MS 11 簡介

MS10 是 Dolby 先前推出的 broadcast 解碼標準, 可以解兩路的 audio, 並且

(1) primary 5.1 CH 送去 re-encoder, 也就是 AAC 變 Dolby.

(2) primary down-mix 成 2 CH 輸出

(3) secondary  (Audio Description) down-mix 成 2-CH 和 (2) mix, 給盲人用

MS11 增加了對 media playback 的支援, 而且輸出可以包括 media playback / 2-CH in 的結果.

(1) primary 5.1 CH 送去 re-encoder.

(2) primary 5.1 CH  輸出.

(3) secondary  (Audio Description) 和 (2) 的  mix 成 5.1 CH

(4) 外部的 media playback 5.1 CH decode 後和 (3) 或 (5) mix  成 5.1 CH

(5) 外的 2-CH PCM (比方說麥克風, DVD AO) 和 (3) 或 (4) mix  成 5.1 CH

(6) 最後有一個 2-CH down-mix, 可以輸出 (2) or (3) or (4), 包含了各種可能的選擇.

簡而言之, MS11 把原先放在 MS10 外部的 2CH mix module 移到架構當中, 而內部均保有 5.1 CH 的形態.

MS11 的變化形還包括把後處理的 Dolby Volume (恆定音量之用) 放在 5.1 CH down-mix 後面.

MS11 還沒有出台, 大約在 2010 的 8 月才會出 SDK.

基本上, 大多數的國家都是用 Dolby Digital (AC3) 或是 HE-AAC (Dolby Pulse) 在做音訊的數位廣播. DTS 雖然在藍光的世界占了一席之地, 講到廣播還是得臣服於 Dolby. 因此 Dolby 的架構對 STB 自然是很重要.

«高效能的績效面談技巧» 上課心得

一般人認為, 績效面談是困難的, 因為要說別人的好話容易, 說別人的缺點, 反正別人是不愛聽的, 講了也很難收效. 屬下若是人人都能反躬自省, 那就天下太平了; 不過通常都沒有這麼好的事. 基於這樣的理由, 連主管也不喜歡做績效面談這件工作. 更別說上頭如果規定 5% 要給丙等, 更是得要削足適履~~~

上了這門課之後, 我的想法得到一些啟發. 整理如下, 以便時時自我提醒:

1. 績效面談是績效考核的一部分, 面談只是確認的過程. 因此重點在於績效考核目標的設定.

2. 績效考核制度雖然重要, 但是績效考核的目標設定更是重要. 比方說, 公司的制式面談表格可能是從公司未上櫃的時候就開始用的, 經過了十多年, 已經發揮不出作用. 前一 (半) 年設定的目標, 也不是下一次考核時要檢查的項目,…等等. 所以與其等待公司改進制度, 不如實質上做好目標設定.

3. 目標設定必須符合 smart 的原則, 這句話都已經有點老生常談了. 但是基本上只有做 presentation 的時候會用到它, 平常大家是絕不理會的. 『顧客現在就要』 這句話就可以打死一切, 所以目標訂了也不見得管用, 更別說還有原則了.

不過咧, 如果只有隨機應變, 那麼人人都成了 FAE, 好像也不是件好事情 (嗯, 這樣好像是在講小 m 公司). 在可能的範圍之內, 我們還是得設定每個人該做多少事? 使得工作量大致上與工作能力平衡.  目標訂好了, 就有 review 的依據. 主管和員工算出來的目標達成率就是一樣的, 這樣面談就變得容易達成共識.

4. 評估績效的工具相當多, 多到可以組合成一個金字塔. 但不論評估工具是哪一種? 重點在於可以量化. 在我們這樣的行業, 我想軟體設計工程師可以把 code size, MHz, 開發完成時間, 認證通過時間, 後續 bug 發生的嚴重性與數目列為查核的目標.

簡易版金字塔

公司級指標 –
針對財務, 顧客, 內部流程, 學習成長		 BSC

KPI
部門級指標 KPI

MBO
個人級指標 MBO

PI

JD

 

當然這裡有一個困難, 那就是合理的完成時間究竟是多少? 如果沒有一個類似的例子作為參考, 很容易淪為各說各話. 我記得多年以前, 我們還在做 OCR (optical character recognition) 的時候, 就曾經發生過手寫辨識和印刷辨識的 performance 要如何評比的問題, 究竟誰做得比較好? 老實說也真是不容易衡量.

不要講得太偏科技業, 就算是棒球選手的投手和野手的薪資要怎麼平衡, 其實都是一種藝術. 我們只能依據市場價值來決定不同工作內容的人, 各自應該擁有怎麼樣的身價？先發投手, 中繼投手, 和救援投手的價值不同, 比較起來也困難一點. 但是對於同樣是先發投手, 要評比起來就容易了. 這也就是小 leader, 或是三級主管要做的事. 工作內容差距愈大, 就愈需要高層來判斷.

