今天早上 conference call 聽到 D 公司的人說, XX decoder 需要 license, 但 XX program 只是 side letter, 不需要 license. 雖然聽得明白, 但是還有點疑惑. Side Letter 的本意是什麼啊?
Side letter 原來的意思是寫完了一封信 (letter), 然後再加了補充在旁邊 (side), 所以這個補充就成了ˊ side letter. Side letter 的內容應該和 (合約) 本文沒有直接的關係. 如果是針對本文所做的補充或是修改, 稱為 "side settlements" 或是 "settlement agreements"
Side letter 和合約的本文一樣有效, 但是它如果和本文有牴觸, 可能被法院視為無效.
國際投資客索羅斯先生有一套反射理論, 據他的兒子說, 那是唬人的, 其實他老爸根本沒有什麼理論.
我稍微研究了一下, 覺得索羅斯老大雖然喜歡賣弄, 連黑格爾唯心論和馬克思唯物論都扯進來了, 但是這個理論算是言之有物. 反射 (reflexivity) 一詞來自法文的文法, 表是主詞和受詞是同一個人. 為什麼這麼說呢? 因為索羅斯認為, 參與金融投資的人, 既是市場活動的觀察者, 又是影響市場的參與者.
y = f(x) 認識函數, 被動函數, 觀察者對於市場的認知
x = g(y) 參與函數, 積極函數, 參與者對市場的影響
因為兩者產生交互作用, 因此這是兩個遞廻函數 (recursive functions) 才對.
傳統經濟學的理論中, 認為供需平衡只和市場價格, 邊際成本 (margin cost), 邊際效用 (margin utility) 有關, 並沒有考慮到價格是可以被操縱的, 只能說是一種煉金師的魔術, 完全禁不起科學的檢驗. 所以索羅斯寫了一本 "金融煉金術" (The Alchemy of Finance), 專門駁斥傳統經濟學理論就像煉金術一樣不合理. 如果看了這本書的書名, 以為可以學到從股市提領現金的技巧, 那就大錯特錯了.
在辦公室, bug 都發在 Mantis 上, 我們鎮日與它為伍. “這個 bug 只有 720P 60 Hz 會發生, 可是我不知道怎麼看?" “喔! 這個 bug 是 Isometry 發的, 因為 3 個月前的 video 設的 HDMI data island 不夠的關係, 要問 QA 是不是 video 沒更新?" 這是昨天才發生的 Mantis 對話. 不但要解現在的 bug, 古代的 bug 也要記住.
回家之後, 也有 mantis. 前幾天看到一隻可能是 mantis 媽媽停在門鈴上.門鈴的右邊有一些咖啡色的點點, 應該就是螳螂蛋吧?!
今天一窩數十到上百隻 mantis 寶寶, 完全占領了我家二樓的九重葛, 迎風….迎風休息, 蔚為奇觀
話說我老婆陰錯陽差地收養了一隻貓後, 聽說貓咪吃了貓草 (CATNIP) 會很 high, 還可以幫助消化. 於是她就 “大手筆" 地買了貓草回來試用 [1]. 豈知我家的貓對那罐貓草一點興趣也沒有, 讓她分外地挫折. 整罐貓草只好拿去送別人. 而別家的貓確實吃得很開心啊!? 仔細看了貓草相關的說明, 才知道大約 2/5~1/2 的貓咪其實不愛貓草啊! [2]
不過, 後來又發現了一件趣事. 那就是我家的貓對於某種不知名的草很感興趣. 只要看到就吃個不停, 還會發出呼嚕呼嚕的聲音. 在網上找了找, 很多人都提到家裡的貓愛吃草. 草的種類也不盡相同. 所以我暫時做一個結論, 那就是: 人怕押錯寶, 貓怕餵錯草~~~
當然, 貓兒光吃草也不會飽. 牠的最愛是偉嘉 “妙鮮包". 不過這個妙鮮包對貓咪的吸引力太強了, 貓貓竟然跳上灶台, 把一大包的飼料咬破, 然後狂吃到吐! 從此以後, 老婆就用妙鮮包腥味太重這個理由, 再也不買了.
[note]
1. 所謂大手筆是指: 養黃金鼠的時候, 完全不用額外花錢, 鼠輩們就愈養愈多. 要為寵物買奢侈品還是第一次.
2. 對貓草的詳細說明. http://catcat88.netfirms.com/catnipc.htm
這本書的作者是 Michael Marquardt, 譯者是方吉人女士. 當初買這本書的時候, 心裡也在想這個問題, 所以就隨手買下, 但說實在的已經閒置多年. 質問力剛好也是弘兼憲史書中所提到的指導力的主軸, 對於沒有經驗的人要用教導, 而有工作力的屬下要用指導. 一旦發動了指導的模式, 當然就不能一昧地自己說, 還要聽聽看對方講什麼?
然而, 在弘兼憲史的書中, 主管幾乎是無所不能的, 所以他們的質問往往是一種包裝, 主管已經知道目標是什麼? 只不過要屬下去思考: 我的目標是什麼? 然後主管再去引導屬下思考現狀和目標的差距, 以及如何達成目標.
但是在本書當中, 作者完全把命令和質問當作完全不同的管理方式. 無論經驗多還是少, 作者一律認為應該要用問問題來管理. 也就是說, 主管要承認自己是無知的, 然後請大家把想法都說出來. 最後再由會問問題, 思路清晰的主管, 指引大家走到正確的方向. 除了答案明確的技術問題, 包括公司的願景也都是上問下, 下答上, 然後才由主管拍板定案. 如果在日本人的心目中, 大概覺得這樣有點不可思議吧!?
在問題的表達方式上, 弘兼憲史認為可以用 I 來代替 You. 與其說 “你怎麼會捅出這麼大的簍子呢?" , 不如說 “這樣結果讓公司的人都很煩惱啊!" 也就是避免把對方當作問題的主詞. 但本書的作者是以我們平常熟悉的說法來區隔: 一個是批評性的問題, 一個是學習性(建設性)的問題. 我們要避免問批評性的問題, 而是以學習的心態去問問題, 以便找出我們需要的答案.
[反例] “終身編號 1314947733 (一生一世就是淒淒慘慘), 你的 bug 解了沒?" 這不是質問. 而且這是一個封閉性的問題, 不但不會得到我們要的訊息, 反而造成關係的緊張, 連真正的問題也問不出答案了.
弘兼憲史重視問問題的情境, 需要讓屬下信任自己, 並且願意說出心裡的話. 本書的作者比較沒那麼感性, 他著重在事先做好準備, 問對的問題, 傾聽, 然後找出方向. 無論如何, 傾聽都被視為是問問題的一大關鍵. 另外一個關鍵在於行動, 本書說, 如果只是傾聽而不行動, 不久就會被看穿, 日後也很難再聽到真實的聲音.
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