 這就好像一個樂團演奏得亂七八糟, 指揮要負絕大部分的責任. 一個好的指揮, 到了哪個樂團都可以指揮得動."

此話題雖然嚴肅, 但老師也同時強調要激勵同仁的熱情. 在國研院十週年慶的時候, 陳老師提出一個想法, 要讓小孩、阿公、阿嬤也能體驗到國研院在做什麼? 因此他們設計了一些科普的體驗設備和活動, 除了讓一般民眾認識這個單位, 我想也可以讓同仁們也回憶一下起研究的初衷就是為了人類的好奇心.書中引用 <看見台灣> 影片中的旁白: "我們看不到問題, 也許只是因為我們站得不夠高." 書上又說: "國研院個中心看不到跨領域的必要, 看不到共同的目標, 也許只是因為我們 (國研院)站得不夠高. 看不到社會大眾對我們的期待." 

這些話說得很棒, 社會對咱們公司的期待, 也絕對不是台灣需要多幾家襯托 MTK 的其他 IC 設計公司, 而是希望百花齊放, 大家各自用不同的方法, 在不同的領域做出好產品.  

6. 創立晶片設計服務實驗室. 當台大李嗣涔前校長擔任國科會微電子學門召集人的時候, 問到陳老師有沒有好點子可以為前瞻研究做點有意義的事? 陳老師便想到 CAD tool 所費不貲, 如果各大學單打獨鬥, 每個學校都要花大筆的經費才能驗證他們的 IC 設計, 如果由國家出面, 提供一個公用的環境, 就可以服務所有的 IC 研究師生團隊了. 這個構想後來順利實施, 和美國工具廠商談到不錯的合約, 當然也讓他們損失不少- 尤其是日本、韓國、中國都來學這套授權方式的時候, 哈!

7. 在台大陸續創立台大創新競賽、台大創新創業學程、台大創聯會, 以及推動國科會 "創新到創業激勵計畫". 其中"台大創意創業學程, 據說激勵了很多學生. 老師認為第一流的學生應該要創業, 而同學們透過學習這些課程, 也重新找回雄心壯志. 同學說: "大一進台大的雄心壯志 , 早就被考試澆熄了! 這學期 (上了創意創業課程), 它們又通通回來了, 而且是乘以無數倍的熱情." 由此可知, 這個課程對同學的影響相當巨大. 老師也自嘲地說, 教了 25 年專業課程, 從沒有得過台大的教學獎; 但是這堂課卻讓他連續幾年都連莊此獎項.

除了這邊列舉的七點, 還有很多有價值的發想沒辦法一一羅列. 歸納起來, 我發現陳老師的想法不但特別又很實在, 當別人把創新當作一種玄學的時候,老師把它比做農耕 – 看長不看短. 書上說: "平衡的生活, 人性的管理, 讓團隊看清楚創造價值、創造意義的人生目標, 使同仁們在工作上更積極、更有熱情," …"帶過的幾個團隊往往都能夠在短時間 (指幾年間)內脫胎換骨, 成為高績效、能創新、有活力的團隊." 這其中有很多值得我學習和借鏡的地方.

[REF}

1. 軟性電子 – 這是指非製作於玻璃或是傳統電路板上的系統. 像是可撓式的電路板、螢幕…等等.

 

VUDU Spark Unboxing

As everybody knows [1], VUDU annouced her own streaming dongle – VUDU Spark just like Google Comcast and Amazon Fire TV did recently. By noticing the famous “PREFIX", you can easily find out that each dongle has a rich father stands behind it. Google has ECO system advantage, Amazon has on-line stires. How about VUDU? VUDU dongle is now available in 2400 Walmart stores because Walmart acquired VUDU in 2010. So VUDU Spark has off-line store to support it.

VUDU Spark is sold at only $25, it is the most inexpensive product in the market comparing to Comcast ($30), Amazon’s Fire TV ($40), Ruku’s streaming Stick ($50)…etc. However, VUDU Spark is also bundled with $25 credit for movie rental, so it is actually free of charge.

After you open your pack, you can also see a USB power cord and and a RF remote controller. If your TV set does not have a USB port, you can use your mobile phone adapter instead. As to the Zigbee remote controller, it is very convenient for users to control the dongle from 10 meters aways. Even the HDMI dongle is usually plugged behind the huge TV panel.

The playback style of VUDU Spark can be explained by the pciture below. At the upper left corner, you can find out the move title is “Alice in Wonderland". The control bar is placed below and the cyan bar above it is the progress bar. Since the movie almost ends, the bar is also almost full. The center area of the screen is for the (big) subnails. You can use directional keys to browse interested scenes forward or backward, when you press OK, the highlight scene will start to play from here.

At the upper right corn of the screen shot above, you can see VUDU Spark provides DDP and WIFI signal strength indicator, and HDX sign (means higher than HD quality). 

Each movie title and TV show has 3 levels of qualities. It all depends how well the WIFI strength is. How do you know that? You can use the embedded Network Speed Test to measure the bit rate from your TV to VUDU servers. Just like it shown in the pciture below.  