5. 考核成績可能起起落落, 一時考核結果不理想沒有關係. 只要能夠讓主管和部屬充分溝通, 難用的人也可能會變得好用. 新任主管可能覺得每個人都很難用, 但是只要正確地引導, 經過一段時間, 或許可以讓原本要砍掉的人變成好用的部屬.

上課的講師提到一個觀念讓我印象深刻, 大概人資做久了, 真的會把人力當作資源, 哈! 他說, 如果新主管覺得下面的人難用, 想要全部砍掉重練他都沒有意見, 只要該位主管同意:

a. 所有的人都自己訓練, 不要動用其他人力資源來協助.

b. 整體的 performance 不能低於過去. 比方說本來的人雖然難用, 但是還有 70 分的水準, 但是砍掉重練的過程中, 分數不得低於 70 分.

難用的定義也不限於屬下能力不好, 比方說新任主管是從一般員工中提拔的, 過去的同事變成了部屬, 這些老同事如果要挑戰主管的行為, 就符合砍掉的條件. 我記得前幾期 Cheers 雜誌說, 日本人在這方面是自助式的, 如果兩個人競爭同一個職位,  A 升官了, B 就會自動請辭. 在杜拉拉升職記裡面也有這樣的橋段, 不過結果是搗蛋的 B 被慰留, 但是調到別的單位去了.

6. 如果新任主管難以適應主管的工作, 講師的建議是想辦法讓他 (她) 撐過去, 不會考慮讓對方降回原職, 這樣對於提拔該主管的高層, 以及升官的新主管都比較好. 對於團隊來說, 或許也沒有比較壞, 因為主管和部屬有時候利益是對立的, 換了誰去做壞人, 其實差不了多少. 重點是這些被升任的人, 至少要有足夠的條件與歷練. 否則就會連誰好誰差都看不出來~~~

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這門課的學員裡面有一大部分都是人資, 我很納悶別的公司是如何打考績的? 人資要怎麼樣評比大家專業的高下啊? 如果她們 (大多是女性) 不是來學如何打考績? 或許是在學如何改善公司的考核制度吧? 我以前在工研院, 考核是依據先前訂下的年度目標, 聽說 Google 的考核是看 KPI. 螃蟹公司的考核嘛, 其實只有做到談薪水和獎金, 應該還有改進的空間. 我想可以把沒啥意義的工作能力/態度/ 績效等第表拿掉, 把工作目標的達成率放在考核表的第一頁.

日文形容詞的過去式

因為出差的關係, 我錯過了一堂日文課. 特別找了同學的筆記, 把進度給補上.

這一課講的是日文的形容詞的時態. 我想日本人大概不是什麼徐福的後裔 (秦始皇時代跑到日本), 中文哪有形容詞的過去式啊, 不就是 "了", XX了 就一了百了了.

如果是　い　形容詞, 過去式就去掉　い, 加上　かっだ. 大家可以能在日劇中聽過 "有咖打"　（よかっだ）, 就是這樣來的. 它也就是　いい 的不規則變化.

如果是　 な 　形容詞, 過去式就是去掉　な, 加上 　でした.

他們的否定形是這樣:

かった　→　くなかった

でした →　じゃ　ありませんでした

 

[例句 1]

京都 は　靜かでしたか

いいえ　靜かじゃ　ありませんでした

[例句 2]

天氣は　よかったですか

いいえ　あまり　よくなかったです

誰不食肉麋?

今天一些媒體報導, 勞委會主委王如玄表示 "(大專生) 要是沒有兩萬二方案，這些人一毛都沒有", 引起鄉民撻伐, 批評她 "腦殘", "何不食肉麋" 等等. 甚至於還有些有臉面的人物, 也上電視學鄉民講一樣的話.

腦殘的說法適不適當自有公論, 但 "何不食肉麋" 批判, 怎麼樣講也講不通啊! 如果王主委說: "兩萬二哪夠啊, 據說陳幸妤月入幾十萬都喊辛苦呢?" 那就的確無愧於 "何不食肉麋" 一詞, 王主委肯定不知民間疾苦. 但是她認為兩萬二不少了, 這麼說並沒有錯.

