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第十章 “養成福爾摩斯的眼光與行動力", 以及第十一章 “別被會計的詭計騙了", 可以說是公主復仇記. 公司生產管理部的大森主任並不希望由紀可以在一年後順利過關, 因此他自作主張, 放行一批不合格的服裝, 而導致大量的退貨.

“退貨對於經營來說是最糟的現象. 因為好不容易做出來, 交給顧客的產品, 又再度回到公司來被人丟棄. 而且, 所有運費都還由公司負擔, 真可謂浪費至極." 安曇教授這麼說.

另外一位討厭由紀的會計部主任齊藤, 則是採用敷衍了事的方法. 退貨導致的虧損, 他卻以那不是會計的工作而拒絕回答.

教授說: “會計是一種經營資訊, 會計的負責人必須要有經營者的觀點才行, 但他卻沒有那樣的觀點 !" 既然會計主任不夠資格, 那麼深為社長的由紀就得當福爾摩斯搞清楚這件事.

經過一年之後, 銀行行長高田來驗收由紀的經營績效. 此時大森卻交出一張虧損的成績單. “這責任在於身為最高負責人的妳, 妳應該負起責任辭去社長一職." 換言之就是想順便逼退老闆了.

由紀經過一年的訓練, 要求看去年和今年的財務報表和現金流量表. 當然這裡有幾頁大森推拖和老闆發火的插曲, 還滿有趣的. 重點是明明賺錢的公司, 也可以做出虧損的業績. 主要的手法是做出損益表上的虧損.

由紀能夠自己找出問題, 高田行長也肯定她的能力, 因此結局皆大歡喜. 除了大森和齊藤提早退休之外.

最後安曇教授把由紀的夢想 (公司的經營願景) 和財務連結起來, 做成下面這章平衡計分卡.

終章的部分, 安曇教授收到了他的空白支票, 表示學會計的人並不做白工. 話說他每次上課幾乎都白吃白喝 (我只記得他帶過兩瓶紅酒, 和由紀媽媽聚餐時的 Barolo – p115, 香奈兒那章的侯松謝格拉 – p175), 大部分都是去吃好料, 其實已經賺了不少錢了吧?

至於為何壽司要轉來轉去呢? 因為若是高級料理 (大肚肉) 也可以大量被消費的話, 他就等於是高價值的鰶魚, 一樣可以快速周轉. 所以迴轉壽司店可以大量進貨, 利用有高檔料理這個誘因來吸引顧客, 並且達到提高單價, 快速周轉的效果. 

本書的第四章在講 PDCA, 所以標題叫做考試不訂正的孩子成績差.

第五章, 餃子店與高級法國餐廳哪個賺錢? 餃子店的損益兩平點比較低, 要賺也賺不多, 但虧也虧不到哪裡去. 反之法國餐廳的損益兩平點較高, 不是大賺就是大虧. 為了彌補固定費的開銷, 必須抓更高的毛利.

第六章, 香奈兒為何那麼貴? 這章在講品牌的價值. 這章裡面, 由紀決定只做女性服裝, 把男人和兒童服裝都捨棄. 只做自己最專精, 夢想最明確的產品.

第七章, 小心整形美女. 所謂的整形美女就是美化過的財報. 對於會計專家來說, 美化過的財報還是有跡可循的. 首先看資產負債表. 為了虛構利潤, 又沒能掏出現金, 只能去動庫存和應收帳款.

所以專家會比較前三期的報表, 包括資產負債表, 現金流量表等等. 那麼任何一期想要做出重大差異, 都難逃法眼. 如果只懂得看一期是不夠的. 再來, 差異的本身是正常的, 例如業績的確有可能逐步上升. 所以另一個重點是要能夠解釋 “差異" 從何而來. 以前我看螃蟹公司的財報, 每次都會說和前期差異 xx 元, 係因 xxxx 所致. 我都覺得有點多餘. 看了本篇之後才知道背後的意義.

第八章是 “愈煞風景的工廠愈賺錢".  降低成本的要點有三個:

1. 工廠維持費.

2. 材料費.

3. 生產速度.

工廠的費用並不是固定的. 比方說水電費就可以節省. 另外, 減少不具生產力的活動也可以提高工廠的價值. 要看出哪裡浪費要用到 “新會計手法". 有些活動沒有價值, 做了反而減少生產力.

在材料費方面, 為了撿便宜而大量採購, 在庫房中堆積不會再用道的原料, 這些都是浪費.