Then ,what happened if the WIFI quality becomes worse during the playback? In this case, VUDU Spark will try to rebuffering enough data for about 3 times. If it fails too often, system will recommend you to try lower bit rates. The selection button of video quality is the 3rd icon (from left side) of the control bar in the previous picture.

Of course, VUDU Spark is not the only dongle in the market. and VUDU is not exclusively existed in SPARK. But the number of HDMI port of a TV is limited, if user gets used to play VUDU Spark, it will occupy one HDMI port for a long time. That will be good to VUDU. Otherwise, users may also broswse some Netflix, some HULU+, some Youtube,…, this kind of thinking may explain why VUDU is willing to sell this VUDU Spark for “free". 

[REF]

1. Walmart’s $25 Vudu Spark streaming stick is now available to the masses

2. Walmart acquired Vudu in 2010

好的和壞的 Multi-path

以我們電信系的專業來說, multi-path （多重路徑）是不好的. 它意味著一個訊號, 分別走了很多不同的路徑,才到達接收端.在同一個環境中, 因為訊號路徑的不同,有的訊號先到, 有的晚到. 雖然大家都是 "對的", 不過路徑比較長的那一組訊號通常會比較弱, 弱的訊號又會干擾強的那組.假如我的訊號一秒鐘才變一次,那麼 multi-path 對我們幾乎沒啥影響.好比搭高鐵或是自強號從台北到高雄, 假如要求 6 小時之內到達, 訊號都能夠鎖定. 假如要求 3 小時要到, 搭自強號的訊號和搭第二班高鐵的人差不多時間到, 他就變成干擾源了.

通訊上為了消除 muti-path, 有各種不同的手法. 例如用多根天線來定位真正的主要訊號來源. 好比我在台南多設一個檢查站, 我就可以依時間差推算出誰是搭自強號, 誰搭高鐵? 當然, 我會希望找到搭高鐵的人, 因為他還精神奕奕, 訊號比較強, 也比較不容易變成速度上的瓶頸. 萬一我改成兩個小時就要到, 當然更不想要慢到的人來搗亂.

有趣的是, 這個電信上的名詞, 到了網路通訊竟然大變調.　網路通訊裡的 multi-path, 變成個好東西了. IPMP (IP Network Multipathing) 裡面的多重路徑就是備援路徑的意思. 假如我有兩張網路卡 – 當然就有兩個 MAC address, 假設其中一張卡突然被拔掉了,我希望原來屬於這張卡的 IP address 能夠無痛地轉移到另外一張網卡上面去, 這就是 IPMP 的精神.雖然是 "無痛", 那麼 IP address 是不變的, 但 MAC address 還是會變.

根據 [ref 1] 的描述, 我要對兩張網卡各自設一個正常的 IP, 和一個備援的 IP. 備援的 IP 因為有 deprecated (棄用) 的屬性, 表示它是測試專用的, 不會拿來對外使用.另外它還要有一個屬性是 -failover, 表示這個 IP 會做 fail detection. 當網卡發生問題後,測試 IP 會發現正常 IP 已經不通了. 此時系統會去 /etc 下的 hotname.xxx 裡面去查,哪一張網卡和壞掉的網卡屬於同一個 group. 然後把壞掉的 MAC address 的正常 IP 指定給同 group 中正常的 MAC address.

那麼正常的 MAC address 不就會有兩個 IP 了嗎? 此事要靠邏輯介面來解決. 雖然好的網卡只有一個實體, 此時它會模擬出 3 個邏輯介面. 標準的邏輯介面給自己正常的 IP 用, 衍生邏輯介面 1 給自己的備援 IP 用, 衍生邏輯介面 2 給受難的 IP 用. 當壞掉的卡的網線重新插回來的話, IP 也會回到自己原來的 MAC address. 

上面介紹的觀念屬於有兩張網卡的例子, 實際上, IPMP 還可以延伸到 [2]:

A. Link-Based IPMP with a Single Interface

B. IPMP with Multiple Interfaces

1. ACTIVE-STANDBY

a) 2 NICs, 1 IP (Link-Based)

b) 2 NICs + 1 Logical IF, 2 IP (Probe-Based)

c) 2 NICs + 1 Logical IF and 3 IPs (Probe-Based) – Classical Solaris  Active/Standby IPMP 

2.  Active-ACTIVE IPMP

a) 2 NICs, 1 IP (Link-Based)

b)2 NICs + Logical IF, 2 IP (Probe-Based)

c)2 NICs + 1 Logical IF and 3 IPs (Probe-Based) – Classical Solaris Active/Active IPMP

d)3 NICs + 1 IP (Link-Based)

前面介紹的那一種, 算是 ACTIVE-ACTIVE 的 2 NICs + 1 logical IF + 3 個 IPs. 只有一張網卡的時候, 符合 case A. 此時依然把這張網卡加到 group, 只是多賦予它 failover 的特性 [3] . 那 link-based 又和 probe-based 有何不同呢? Link-based 最基本的保護, [ref 2] 說它 always on. 倒是 probe-based 的偵測需要設定檢查的時間, 例如 FAILURE_DETECTION_TIME = 10 秒,這樣 in.mpathd daemon 才能每隔 10 秒送 ICMP (Internet Control Message Protocol) echo 去檢查一下網路.這看起來很有學問的 ICMP echo, 呃, 其實只會需要用到 request ping (type = 8) 和 reply ping (type = 0) 吧!