當今之世, 七分就可以上大學. 只要有心, 人人皆可以是大專生. 如果大專生都有月薪 22 K 可拿, 我們還需要怕 ECFA 之後, 四川的勞工會背著扁擔來搶藍領市場嗎? 再看看洋華的員工投書, 可以避免失業, 又保障月入兩萬二, 已經不知道多大的福報了. 能做金城武, 誰願意當王老五呢?

http://www.coolloud.org.tw/node/51352 請把我們當「人」看
一個洋華員工的投書

…

因為訂單量爆增，洋華在短時間內擴張得太快，中間的管理階層卻還是停留在傳統的軍事化管理，當我們的主管接到上面通知：「這個月內產量要趕出來！」他們為了衝高產量就會逼我們每天延長下班時間，又把週末、國定假日的休假都取消，叫我們來工廠趕工。

去年有一次颱風天，外面風雨淒厲，班長還打電話叫我去上班，可是如果出門發生什麼意外誰來照顧我的小孩呢？我就抵死不願意，那天就真的沒去上班，結果隔天我就馬上被班長約談了，說我態度不好，不配合加班，班長很生氣對我說：「我們洋華光電是沒在放颱風假的啦！」。

大家還記得嗎？以前只要週六日加班，每天薪水就能多加五百元。一個月拼一點不要休息，就能多三、四千元，算一算一個月就有三萬四、五了。這筆加班費對很多人來說，只是一筆小錢，有必要為了這樣搞壞身體嗎？但是對我來說，一個月三千元，就可以幫我兒子多繳一學期的營養午餐費，就可以讓我女兒自己去買晚餐的時候吃好一點的東西。你問我這麼累、錢這麼少，為甚麼不去找好一點的工作？找不到啊！我年紀這麼大了，外面還有誰要我?我有工作就要盡量做啊！做到死也要做啊！

後來，公司竟然改成，週末兩天都要加班才能加五百！再後來五百元完全取消了，如果不去加班還會威脅我們要倒扣！結果現在每個月做到要死要活，每天都12個小時，星期六星期日還要來，整個月下來只能領到三萬一、三萬二，何副總還跟大家說，五百塊本來就是誤解，這不是常態性的，他都有問過勞工局了。這些規則朝令夕改，扣錢名目總是很多，我只是很想問問大家，公司這種條件，為甚麼還有什麼資格一直要求我們加班趕訂單？還要求我們要對公司有什麼向心力？

我們公司的員工餐廳，每到假日，就有很多幼童在那裡看電視，難道是因為公司的電視比較好看嗎？就是因為公司強迫加班，我們的員工裡面有很多單親媽媽、或者沒辦法請人顧小孩的弱勢家庭，所以他們只好把小孩帶來員工餐廳，把小孩丟在那裡看電視，下班再接他們回家。那些父母的心也懸在那裡，小還在那裡沒有人顧，發生意外誰要負責呢？我假日加班的時候，我的女兒都單獨在家我也不放心，要是有個地震、還是火災怎麼辦？每天我都在擔心的氣氛底下工作，但是不工作又不行，我也很想要有時間陪陪孩子。幸好他們現在都大一點了，不然我真的會很苦惱。

我們為公司做牛做馬，得到了什麼？去年公司股票大漲，所有主管級以上人員、工程師、行政人員、連總機小妹，都有分紅或配股大賺了一筆，年終都分到可觀的紅利。唯獨我們這幾百個第一線技術員，沒有股票不說，年終還少得可憐。我覺得很不解，為公司創造可觀的淨利的這一塊一塊漂亮的智慧型觸控面板，這麼高級和尖端的高科技，難道不是靠我們這些學歷不高的工人日日夜夜把生命消耗在生產線上，犧牲身體，犧牲家庭才製造出來的嗎？為什麼好像所有光環都集中在公司的招牌上，卻從不善待我們這些真正流血流汗的人?

…

附和力

最近大前研一出了一本書叫做 "低 IQ時代", 大力抨擊日本人變笨, 只會跟隨流行, 不思考就追隨流行, 以至於日本成為集體 IQ 最低的國家.

雖然大前老兄堪稱是時代的觀察家, 具有先進的思考能力, 不過我最近發現附和的別人也是一種能力, 姑且稱之為 "附和力". 何謂附和力呢? 就是附和別人想法的力量. 附和力的能量也是非同小可, 簡直可以和獨立思考的能力相提並論.

我觀察到許多大陸來的朋友都有很強的附和力! 他們對任何事情都沒有定見, 聽到哪個好, 就附和哪一個. 我想這樣一來, , 至少怎麼樣也不會是團體中最蠢的人. 但是, 附和也不是人云亦云那麼簡單, 要連續無誤地判斷哪一方是占上風的, 並且從容不迫地投效新的陣容, 其實也是需要很高的技巧與智慧.

在過去, 我看到台灣許多人喜歡用懷疑或是反問的方法來表現自己的智慧. 凡是別人提出的, 先來個 "不一定", "不見得" 再說, 然後立刻或是 "邊說邊想", 出對方言語中的破綻並加以反駁. 這種做法需要強勢的勇氣, 和過人的機智, 才能展現出高人一等的風範. 但善於附和也是很強的力量, 畢竟人上之人頂多只占人口的一兩個百分點, 大多數的人都需要從別人的身上得到智慧. 能做好這點, 也算是不錯了!