最後是生產速度, 如果在下雨天躲雨, 大家都會快跑. 這表示速度可以讓身體少沾水, 也就是只需要更少的維持費用.

第九章 “決斷 – 前進還是後退" 很精彩. 生產管理部主任大森主章進軍中國或是外包, 他提出的節省模型是這樣的:

由紀無法判斷, 於是求教老師. 老師的模型完全不同.

因為公司生產的費用是沉沒的成本, 所以外包之後仍然要花這麼多錢. 如果多花加班費就可以搞定, 完全沒有外包的必要. 我想此處的例外是搬廠到海外, 日本總部就此關閉, 或是外包商有獨特的技術; 在此兩個條件下, 外包或是設廠就有意義.

本書是從日文翻譯過來的 “漫畫", 副標題是 “你一定用得到的財務知識", 作者是 “林總", 繪畫由武井宏文執筆, 譯者是江裕真. 林總是何許人也? 書上說他是日本中央大學會計系畢業的會計師, 目前擔任林總聯合股份有限公司的董事長. 而本書原來的書名似乎是另外一個副標題 “餃子屋と高級フレソチでは、どちらが儲かるか" (煎餃店和高級法國餐廳哪個比較賺錢?), 總之這也是書名的一部分.

相較於一般號稱輕鬆可以讀懂財務報表的書, 這本書選擇用漫畫來表達這門學問, 真是不可能再更淺顯易懂了. 這個故事的背景發生在本書的第二格 (第一格是 “咦?" 這個字), 矢吹由紀的老爸死了, 所以她突然接下社長一職. 原本在老爸的公司 Hanna 裡面擔任服裝設計師的小女孩, 瞬間就得接掌大位.

很不幸的, 矢吹這家公司是個爛攤子. 所以第二天往來銀行的高田五郎行長就來下指導棋. 原來文京銀行早就希望前任社長能夠進行裁員, 但前社長始終不能做到. 高田行長認為矢吹由紀不可能帶領公司起死回生, 所以直接要求她裁員, 不再給予任何空間. 雙方約定一年後, 文京銀行就來驗收  Hanna 的經營狀況. 並且在這一年內, 文京銀行不會再給予 Hanna 任何融資. 不但要求矢吹由紀把房子繼續拿來擔保, 還要以個人擔保公司的債務.

當然, 這是故事的布局, 所以也就不需要太挑剔銀行為什麼要給一年時間, 還有叫小女孩個人擔保有啥用了? 總之,  Hanna 原來只是個空殼子, 根本就不值多少錢. 女主角為了解決問題, 只好回家問媽媽. 媽媽說: 我們家樓上住了有會計師資格的上市公司社長, 雖然他的爆炸頭有點噁心, 不過他在研究所教會計喔? (這根本就是作者的經歷) 於是乎, 女主角立刻就跑上樓請他指導. 爆炸頭的安曇看到由紀還算是個正妹, 於是答應幫忙她. 幫忙的條件是: 1. 每個月上課一次, 所教的事一定在當月執行, 2. 一面吃美食一面上課, 3. 報酬在一年後支付, 由安曇決定收多少錢.

不消說, 在這種狀況下, 不管是什麼不平等條約, 由紀都會簽. 搞定人設之後, 故事就正式開始了.

第一章. 會計是騙人畫, 隱藏畫. 會計只是個近似值, 沒有一定的準則. 只要保有一致性, 就合於會計的原則. 也因為這樣, 會計很容易做假.

第二章, 提升現金製造機的效率吧. 組織重整不一定要裁員, 它的本質像是減肥. 減肥最快的方法是去除贅肉, 公司的贅肉與其說是員工, 不如說是閒置的設備, 原料, 半成品與庫存等等. 資產負債表就像是公司的 X 光片, 這台現金製造機的哪一部分產生問題, 可以從這裡看出來, 再來就是把這些東西變成現金. 

提升公司的 (新陳代謝) 效率, 也可以達到瘦身的目的.  現金和利潤是兩回事, 我們希望公司產生現金, 而非只是產生利潤. 現金製造機的性能好不好, 可以看 “保留盈餘 (含當期利益)".

第三章, 鮪魚大肚肉為何不賺錢?

好吃的大肚肉和便宜的鰶魚哪個比較賺錢? 鰶魚的投資每天周轉一次, 由於每天都要投資一次, 所以一整個月都拿不回這筆錢. 大肚肉的投資也是要押一整個月, 只不過大肚肉要花一個月才能賣完, 所以滯留資金逐日下降呈現一個三角形. 無論是看利潤或是滯留資金, 鰶魚都狂勝大肚肉.