[REF]

1. Solaris10 – IP Network Multipathing (IPMP)

2. IPMP, Bonding, Link Aggregation, vLAN Tagging on Solaris, Linux, HP-UX and IBM AIX

3. How to Configure a Single Interface IPMP Group

台灣 IC 設計公司排名 – 2014

光陰似箭, 一年又過去了. 2014 年是半導體業風光的一年,許多家公司不只是創了新高, 甚至是大幅的成長. 撇開併購晨星的聯發科不談,聯詠和瑞昱都長大了不少. 當然也有原地踏步和衰退的公司, 像是瑞鼎、遠翔科就掉滿多的.  

另外, 創傑以每股 143 元, 總價 99 億元賣給了 Microchip, 凌耀以每股 139 元賣給威世光電. 就在昨天, 凌陽也把 STB 部門以 3.3 億元賣給了陸商中天聯科. 相形之下, STB 只值藍芽的三十分之一. 可見值錢的 IC 不用太複雜.

下面這張表是搶鮮版, 順便糾正了去年版本的錯誤. 原來的那篇舊文章已經太長了, 剛好今年又沒有時間寫東西, 就把這個更新單獨變成一篇新的文章.

　 　 2,014 2013 　
1 聯發科 213,062,916 136,055,954 1
2 聯詠 54,066,983 41,449,655 2
3 群聯 33,074,698 32,174,331 3
4 瑞昱 31,263,298 28,180,009 4
5 奇景光電 25,391,000 22,867,800 5
6 擎亞 14,238,941 9,980,236 8
7 立錡 11,930,118 10,728,649 6
8 弈力 10,049,614 9,628,257 9
9 旭曜 9,892,675 9,362,444 10
10 晶豪 9,794,664 6,190,638 14
11 凌陽 8,712,746 8,521,868 11
12 瑞鼎 8,093,151 10,211,043 7
13 義隆 7,686,322 7,794,533 12
14 鈺創 7,609,254 6,094,130 17
15 矽創 7,595,150 5,728,484 18
16 創意 6,952,281 6,176,741 15
17 威盛 6,494,965 6,095,973 16
18 智原 5,743,172 6,947,553 13
19 原相 4,749,080 4,628,579 19
20 揚智 4,647,395 4,155,584 20
21 致新 3,941,557 3,909,592 21
22 盛群 3,930,519 3,894,361 22
23 松翰 3,553,363 3,642,339 23
24 茂達 3,486,008 3,043,596 26
25 聯陽 3,440,965 3,561,112 24
26 凌通 2,847,345 3,175,203 25
27 安國 2,725,295 2,793,644 27
28 力積 2,641,685 2,151,048 29
29 尼克森 2,365,558 2,281,983 28
30 創惟 2,200,655 1,438,380 38
31 聚積 2,147,221 1,966,292 32
32 富鼎 2,061,047 2,011,186 31
33 偉詮 1,877,067 1,832,917 34
34 宜特 1,842,909 1,483,180 37
35 祥碩 1,523,927 1,076,803 41

 

36 普誠 1,511,452 1,491,095 36
37 通嘉 1,073,126 1,061,958 43
38 類比科 1,057,934 1,128,407 40
39 禾瑞亞 1,010,968 1,534,544 35
40 虹冠 1,004,640 734,874 46
41 研通 905,457 821,207 44
42 遠翔科 884,696 1,320,355 39
43 海德威 878,953 702,465 47
44 系微 864,733 812,241 45
45 迅杰 705,908 688,388 48
46 佑華微 697,680 651,611 49
47 九暘 665,796 581,903 51
48 鑫創 578,442 495,995 52
49 凱鈺 470,958 301,948 61
50 亞信 469,594 586,147 50
51 矽統 432,323 450,746 53
52 點晶 385,303 335,867 56
53 驊訊 361,645 384,449 55
54 擎泰 353,699 1,076,803 42
55 旺玖 329,209 405,459 54
56 聯傑 322,332 322,879 59
57 通泰 318,592 324,736 58
58 沛亨 290,702 329,698 57
59 金麗科 274,440 264,780 62
60 倚強 256,555 197,838 64
61 安茂 252,780 313,580 60
62 世紀民生 211,304 147,280 65
63 太欣  195,047 255,577 63
64 凌泰  86,290 77,798 67
65 普格  77,659 128,528 66
66 合邦 43,209 33,590 68
　 創傑 　併購下市 2,086,543 30
　 凌耀 　併購下市 1,873,809 33