不過現金流量不只是 “選擇賣哪個產品?" 這麼簡單, 有時候什麼都得賣, 有時候又要割捨. 我們要決定從哪個 cash flow (CF) 流到哪一個? 在公司狀況不好的時候借錢擴張, 就是拿財務 CF 去挹注投資 CF, 像是買了新的生產設備, 準備大賺一票. 理想上可以從營業 CF 賺到錢來還財務 CF. 但如果經營得不理想, 不但營業活動沒有改善, 財務的破洞反而更大.

由紀在這一章決定賣掉北海道的工廠. 此舉可以改善財務 CF, 以及營業 CF. 雖然對於投資 CF 沒有正面的作用, 可能會導致競爭力的下降, 不過這是最佳的決定. 社長可以做的事情是選擇最佳的時機, 為北海道工廠賣個好價錢, 然後拿賣出的錢來投資.

本書進到第三章之後, 慢慢也逼近了實務面. 第一章講 “設定目標", 第二章講 “建立分析架構", 第三章講 “進行分析", 第四章講 “發展解決方法". 而縱貫整個過程的動作是 “達成與利害關係人的共識", 這是第五章.

本書把利害關係人稱之為大象, 不用說這是指不太能隨意丟棄, 不合作就會變得很礙事的巨大資源. 如果在公司執行重大的改革, 卻完全不讓大象參與, 它很可能就會變成礙事的大象. 如果不想他們便成麻煩, 必然要早期讓他們加入改革的行列. 當然, 有時候這些利害關係人本來就是被 “改革" 的對象, 因此他們不可能直接變成夥伴. 不過安頓大象是改革能否成功的關係因素之二.

那麼第一個關鍵因素是什麼呢? 那就是帶頭大哥. 問題愈重要, 帶頭者層級就要愈高. 這是我們在前一篇整理中就提到的概念. 第三個成功因素是建立組織. 光說不練, 或是做點相關的動作意思意思, 都會導致企業變革的失敗, 其實就算是減重都會失敗. 每天少吃一餐這種減重法就叫做意思意思, 也不能說沒做事, 但是這個方法並不保證會變瘦. 因此我們可以知道沒有建立合理的團隊, 讓他們專職在改革的目標上, 最後目標就會自動飄掉.

現在回過頭來看 “進行分析".  作者舉一個建設遊樂園的例子給我們參考. 首先這家公司和其他公司都一樣, 分析了 “神仙島遊樂園" 應該有 6% 的市占率, 這每年五十萬的遊客將可以保證企業的獲利. 不過事實上, 每年來到這個遊樂場的客人從來沒有超過 24 萬人, 所以這家公司每年都虧錢.

似曾相似的場景期時出現在很多的公司當中, 雖然大家都知道要看 SAM 和 TAM [註], 然後算出預定的 SOM. 不過我倒是真的很少聽到過合理的計算方式. 除非我的客人是市場的寡佔者, 它又只有兩個供應商, 這樣我就可以十拿九穩地估計出合理的營業額.  作者特別拿了一個 “曲棍球棍" 曲線來說明, 一家公司不太可能有這樣的成長, 故此種數據禁不起分析. 我們要合理地懷疑這種假資訊並且加以排除.

在發展解決方案的部分, 作者要求實際的行動. 聯合國譴責蘇丹的內戰算不算行動呢? 不算! 因為聯合國除了動動嘴皮, 並沒有干預他們的行動. 當然, 如果真的干預就叫作戰爭了, 這並不是聯合國敢於扮演的角色. 因此動口對他們來說也是恰如其分. 換言之, 對於一家亟待變革的企業, 這樣的宣示同樣是空談. 真正要解決問題, 就給有行動. 可能只需三五個有效的行動就能讓公司變好 – 那種意思意思的行動不算.

想要有三五個有效的方案, 首先就要集思廣益. 幕僚不能只帶著一個方案去見老闆, 這樣等於在強迫老闆做選擇, 甚至也汙辱大家的智慧. 想要產生很多個潛在的好主意, 就必須讓更多的人參與. 其實業界並不乏資深員工接手老闆不要的公司, 反而把公司做起來的例子 – 像是台灣佳能 (1300人救活一個產業的故事). 所以好主意其實是存在的. 同理, 主管不能拿著心中既定的方案推銷給員工, 如果這樣竟然有效, 就表示主管從來都沒有錯, 只是大家執行不力. 但經營不善的企業有多少比例純粹是因為這樣才失敗的呢?

有了方案, 還有一種東西叫做策略, 它和前者是相輔相成的. 策略一共有下面幾種:

1. 強勢領導 (power play)

2. 改變結構  (類似組織重整)

3. 給予誘因 (胡蘿蔔)

4. 白紙策略  (blank sheet – 打掉重練)

5. 推動學習 (靠學習改變頭腦)

6. 換人 (做做看)

不過策略不等於方案, 只有策略而沒有方案還是不能解決問題.

[註]

TAM：total available market 總市場容量
SAM：served available market 目標市場容量
SOM：share of market 市場占有率

這本書的書名很有趣, 我隨手翻了翻覺得還不錯, 就這樣買下了它. 什麼是 “背對問題的思考"? 我覺得翻譯地直白了點, 英文的書名是 “Thinking Backwards – the art of problem solving in business", 這裡面沒有提到 “問題" 這個關鍵字. 如果不嫌麻煩, 我覺得書名應該類似: 思考問題的背後的解答. 但無疑地現在這個書名比較吸引人注意.

本書的作者有兩位, 他們分別是波士頓顧問集團前顧問 – 范.哈斯垂特, 和麥肯錫顧問公司前顧問馬汀.史波瓦, 譯者是謝樹寬先生. 簡單地說, 作者認為大家花太多時間在分析問題了. 有時問題牽扯不清, 有時問題也會被推來推去. 比較好的狀況下, 大家即使不互相卸責, 也很難找出出錯的環節. 既然大家都可能有點責任, 解決這些問題當然就顯得很困難.

作者認為不如先看企業想要達到的野心是什麼? 我們只要往終極目標去做就對了, 不要執著於問自己問題出在哪裡? 整體而言, 企業要做這三件事:

1. Think backwards (p19: 翻譯為背對問題的思考) – 找出目標, 把野心講清楚, 制訂達成目標的方法.

2. 不要懷疑 – 軍中有這麼一句名言. 本書翻譯為 “排除合理的懷疑", 似乎暗示著 “只需要做不合理的懷疑".  而這個標題的說明是 “想法的改變來自於事實和經過考驗的邏輯推論, 而不是因為懷疑就改變想法."  看來並沒有要強調懷疑的好, 而是強調懷疑的不好. 所以我乾脆記住 “不要懷疑" 比較簡單.

3. 決定不是最重要的, 重要的是追蹤和互動 – 書上說: “做決定無關痛癢, 干預才是王道." 這和我們追同仁的 bug 一樣. 因為大家都很忙, 光是發 bug 不保證會有進度, 我們要確實知道同仁已經注意到這個 bug, 而且排進他或她的行事曆才能保證進度一如預期. 如果同仁實在沒空解這個 bug, 至少主管會在第一天知道, 而不是最後一秒.

接下來我們就要設定正確的目標啦! 什麼是正確的目標? 世界上有太多人討論這個問題了, 所以幾乎不用浪費唇舌. 雖然作者把 smart 原則摘要成 S (有方向) + M (可度量) + A (有標準),  我們可以當作沒看見 . 作者提到真正重要的事情是: 用野心取代目標. 不消說, 野心是指做大事 –  像是信長之野望. ^^ 

當我們要解決的是規模較小問題 (如: 財務小漏洞) – 那麼我們需要一個小團隊投入幾個星期的心力. 如果是公司策略的改變 – 收購領導品牌或是建立有競爭力的新部門, 這種問題就不只是微幅改進, 而是應該由執行長親自出馬, 率領內部高階主管與外援來完成. 當我們用錯誤的規模去解決問題, 作者認為這是對野心的認識不清楚. 既使花了很多力氣, 也會徒勞無功.

因此, 一般人所採用的 “問題處理法" 是作者認為比較不妥的. 他們認為要直視 “解答處理法". 與其一直在分析問題, 找出問題背後的問題, 不如直接進入解答問題的模式 – 也就是作者所說的 “建立分析架構". 只要看到問題, 就先想解法. 如果問題很大很複雜, 就各個擊破 – 書上稱之為 “步步為營處理法".

各位讀到這裡, 應該知道這兩位作者和別的管理顧問有甚麼不同了.  大多數的管理顧問並沒有完整的解決問題方式, 他們花很多的時間收集資料, 了解狀況, 分析資料. 最後誘導經理人自己找出解決問題的方法. 而在本書中, 顧問們竟然強調要一針見血, 直擊正確解答, 避免不必要的分析拖延病情, 確實需要不小的道德勇氣.